基于供应链S工厂业务流程再造研究

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摘 要：现今制造技术以及信息技术的飞速发展，并伴随着管理体制的不断更新，传统的制造业面临着越来越多的挑战。面对复杂多变的市场和各种各样的客户需求，如何适应市场已经成为了每个制造型企业所面临的问题。现在有越来越多的企业认识到了这一点。并朝着以供应链为基础，建立一条精益、高效的供应链网络为目标，进行可持续的流程而努力。

本文首先对供应链管理和业务流程再造的基本理论进行了调研，并融入了业务过程管理（BPM）的理念，结合集成信息系统体系结构（ARIS）管理体系，并融入JIT思想。详细的描述基于S工厂供应链管理流程再造的策略。

关键词：供应链；流程再造；信息技术；ARIS；流程建模

中图分类号： T-19 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）22-195-3

0 引言

随着中国市场经济贸易区的日趋开放，加大了国内外同行企业的竞争，传统的企业生存模式受到了外部越来越大的冲击。企业需要面对如何降低库存，提高资金流转；降低成本；缩短产品交付周期；提高产品质量；提高客户满意度等问题。为了解决上述这些问题，目前很多企业已经意识到精益高效的供应链网络为目标的流程再造的重要性，在现有信息化技术为主的各种管理技术井喷式发展中，发现适合自己的信息化技术手段，能够迅速帮助企业发现管理过程中的瓶颈，再结合JIT等精益理念的管理思路，能够有效帮助企业在管理过程中长足发展。

1 建模的评价方法

目前现有企业常用的建模方法有PERA、CIM-OSA、Zachman、ARIS等各类的建模方法均有不同的侧重点。其中ARIS采用更有利于描述业务流程三维结构，建立企业更加紧密，对比因素更加全面，可以从不同的视角层次描述深入企业业务。

集成信息系统体系结构（Architecture of Integrated Information system，ARIS），是一种基于过程中的描述。通过ARIS建模体系，描述在业务管理中四个核心问题，需要哪些信息（数据视图），由谁负责（组织视图），做什么（功能视图），为什么这么做（产品服务视图），根据这些理论，以下将会从供应链价值体系分析，从工厂核心竞争力的环节出发，实施业务流程管理再造。

2 工厂核心业务及问题现状

通过对S工厂的研究，主要有三大板块，分别是战略板块、核心业务、职能与控制。而本文主要描述核心业务中的供应链管理。供应链管理的目标是满足顾客，兼顾成本及服务权利，最大化利用现有的资源水平，集成解决冲突目标。但是在实际运行操作过程当中发生相当多的问题，主要表现在以下几个方面。

2.1 供应链信息不强，牛鞭效应显著

工厂信息的传递方式主要还是通过纸质及电话沟通较多。严重影响了信息传递的速度和准确性。再加上在整条供应链上各个节点变化的累计，导致最终后续生产交付与最初设想发生较大的变差，牛鞭效应放大。

2.2 管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计

目前许多的台账主要还是集中在手工记账或是使用EXCEL。在操作层面上，尽管这些操作具有简单方便等优越性，但对于大数据的处理，尤其是统计报表等具有指导意义的数据，无法快速精准提供，更多的情况只能进行事后分析，采取措施后也无法及时准确了解库存占有率及相关数据。

2.3 生产调度、配送缺少合理性

物料配送工厂过去一直采用的是推式管理，这样的模式在以往生产任务不重的情况下，是一种很好的解决缺料疏漏管理的模式。但随着生产任务的加大，设备场地等工作中心的负荷任务加大，如何合理地使用有限资源配置，平衡工作中心的能力负荷加载，就变得至关重要，目前由于缺少对这些信息的准确把握，细节的处理，导致大量的任务不平衡。最终导致设备场地资源瓶颈，产品出又出不来的尴尬窘境。

3 建模分析的基本步骤

3.1 建设目标

针对以上出现的缺陷问题，使流程和制度建设跟上，改进效果充分通过业务活动显现。以问题为导向推进价值为核心的精细化管理，通过流程将责任落实到各级组织和岗位，并通过流程将信息与数据贯穿打通，提高管理协同性。

