日本便利店与厂商协同开发商品的动因与体制研究

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[摘 要] 近年来，随着人民生活水平不断提高，出现了诸多的大型超市。在日本，超市凭借着可大量采购来降低零售价格的优势给便利店带来很大的冲击;而便利连锁门店数的增加，厂商若能提供差异化商品，必然有利于便利店的发展。因此，日本便利店便与厂商协同开发商品。在7-11与“日清食品”的协作案例中，便利店与厂商都得到了发展。日本便利店与厂商协同开发商品的体制包括鲜食商品开发体制、NB商品开发体制。这种体制下许多科技手段应用于鲜食商品生产，从而保证了产品及时供应，充分发挥情报系统和商品企划员的作用，使便利店与厂商的共赢。

[关键词] 日本;便利店;厂商协同;商品开发;7-11;动因与体制研究

[中图分类号] F830 [文献标识码] B

一、日本便利店与厂商协同开发商品的动因

（一）便利店方面的动因

在日本，超市是便利店的主要竞争业态，超市可通过大量采购来降低零售价格，而便利店在这方面处于劣势。便利店若经营与超市相同的商品，顾客会流向价格更便宜的超市。因此，便利店必须以只有在便利店才能买到的差异化商品来抗衡超市。一般地，便利店开发差异化商品要与厂商协同进行。厂商是否愿意协作，首先取决于便利店的连锁规模。因为门店过少，意味着协作生产的差异化商品达不到经济生产批量，厂商将无利可图或获利微薄。

（二）厂商方面的动因

以前，厂商是以尽可能通过多样化的渠道大量销售本公司品牌产品为目标，但近年来，出现了与特定便利店企业协作开发商品、通过其连锁店铺网进行销售试验的趋势。其背景是：便利店连锁门店数的增加，使得某些厂商在一些单品的销售上借助压制其他业态的便利店一举成为最大的厂商;便利店连锁企业导入了通过总部可迅速收集、计算、分析大量高精度店面情报的系统;而厂商响应便利店的商品开发请求可获得以下好处：新品导入时可优先确保在便利店店面铺货、可进行以自身未发现的消费者需求为目标的商品企划、可利用连锁企业各门店进行市场营销试验。营销试验大致分两类：一类是以事先限制商品销售时间和数量的形式。事先限制销售时间和数量，可使生产、原材料与包装材料的采购、剩余库存等发生的损失最小化。其优点是，试验成功后，厂商可根据其结果应用到后续的面向整个通道的商品开发。另一类是以充分利用伙伴连锁企业优势进行的商品企划的形式，即充分利用协作便利店企业比其竞争者更擅长的领域，例如“麒麟啤酒”利用“7-11”独有的低温物流技术与其协作开发了“醇和酵母”啤酒。当然，协作时厂商也面临一些风险，如减少向其他连锁企业的销售机会，停止订货造成的开发费用与库存费用的无法回收，对品牌评价的负面影响等，但是，厂商在成熟市场中面临严峻的竞争关系，不能无视作为销路的便利店规模的增加;部分加工食品在便利店的销售额没有增长，铺货面积趋于萎缩，厂商为提高在便利店卖场的铺货率，不得不配合便利店开发商品。

二、日本便利店与厂商协同开发商品的事例

日本现代零售业态的多样化引发了厂商商品开发概念的巨大变革，其表现是：厂商意识到面向全部渠道的商品开发变得困难，开始有意识地根据不同业态的要求开发新商品;厂商意识到自身拥有的技术力、消费者调查能力与零售店拥有的把握实际需求与店面支援机能的互补作用及其带来的相乘效果。7-11与“日清食品”的协作就是一例。2000年4月，7-11与日清食品协同开发了用杯面再现著名拉面店的食品“名店采购系列”，它仅在7-11销售，上市一年半就售出3000万份。开发该商品时，7-11通过店铺内杂志的销售情况，确立了消费者对杯面的关心从特定地域口味向特定店口味转移的假说，并以商品化为目标。不过，用杯面再现名店口味需要相当的技术。于是，7-11打算让商品力极强的日清食品来开发。当时，日清食品以从不做共同开发的企业而闻名。为了劝说日清，7-11甚至借助POS数据，向日清提供其鸡蛋杯面受再现特定地域风味的当地系列杯面的影响销售额下滑的情报，同时还约定，如果协作开发，7-11将优先腾出店面资源销售所开发的商品。最终，在对双方都有利的情形下，协同开发商品才得以顺利进行。“全家”与“calbee”的协作也是一例。全家自2003年开始运营DCM（需求链管理）系统，许多加工食品厂商和饮料厂商也利用这一系统。全家使用DCM系统向厂商明示店铺数据，加强与厂商的相互联系，但在此前，对明示作为企业交易秘密的销售数据的顾虑很大。从2003年起，calbee指名全家作为其新品的试销店。全家认为，如果能被指定为试销店，不仅可备有其他店没有的货品，还能发挥最早销售的优势，甚至有可能在全国销售后也能优先从厂家进货。calbee之所以选择全家，是因为全家决定用DCM系统每天向其提供新品销售数据。以前，获得销售数据存在较长时滞，对商品展开的判断很迟缓，而借助全家的DCM系统，在翌日早晨即可确认前一日销售数据，不仅明示销售数据和配送中心库存数，还明示商品的店铺导入率（实际导入该商品的店铺在所有全家店铺中所占比例）。如果某商品的导入率低于目标，厂商可快速做出反应，而在以往，厂商是无法弄到准确数值的。

