中国式EPC工程项目管理模式
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇中国式EPC工程项目管理模式范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
【摘要】本文根据我国工程建设市场的管理现状，对EPC工程项目管理模式的优势进行了阐述，然后对EPC管理模式存在的问题进行了分析，最后从设计管理、采购管理和施工管理几个方面对EPC工程项目管理模式存在的问题提出了改进策略。
随着社会经济的不断发展，为了更好地适应国际承包工程形式的发展需要，我国的承包企业也在不断对承包模式进行创新，积极迈向高端市场。EPC、PMC、BOT等经营方式在建筑产业链上的应用日益广泛。EPC总承包项目管理模式是一种“交钥匙”式的承包，投资方沿用了这一管理模式，在管理和控制方面坚持原则性、目的性和整体性的管理形式，使承包商以设计为龙头的工程公司在设计方面的核心技术优势得以充分发挥，承包商工作的连贯性显而易见。投资方利用这个方面与总承包商单一牵头，既能使协调工作量大大减少，还能提高工作效率，最大限度地优化设计，更高效率地采购物资，更加紧密地组织施工，使得投资方可获得更好的投资结果，承包方也可获得更大的经济效益。目前EPC总承包模式在国内工程项目管理中得到广泛应用。
1.EPC总承包项目管理模式的优势
EPC总承包项目管理模式在国外的应用已非常成熟，而国内的某些大中型工程项目也开始采用。该模式的应用有着无可比拟的优势：（1）只需要做好关键节点的管理工作。作为建设方，业主仅需对油气田地面建设项目提出总体要求，对油气田地面建设项目建设过程中处于关键的节点工作提出要求，只需宏观控制项目的投资、工期和质量，而将具体的技术性和事务性的工作交给专业的工程公司，不必卷入每天的日常性管理中。（2）可以降低设计错误率，减少设计变更。充分发挥以设计为龙头的专业工程公司在油气田地面建设工程设计、采购、施工等方面的优势，使项目做到施工工艺先进易行、设备设施通用运行可靠、工程施工安全有保障，最大限度地减少了业主在油气田地面建设工程专业技术人员方面的人员压力。（3）可以转嫁工程风险。对于一般的合作模式，业主需要承担很多风险，包括法律风险、社会风险、经济风险和政治风险，而承包商承担其他风险，这是合作风险的主要模式［1］。EPC工程总承包在采用固定总价合同时，所有传统合作模式的风险都需要合作方承担，对承包商来说大多都要承担相应的经济风险，这是大部分的项目风险能转嫁给承包商的主要原因。（4）缩短施工周期，减少施工成本。为了能准确预测工程项目的经济可行性，工程的最终价格和最终工期是投资方最为关注的方面。EPC合同模式的大体工作流程是先对一部分工程进行设计，也可以说是对部分工程进行招标，设计完成之后，再进行具体实质的施工过程［1］。这样不但能降低通货膨胀等各种因素对施工的不利影响，还能最大限度地缩短整个工程的工期，让工程在保证质量的前提下能更快更顺利地完成。除此之外，这种模式能降低投资风险，也能节约建设投资，在尽可能多地减少工程周期时更快获取收益。
2.EPC工程项目管理模式存在的问题
尽管EPC总承包模式的优势多不胜数，但是EPC总承包模式在国内油气田地面建设管理上的应用还存在一些问题，影响其优势的充分发挥。主要表现在：投资方对总承包方的不信任。虽然总承包方的资质、能力等均能达到投资方要求，但投资方不能完全放心将所有事务交给总承包方。（1）投资方过多干预总成包方的项目过程管理。（2）投资方和承包方不平等，投资方随意变更总承包合同的内容，例如随意变更设计内容、工期、采购物资标准等，需增加投资的不增加投资。（3）总承包方的项目管理水平还有待提高，服务过程不能让投资方满意。
3.EPC工程项目管理模式问题的解决措施