3.2 建设实施范围

涉及的部门：计划物流部、技术部、质保部、制造部、采购部。

3.3 建设步骤

按照组织视图、功能视图、eEPC流程驱动分别建模。

3.3.1 组织建模

组织视图是用来描述组织单元、层次结构、分解方式、隶属关系，用于描述一个公司的组织结构，包括岗位，角色等信息，便于后面的业务角度展开，他们的关系是相互的。使用两个对象类型描述该模型，组织单元及岗位。下面根据建模实施范围建立组织模型。（图1）

3.3.2 基于功能建模

功能视图是描述过程结构和过程规则，是描述需要实现以及功能和功能之间的关系。根据S工厂核心业务供应链管理，建立功能树模型。每一个功能树模型都可以再细分出子模型，产生下一级的功能树模型，他们之间是相互连接和结合的。下面对功能树模型进行扩展，这里选取配送进行子功能树模型的展开。配送模型的子功能模型，如图2所示。

3.3.3 基于eEPC过程建模

流程视图中的事件驱动流程链（eEPC）是重要的用于描述流程的模型类型，是ARIS建模的核心。数据视图、组织视图、功能视图中的元素要在eEPC建立有效的连接基础上完成建模。本文以配送流程为例详细介绍流程设计过程。配送流程的eEPC驱动流程图，如图3所示。

4 流程优化

4.1 流程优化目标导向

面对日新月异的市场变化，工厂企业应以客户需求为导向，业务流程管理为抓手，建立适应新的发展趋势的管理模式。关注客户需求、流程型管理组织、新技术工具。

4.2 工厂现状模型分析与改造

概括前面所提到的问题，供应链信息不强，牛鞭效应显著；管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计；生产调度、配送缺少合理性；内部流程管理缺陷，“孤岛”现象严重；缺乏管理改进和提升的手段。以下结合配送模型，从业务功能、业务组织、业务组织的层面进行，分析如下：

4.2.1 业务功能

①分析ARIS业务功能。分析以上问题，从供应链功能树的角度出发，如何解决服务好车间和解决信息流的问题。从信息链入手，从局部延伸到全局，从而解决这些问题需要从配送问题出发。分析具体原因，生产调度的不合理性，有一个很大的因素在于生产计划对于前期材料掌控的不确定性，供应链信息流不强，管理方式落后，目前的现状是通过大量每周固定的材料对缝会议去了解情况。这种做法不仅耗时耗力，且信息了解相对滞后，对后续生产安排造成了一定影响。

②改造策略。从工厂目前的策略仓储方面要改造成一个配送中心，配送中心最大的核心任务就是配合好保供和成本之间的关系。从功能业务上需要新增物料预约配送流程。核心思想是要引入细能力计划物料需求计划，结合ERP采用推拉战略，打造信息流。将边界设为配送中心，即生产点上。将技术、计划、采购、质检、入库串联起来，信息共享，为更好地服务生产制造的顺利进行，精简物流供应流程，保障预约发料的顺利运行。

4.2.2 业务流程

分析ARIS业务流程。

①从业务流程角度分析。首先缺少计划性，所有的配送发料环节都是在投料之后，都是在一个比较粗的计划下完成，这就造成了物料流转发放并没有有序地排序，这就造成服务与生产部门计划脱节。由于是小批量多品种的制造模式，在制造加工中，可能有些加工顺序的差异，产生对于材料需求时间上也不一致。显然粗计划是很难满足时间匹配上的要求的。而物料需求管控又直接影响到生产部门生产安排。所以为严肃计划，使生产部门能够有序生产，细化需求计划必不可少。再者信息沟通不畅，在整个配送发料中，涉及许多环节，既有仓储保管发料员，又有制造接收货人员，又有制造调度人员、配运运输人员、质保检验人员等。这里面的连接看似一环接一环，实则并没有很好地连接起来。当制造生产人员下达指令安排计划的时候，那边可能原材料并没有按照原计划进来，或是在检验的过程中出现了问题，最终导致材料无法按计划好的下达。当然前道仓储或质检人员会比较清楚，但制造人员并不清楚，所以他会继续按照拟定好的计划下达指令。时间久了，两者之间就会出现比较大的偏差。虽然通过不停的对缝会议可以减少信息偏差，但实则效率低下。随着厂房的搬迁，这样人与人之间面对面的对缝变的越来越少。这样信息传递的断层又将会出现。要解决这个问题，设计出一条行之有效的共享信息链迫在眉睫。

