创新为用户而生
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飞利浦一贯坚守的使命是“用有意义的创新改善人们的生活”。您怎么定义“有意义的创新”？
创新是飞利浦的悠久传统和发展动力。在20世纪大部分时间里，我们主要致力于基础研究，从基础研究中去发现新的技术，再利用新的技术去推进新产品的开发。1995年前后，我们逐步认识到，技术创新的意义不在于技术本身，而应该看新技术的应用能否满足客户和消费者的实际需求，也就是说，要实现有意义的创新。于是，飞利浦开始转型，重新调整了公司定位和产品线，把焦点放在了人以及人与技术的互动上。
2013年10月，飞利浦了全新的品牌口号“创新为你”，在新的时代背景下，重新阐释了飞利浦的一贯理念：只有对消费者的需求和渴望有了深入的洞察，在此基础上进行创新才是有意义的。
飞利浦又是怎么来实现“有意义的创新”呢？
我们所说的“有意义的创新”完全扎根在我们系统化的公司创新流程当中。给你举个医疗保健事业部的例子。飞利浦提供核磁共振、X光机等大型医疗设备，帮助医生通过人体扫描来确定病灶。传统上，我们所定义的客户是医院的设备科或放射科医生。但是，在“有意义的创新”这样一个思路下，扫描台上的患者也是我们关注的对象。由于患者在做核磁共振或X光扫描时往往非常紧张和焦虑，甚至恐惧，所以在扫描过程中身体难以保持静止，从而导致扫描影像扭曲或虚化，无法作为诊断依据。这种情况在儿童患者身上尤为明显。于是，我们就想到对具体的扫描环境进行优化，为孩子打造一个充满乐趣，让他们感觉更愉悦、更放松的扫描环境。孩子在扫描台上可以看到各种可爱的动物卡通形象，他们的注意力会被分散，从而更好地配合扫描检查。
为了深入洞察客户及最终用户的需求，我们往往深入一线，到医院进行临床观察，获取一手资料，然后提供创新性的解决方案。
除了到实际使用环境中去观察，飞利浦还有其他什么途径和方法去发掘客户和用户的需求？
其实创新并没有什么魔法。飞利浦拥有多元化的业务组合和丰富的产品线。针对不同的业务领域和不同的产品，了解客户需求的方法和手段也不同，但原则是统一的，即在整个创新过程中始终关注用户的体验，在实际的使用场景中测试和评估创意和产品。
举个例子，城市街道照明的目的之一是提高人们在街道上行走和驾驶的安全。那么什么样的光源以及照明设计才能提升安全感呢？比如说，街上有两个人在行走，若灯光直接投到其中一个人身上，对于在黑暗当中的人，能清楚看到明处的人，就会觉得安全，但被灯光投射的人就会觉得不安全。所以，这不是一个理想的状态，好的道路照明要让每个人都觉得安全。这不是闭门造车得来的，仅仅靠观察也不够，一定要进行测试。我们要选择一个科学的测试点，反复测试。这个测试点可以放在实验室里，也可以选取一段实际的道路。
我们针对不同的照明设计进行测试。我们会问受测者很多问题。这些问题不只是简单的是非题，因为如果你只是单纯地问安全与否的话，受测者会依据你的问题揣测你的意图，给你想要的答案，这就不够客观了。我们会问很多开放性问题，细致了解他们的体验和感受，并透过答案，洞悉他们的需求，然后给出相应的最佳解决方案。比如说，照明有一个安全范围的问题。有的人认为看清方圆10米内的东西就算是安全的，有的人则认为需要更远的距离。如果直接问，他们是不可能直接说出具体的距离的。一个合理的范围是需要研究人员根据问卷、开放式访谈结果进行分析得出的。
客户需求和体验的洞察是一个复杂的过程，不是直接去问就可以获得的，而且会涉及很多领域的研究，包括心理学、生物学、社会学等。