三、日本便利店与厂商协同开发商品的体制：以7-11为例

（一）鲜食商品开发体制：工场专用化与厂商专用化

日本便利店历来重视鲜食商品的开发。因为鲜食适合买后即消费的便利店概念;在鲜食领域不存在NB（national brand，厂商品牌或制造商品牌）厂商，为便利店留有发挥商品差异性的余地。但鲜食具有保质期非常短、鲜度左右口味等特点，被生产出来后，尽快出场、交货至关重要。如果生产鲜食的工场不专用化，面向其他便利店企业的鲜食商品生产计划被优先时，商品会在离交货时间最近的时刻生产、出场，而面向本连锁企业的鲜食商品会提早生产出来存放，到配送时间再出场，当商品到达店面时，其鲜度自然比竞争者差。为此，7-11对鲜食工场进行了专用化，使之只面对本企业，可在最合适的时段生产、配送商品，保证商品的高鲜度。而厂商之所以愿意与7-11协作，是因为7-11创业以来一直奉行比其他连锁企业更彻底的密集开店战略。统计显示，2007年度7-11的都道府县平均开店数是350家，而罗森和全家分为182家和138家。在密集开店条件下，即使鲜食厂商将工场面向7-11专用，工场单体仍可盈利。最终，7-11实现了100%的鲜食工场专用化。

7-11不仅实现了工场专用化，还实现了鲜食厂商的专用化，即向7-11供给鲜食的厂商完全不与其他便利店连锁企业交易，全部加入“日本鲜食商品协同组合”（NDF）。NDF于1979年10月成立，是由向7-11供应便当、调理面包的24家业者设立的，截至2007年2月，共有米饭、调理面包、家常菜、调理面、腌菜等约90家公司、214家工场加入。NDF主要进行以下活动：在厂商间共享品质管理方面的信息，谋求品质的标准化与提高;从工场到店铺的商品配送，利用共同配送系统;通过集中采购谋求采购成本的削减;进行共同商品开发。全部厂商的专用化有两点好处：一是全部厂商为7-11专用，易于防止技术外泄;二是易于在厂商横向层面和渠道纵向层面开发、共享、积累技术诀窍。具体说，就是在厂商横向层面和渠道纵向层面可持续进行品质的标准化和商品开发活动。例如，以7-11为中心的厂商横向商品企划团队，与有高级技术诀窍的料理专家签约，为吸收料理专家在厨房的技术诀窍，定期召开研修会，以积累的技术诀窍为基础，进行企划、生产和销售量产型商品。不仅如此，还将料理器具厂商纳入开发小组，甚至开发了为新商品导入所需的独特器具，目前已独立开发了饭团成型器、红饭蒸煮器、炒饭料理器等烹调器具。

当然，在其他便利店连锁企业中也存在具有与NDF类似机能的协同组合组织，但其加入的厂商没有像7-11那样被完全专用化。这是因为，这些大型便利店连锁企业在创业时，与7-11的密集开店战略相比，更重视开店数本身。而迅速控制有潜质的店址和优先考虑与加盟店契约的容易程度的结果是，该连锁企业无法为鲜食厂商提供希望作为该企业专用厂商进行活动那样的优惠条件，即无法在全部的开店地域产生使各工场划算的交易量。总之，其他便利店连锁企业因创业之初忽视密集开店战略，致使后期无法谋求厂商的专用化。另外，随着便利店鲜食市场需求的扩大，鲜食厂商的规模也在扩大，其中，还出现了以多家便利店连锁企业为对象的大规模厂商，这直接加大了7-11以外的连锁企业谋求100%厂商专用化的难度。

（二）NB商品开发体制：充分发挥情报系统和商品企划员的作用

7-11对鲜食等PB（Private Brand，自有品牌）商品进行工场专用化和厂商专用化的同时，还在NB商品上积极请求厂商开发新商品，提出自己创意的商品概念，使之市场化。7-11的NB商品开发是以充分发挥情报系统和商品企划员（MD）的作用来实现的。

