董事会的三重角色

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董事会是由股东、公司等方面提名推荐，股东会选举产生、由不少于法定人数的董事组成、代表公司行使其法人财产权的会议机关，是一种企业所有权与经营权、所有者与经营者相分离的企业制度。股东不直接参与公司决策和经营，而是通过权力的配置和有效的控制手段影响董事会，从而实现对所投资公司的控制；而董事会又拥有对经理人授权和进行行为监控的权力。在这一套治理框架和体系安排中，董事会居于核心和枢纽地位，承上启下，具有重要的作用。良好的公司治理，重在对董事会产生、组织、运作以及董事职责等方面所作出机制设计和制度安排，以及制度执行过程的互动等，保障董事会履行好职权。

传统的公司法依照委任理论来处理治理主体之间的关系。按照这一理论，股东会与董事会之间是建立在一种信任关系上的委任，董事会享有管理公司事务的权力。基于此，实践中不乏有的董事是股东的亲戚或者朋友的情况；董事会受股东会支配并对股东会负责，各国公司法在这方面都有明确的规定。但是，20世纪后特别是近几十年来，一些西方国家基于公司治理机构的权力由国家法律赋予而并非来自股东会委托的认识，以立法等不同方式进一步强化董事会权力而弱化股东会的权力，把一些以前由股东会行使的权力划由董事会行使。如1937年《德国股份公司法》，规定公司业务的专属领导权由董事会享有，公司章程和股东会决议不能做出限制性规定。2005年我国修订的《公司法》强化了公司自治，赋予公司章程比较大的自由裁量权，与1993年的《公司法》相比确实有很多进步。

不同的国家采取的董事会治理模式虽然存在差异，但是具有本质上的一致性，所有权和经营权、决策权和执行权分离，公司股东通过一系列契约和制度，支配和影响董事会、由董事会对经理人行为进行监控实现对公司的实际控制，各治理主体之间存在相互依赖、相互制衡的运行机制。总的来说，董事会的功能和扮演的角色，涵盖控制监督、战略计划和服务咨询三个角色。

控制监督

董事会控制监督角色的对象是企业经理人履职行为和履职效果，董事会履行职权的内容和职权行使的方式在不同企业有相同之处，但也存在着很大差异。

董事会接受股东会的委托，在股东会休会期间，对企业经理人的经营事务进行控制和监督。该角色的理论基础是理论，该理论认为在现代企业中，由于股东人数众多，股东没有能力也没有时间对所投资的企业经营管理状况进行监督，企业的经营权只能交给职业经理人来掌管，由他们决定企业的日常经营，因此，这就出现了所有权与控制权的分离，从而带来问题。当经理人的利益和股东的利益相冲突的时候，经理人为了实现自身利益的最大化，很有可能牺牲股东的利益来追求个人的私利，这样就会增加成本，进而降低股东的收益。尤其在一些规模较大、业务比较复杂的企业中，所有权与控制权的分离，给企业的高级经理人带来巨大的利益空间，他们可以通过增加管理成本的方式来增加自己的福利，也可以通过追加投资来进一步扩大自己的控制力，这样“假公济私”的局面就频频出现，中小股东的利益得不到保证，因此，董事会作为经理人行为的一种控制监督机制，就显得非常有必要。

董事会的控制监督角色主要包括以下几个方面：第一，挑选、定期评估、在有需要的时候更换总经理；第二，决定经理人的报酬，评价权力交接计划；第三，建立科学、公正、合理的人才选聘机制，为企业选择总经理等高级管理人员；第四，评价经理人的工作状况，并建立相应的奖励与惩罚机制；第五，决定股权激励计划。

战略计划

董事会的战略计划角色是董事会接受股东会的委托，对企业战略与计划的制定、组织实施以及实施状况评估、改进等事项负责，以防止因企业经理人的决策错误或是私利行为而采取的不当战略和计划。