面对本土和全球竞争的加剧，飞利浦正在加速创新步伐，以更快更好地满足客户需求。为此，飞利浦都采取了哪些举措？
首先，从“全球创新”到“本土创新”的转变。我们越来越意识到，以往以美国、欧洲等发达国家为创新中心辐射全球的模式正在悄悄发生改变，因为这种模式无法准确、迅速地把握全球各地市场的实际需求。因此，在飞利浦，我们开始专注于“本土创新”，认为创新应源于对本土市场客户和消费者需求的深入洞察。
其次，建立“端到端”的创新流程。一个产品从有想法到上市需要经历研发、生产、市场、营销等各个环节。以往，我们的做法是一个步骤做完了再做下一个步骤，而现在我们成立一个专门的团队，由负责产品市场、研发、设计、采购、生产、营销等的人员共同参与，在一个产品开发的早期，就紧密协作，全面考虑市场定位、产品特点、市场竞争、价格、营销策略、销售等各个环节。换句话说，各个环节是并行工作的，这样才能加快创新速度，更快地推出符合本地市场需求的产品，获得更强的竞争优势。
最后，倡导开放式创新。这是我们加速创新产品推向市场的重要方式。通过多方合作、技术共享、分工协作、利益共享的开放式创新模式，我们可以最大程度地发挥研发资源的价值，促进技术多元化发展。合作创新意味着更快地进入市场，更低的研发成本，更好地将技术应用于新产品和新服务。
我们会与众多科研机构、大学以及商业伙伴紧密合作。例如，我们有一个三文鱼养殖照明项目。除了照明技术外，我们还需要和其他领域的专家通力合作，如生物学、水产学等。为了向客户提供有意义的创新，我们向水产专家了解三文鱼的生长习性、喂养知识、饲料、生活环境等，并研究照明对水交互作用的影响，以及光照如何影响鱼的生长环境等。基于这样的知识背景和对客户需求的了解，我们的创新才有意义，才能为客户和消费者创造价值。
飞利浦把中国看作除荷兰和美国之外的另一个本土市场。飞利浦如何定义“本土市场”？中国这个“本土市场”又如何衔接全球市场？
“本土市场”意味着中国不再是单纯的产品制造和销售基地，而是与欧洲、美国市场具有同等重要性的另一个总部基地。我们要在中国真正基于本土市场的特点，从产品研发、设计、生产到最终推向市场，建立“端到端”的完整生态系统，打造更贴近本土市场的业务模式。与这一目标相适应，我们在中国加大与创新相关的投资。比如，飞利浦在中国拥有9个研发中心，年研发投入超过1.1亿欧元。2011年1月，飞利浦优质生活事业部旗下的家居护理及厨房电器业务的全球总部移师上海。
我们不仅要“为中国创新”，更要实现“在中国创新”，将在中国实现的创新成果和最佳实践辐射到全球其他市场。如今，很多产品从无到有，本身就是一个基于当地消费需求的本土创新成果。例如，我们最早在研发豆浆机和面条机的时候，就是从中国消费者的饮食习惯和对安全食品的需求出发的。因为中国市场够大，足以支撑起这些产品。但是一个更理想的做法是，我们希望能开发出一个技术平台，使得一个新的技术不仅能为中国所用，还能应用到全球其他市场，产生更大的效益。这就是为什么我们基于豆浆机和面条机这样为中国消费者度身定制的技术平台，在应用上稍作调整，就演变为畅销欧洲市场的煲汤机和意大利面条机。
在专注于“本土创新”的同时，我们发现越来越多的创新不再仅由某一个国家的研发团队单独实现。全球各个研发创新中心之间的通力合作已经成为我们的工作方式。例如，飞利浦在欧美市场热销的智能家居照明产品Hue，就是在荷兰和中国团队的共同努力下完成的。荷兰团队负责软件设计和产品概念，上海研发团队完成了最终的产品设计。