（1）建立统一、高效的项目集成管理系统为了有效地发挥EPC管理模式的优势，需多方联动，统一运作。项目的执行模式应以设计为龙头，以控制部为主控部门的项目控制为主导，以区域项目部为执行单位，支持部门则由综合办、财务部、采购、文控部和设计部负责，HSE部和QA/QC部为执行保证部门，体系完整统一，区域和业务也能高效结合，形成的项目集成管理系统占据了很大优势（图1）。项目在执行的过程中主要包含八个策略：合理分布资源、时间和空间；全方位、全过程深度超前策划项目实施；适时监控，每周、每月、每季都要做到全面监控，及时反馈现场执行信息；善于发现问题，注重细节，及时关注项目执行中的每个环节；做好计划和策划的落实，强化执行力；及时调整，把握执行中的每个环节，适时进行资源配置的调整，以满足项目需要；合理优化配置资源、流程和技术；实现施工、设计和采办之间的有机结合和深度交叉［2］。项目的执行以集约化、专业化、信息化和标准化为手段，具体为：以甲方、EPC项目部和专业分公司三位一体集约化经营，实现集约化采购、标准统一、资源共享和信息共享的目标。具体的管理过程控制首先就是目标管理，目标管理是项目管理的目的和合同的量化、分解后的体现，目标得到落实，就是项目执行受控。合同执行的目标化，可以量化利益关系，指导项目管理，做到科学合理［2］。目标分解的可行化，立足于高起点、高标准和高要求。目标管理通过细化目标，责任到人，再通过绩效考核和考核评估，及时纠偏，使得目标管理受控，如图2所示。（2）设计实施与控制通过招标择优发包工程勘察、设计，提高各相关单位和勘察设计单位之间的配合度，组织施工的协调性，这样既能创造必然的工作条件，还能保证及时提交适用、可靠、经济的勘察、设计文件，满足项目工程建设需要。组织勘察、设计咨询及成果评审，优化工程设计。配合设计单位编制设计概、预算，并做好概、预算管理工作。组织上报设计文件，提请上级主管部门批准。除此之外，设计人员还要直接参与施工管理，而不仅仅只是设计交底的工作，各设计人员都应明确自己的工作。施工单位和设计单位共同合作进行设计交底，还要对施工图纸进行会审［3］。在图纸转化为工程实体的过程中，能有效及时发现设计不当之处并进行调整改造，不仅能为今后的设计提供模板避免错误重复出现，还能为施工管理提供高水平的技术保障，在检验设计的可实施性中有重要作用。（3）采购实施与控制在采购过程中业主要全程参与其中，严格遵守上级要求的“集中采购、分散操作”的管理理念，将项目部采购和总部集约化采购结合起来，采用两级采购管理模式，同时制定“五适”采购原则，将此原则贯穿整个采购工作，所有的材料和设备都要以此标准进行采购。为了后续工程运行生产能正常顺利实施，采购之前必须清楚合同中材料和设备的类型，选择恰当合适的材料和设备，选型、数量、质量和尺寸都要严格按照合同来选，不得有赚取利益而偷工减料的行为出现。如果为了牟取采购中的巨大利润而作假，不顾及业主和合同的存在，那么最终EPC总承包商的损失不可估量。当然最重要的是采购的质量，市场行情的调查是非常必要的，尽量多了解相同质量的资源在不同商家的出售价格，多家对比之后选择最为经济的资源，同时还要考虑就近采购，因为尽量减少运输费用不仅能节省资金，还能在进货的批量和批次上减少材料储备。最后，在设备和材料的运输生产过程中进行监督和控制，保证能及时进行有质量的安装。（4）施工实施与控制一般来说，EPC工程总承包项目的工程总承包商会把施工任务交给施工分包商承担，自己只负责监督管理的工作。因此，总承包商不仅要在施工的各个关键环节进行有效的管理，还要能准确分析和预测施工的计划和进展，一旦有不可抗拒的因素影响施工的正常进行，总承包商要能及时有效地采取措施予以纠正和调整。除此之外，总承包商要能对项目的各个环节及时进行质检并详细记录，在分析质量不过关的原因时还要吸取教训，从而保证后续工程的实施中不再发生此类事件。
4.结论
综上所述，本文对EPC项目管理模式的优缺点进行了分析，在对前人经验进行不断总结的基础上对项目管理模式中的设计管理控制要点、采购管理控制要点、施工管理控制要点几个方面对EPC项目管理提出了改进措施，充分发挥出了EPC工程项目管理模式的综合效益。
参考文献：
［1］张水波，严栋，何伯森.FIDIC合同条件范本的最新发展［J］.国际经济合作，2006（10）：42-45.
［2］徐绳墨.关于FIDIC合同条件中的争议、索赔和解决途径与程序［J］.建筑经济，2002（03）：25-27.
［3］连惠萍，孙其龙.国际承包EPC合同模式应用分析［J］.黄河水利职业技术学院学报，2004（07）：45-47.
作者：王玉梅 单位：四川石油天然气建设工程有限责任公司成都分公司