7-11于1982年在业界率先导入POS，1992年又完善了总部情报系统。其新商品开发提案就是建立在此基础上的。由于7-11不仅在门店层面，而且在总部层面也彻底实施了单品管理，所以，其MD能就市场需求与商品结构做出分析后，将高质量的分析结果反馈给厂商;不仅如此，还能做到以品种、品牌等属性层面把握商品销售情况，同时依据这些情报，分析与购买客层、购买时间，乃至与气候、气温、传统节日这些店铺外情报的关系。因此，各NB厂商一致认为，7-11的MD给厂商的提示说服力最强、质量最高。

依靠POS和总部情报系统，7-11不仅追求老商品的高订货精度，而且还针对因排除滞销商品而空出的卖场进一步开发、投放预计有较大市场需求的新商品，使销售机会损失最小化。咖喱的开发就是一例。7-11和“好侍食品”（house foods）在1997年6月9日至8月24日夏季限定期间成功地销售了使用香辛料的强辣袋装咖喱。当时，7-11在整个袋装咖喱市场的销售很不景气，咖喱市场的领导厂商好侍食品的销售额也出现了严重滑坡。而当7-11负责袋装咖喱的MD分析该公司的销售情报后发现：洋酒厂商“三得利”通过“鸡尾酒吧”这一主题营销方式在洋酒市场获得成功;夏季限定期间的辣30倍的咖喱很畅销。同时，还了解到，“在专业咖喱西餐馆，不是使用牛犊肉汤的欧式咖喱好卖，而是加香辛料的印度式咖喱畅销”。以这些情报和分析为基础，7-11的MD建立了“在夏季开设加香辛料的咖喱卖场，并设立主题，销售额将会上升”的假说，于是，与“好侍食品”共同开发印度式袋装即食咖喱，限期销售。结果销售额增长了，假说应验。这一事例说明，7-11意欲通过彻底的单品管理，将其成果运用在店面订货和商品企划上，以扩大日销售额，而其他连锁企业无法实现基于这种店面起点的要素分解式单品管理的企划系统。

7-11的MD并不单单停留在对是否订购厂商建议的商品做选择上，而且还积极参与商品企划。正如许多NB厂商的负责人所说，“其他连锁企业负责商品筹措的人员是采购员，而只有7-11称负责商品筹措的人员为‘商品企划员’”。7-11总部的商品企划人员甚至将商品的采购、加工、配送等都纳入进自己的工作范围。实际上，近年来，7-11已经开始与NB厂商共同进行将该公司的系统本身反映到产品品质上的商品开发。例如，7-11与麒麟啤酒公司开发了“醇和酵母”啤酒，该商品虽不是7-11专用商品，但在销售时，采取一定期间内只在7-11先行销售的形式。麒麟啤酒利用7-11的低温物流开发的从工厂到店铺低温配送、以鲜度感为诉求的“醇和酵母”啤酒，是用“表面发酵法”技术制造，酵母发挥作用后，可生成独特的风味，但要保持风味不能依靠传统的常温物流，只有使用7-11在业界率先开发的冷藏物流。通过利用冷藏物流，可从制造到销售一贯用低温管理，防止品质弱化，以低成本保持鲜度。为此，麒麟啤酒给这种商品起名叫“冷藏啤酒”。“醇和酵母”啤酒在导入期大获成功后，现在也通过其他渠道进行销售，并且麒麟啤酒还进行了同一品类的商品群开发，使之系列化。

像“醇和酵母”这样的冷藏啤酒，其保质期只有60天，大大短于一般啤酒的4个月保质期。另外，啤酒商品还有一个特点：越是刚生产出来的啤酒，消费者越易于感受到其好喝。这意味着，库存管理能力强的零售店可提供鲜度高的美味啤酒，废弃损失也少;反之，缺乏库存管理能力的零售店将不断地在店面中陈列出厂时间较长的啤酒，废弃损失也多。于是，在冷藏啤酒上，物流与库存管理能力的差异形成了商品力上的差异，从而影响店铺经营业绩。对于这样的商品品种，即使其他连锁企业也经营，7-11凭借卓越的物流与库存管理能力，仍然可以发挥竞争优势。因此，7-11认为，厂商多为自己开发这样的商品将提高本企业的竞争优势。实际上，自“醇和酵母”啤酒后，厂商面向7-11开发和在其店面销售了更多具有同样意图的商品。

四、结论

综上可以看出，在鲜食商品开发体制上，不仅门店数量，而且门店展开方式这一质的层面也起着非常重要的作用。7-11的NB商品不仅有用传统方法开发的，也有与厂商共同企划、贴上厂商品牌开发的;既投放厂商未发现、预计某一期间有需求的新商品，又进行只在7-11销售（至少有一定的先行销售期）的独特商品的企划。在7-11的NB商品企划活动中，有一点值得注意，就是7-11通过以上方式进行的商品开发，不是厂商品牌商品的随后追赶型，而是先于厂商开发，其开发创意成为厂商未来商品开发的参照。

[参 考 文 献]

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