②改造策略。从策略上来说，需要借鉴好的管理模式，引入准时制生产方式（Just In Time，JIT），从计划角度上说，细化计划，加入细能力计划，介于主生产计划和车间计划之间，起平衡仓储配送和车间生产的桥梁作用。这不仅能对车间生产作用起到指导作用，同时，在材料配送方面能够起到合并配运，起到合理调拨配送的作用，降低运输成本。

此外，从信息链的角度出发，结合目前的改进模式对原有的ERP进行二次开发，目的就是减少信息链上传递上产生的牛鞭效应。预约程序的基础是技术部的BOM表，首先技术部的设计员和工艺工程师在投料前完成投料令号的BOM表建设，并要保证BOM的准确性及完整性。计划物流部下达投料通知单后，生产管理处计划员要及时下达生产订单，并通知计划物流部计划员。原来的流程模式线下纸质流程传递，现改为线上网上流程，并引入预约模式操作。采购计划员接到生产订单下达通知后，对投料令号进行库行平衡，对投料令号中材料进行物料编码的核对，对生产订单中与采购计划不一致的物料进行修改、替换。完成上述工作后，逐行下达预约，以保证预约的有效性。由于网上的共享性，以及预约机制的引入，需求部门（工艺路线上的相关领用部门）可以很容易地看到物料状况，然后需求部门根据投料令号在计划物流部下达的可预约清单中勾选需求物料。并根据物料备货时间提前填写需求时间，及送达工位编号，并要求于每日固定时间点下达预约需求，各工位负责对送达的物料进行清点并在发货清单上签收确认。仓管员每日查看预约需求，根据需求备料至各工位的料箱。对需要质检的物料填写试样号，供质保审核；不需质检复核的物料直接打印备料发货清单随箱发至各工位。对不满足的预约的物料进行跟踪处理。质检员每日查看预约报表，根据仓管员填写试样编号的物料进行确认，并下达确认。计划物流部配送员每日查看预约报表，并打印需求清单与仓管员核对备料情况，对不满足预约的备料在清单上做好标记。并与仓管员一起做好跟踪处理。整个信息链通过ERP传递，变得快捷有效，再有引入预约机制使得上下沟通变得更加通畅。最后从管理的角度出发，开发报表查询功能，最快的能够查询出数据报表，以便后续的管理改进。（图5）

4.2.3 业务组织

由于历史原因，在引入信息系统的同时，大量增设了管理岗位，部分岗位从业务角度分析存在着重叠，在同一岗位上形成人员冗余。效率不高的情况，比如各科室管理员，他们的主要工作是在维护信息系统。这些工作可以通过对部门员工的培训，使各部门业务人员自行完成，从而摆脱系统线上线下并行，效率低下的情况，配送中心的成立，原有的一些组织机构调整，原有的生产管理处的材料管理员并入配送中心转为配送员。

5 结语

过去的传递信息通过纸质版或是会议对缝会的形式来进行信息沟通传达，现有整合之后，通过ERP平台，信息资源共享，信息文档数也相应减少，减少了牛鞭效应的扩大化。引入物料需求计划，结合JIT管理思路，实现计划精细化管理，为各制造基地的生产模式做好铺垫。在整个供应链配送的设计上，也进行了精简，创建功能数的减少，直接体现了工作操作流程上的简便。最后创建事件的减少，也将不确定等待时间尽可能减少，提高了工作效率。缩短了供应链配送周期。