董事会可以就经理人提出的战略和计划进行评价，看其是否符合股东的利益，是否能适应企业内外部的环境等；也可以直接参与企业战略和计划的制定和实施，但战略的决定权在企业的股东。一些属于“保守型”的董事会，董事会只是负责控制和监督，看这些战略和计划是否得到正常的执行，是否服务于股东的利益，而企业的战略和计划则依赖经理人提出和执行；而在一些比较积极的董事会中，董事会可以直接提出企业应发展哪些业务和企业的战略方向，并自己“操刀”，制定各种计划以及围绕战略发展所需要的组织架构、内控制度和体系、资源配置等。但是不论哪一种情况，董事会都担负有战略和计划的责任，因为这一角色涉及的内容，关系到企业的发展、竞争力的提高和企业价值创造，关系到股东的利益。董事会这一角色的有效履行，能够保证企业具有长远的发展目标，经理层可以有效地执行经过精心选择的战略和计划，以符合股东利益、企业利益和社会利益的需要。

服务咨询

董事会可以为经理人提供决策咨询建议以及帮助企业处理内外部事务。董事会的服务和咨询角色主要表现在：第一，为企业经理人的经营决策提供建议和咨询；第二，帮助企业处理公共关系事务，在企业出现公共危机时，代表企业发言和处理事务；第三，帮助企业与当地的政府和社区做好联系和交往；第四，帮助企业与供应商和分销商建立良好的关系；第五，帮助企业处理投资者关系事务，做好资本市场的宣传。

换句话说，董事会与经理层之间的关系要摆在“教练员”与“运动员”的关系上，围绕企业发展战略目标，各有不同的职责定位，董事会作为教练员要帮助经理层实现企业的目标，而不能仅仅以审核者、批准者自居。在实践中，许多董事会会花大量的时间为总经理和经理层提供咨询和建议，这一工作尽管没有代替总经理，但是对企业经营与发展至关重要。各个国家董事会中的董事，有很多都是已经退休了的高级管理人员，这些人能够再次“出山”被企业委以董事重任，价值就在于这些人的经验和专长。他们在董事会中任职，能够为企业的高级管理人提供有价值的咨询建议，拓宽企业高级管理人员团队的视野，帮助企业的高级管理人员对企业的经营业务和市场做出正确判断，甚至帮助企业以及高级管理人员做好与外界的沟通，建立良好的社会关系，帮助高级管理人员和企业获取必要的外部资源，从而为企业和股东的利益服务。

国企类同

由于股东人数、公司规模、股东自身状况等方面的区别，董事会在不同公司中被需求的程度不同，导致股东会（股东）对董事会的需求程度、董事会扮演的角色以及与董事会的关系在不同类型公司中出现差异：一般来说，股东会（股东）控制公司的程度依股份公司、有限公司、一人公司的顺序递增，而董事会被需求的程度及其权利则依次递减。

这一结论对国有企业而言，一方面，国有企业作为公司的一种类型，国有企业出资人机构――国务院及各级人民政府国资监管机构作为股东，与董事会之间关系的处理应当遵循公司内部关系的一般规律，与其他企业具有普遍性和共性的治理内容和影响因素；另一方面，国有企业是通过多层委托关系实现监管和落实国有资产保值增值的责任，国有企业全民所有的属性，外部表现形式上更接近股份有限公司，具有更强的社会属性，而且国有企业的规模大、内部管理复杂、在国民经济中的地位比较重要。因此，实现国有企业良好治理、形成监督与制衡良性互动机制的关键，不但要建立高水平的董事，而且要建立有效的董事会治理评价体系；不但要明确董事会的权责、监督董事会的履职行为，而且要规范股东、党委会、监事会等治理主体与董事会的关系。

国务院办公厅2017年5月印发《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》，重点对出资人机构和董事会的职责权限进行了规范，出资人机构重点管好国有资本布局、规范资本运作、强化资本约束、提高资本回报和维护资本安全，对国有全资公司、国有控股企业，出资人机构主要依据股权份额通过参加股东会议等方式履行职责，除法律法规或公司章程另有规定外，不得干预企业自主经营活动。国务院国资委推进的十项改革试点之一的落实董事会职权试点，在《意见》中做了更进一步强调，同时《意见》指出了当前国有企业董事会建设中的问题，“一些董事会形同虚设，未能发挥应有作用”。此次《意见》要求加强董事会建设，落实董事会职权，充分肯定了董事会在治理中的重要作用，也有利于董事会担当好应负的职责。董事会应当担负何种角色，《意见》的规定比较原则，具体交给了公司章程，但一般意义上的控制监督、战略计划和服务咨询三个角色，对国有企业董事会不但不存在例外，而且应当把落实国有企业董事会担当的三个角色，作为进一步完善国有企业治理工作的主线。