国美转型 17期

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇国美转型 17期范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

2013年年底，格力电器总裁董明珠在几个人的陪伴下，匆匆走进位于北京市朝阳区的鹏润大厦B座18层的VIP会议室。这是她10多年来第一次走进这座大厦。熟悉家电江湖的人，都知道大厦主人与董明珠的过往恩怨。确切地说，在7年时间里，格力两次退出国美，又两次重新入驻国美。

“这么多年，这还是董总第一次跟国美高层见面”，董明珠的随行人员之一――张波事后告诉记者。张波是格力电器北京分公司的总经理。去年的北京市场，格力空调销售总额在25亿元左右，其中国美占到了20%，京东商城的销售在1亿元左右。

在岁末年初前来国美拜访的其实不只董明珠，还有TCL董事长李东生，以及海尔集团高管。说到这些熟悉的名字，国美电器总裁王俊洲不免言语中透着自豪，言下之意，国美还是那个国美。

但就在2012年，这家曾经的家电连锁一哥却迎来了创立26年来首次亏损。在外界看来，失去了黄光裕的领导，被电商大潮裹挟其中的国美正岌岌可危。不仅是因为财报数字，更因为老对手苏宁全力转型全面拥抱互联网之际，国美却显得动作迟缓，非但英雄迟暮，而且群龙无首。

转至2013年，国美电器财报上打了个漂亮翻身仗，但并未让外界停止质疑。至2014年第二季度财报，整个上半年国美仍旧保持业绩大幅增长。但其重新聚焦线下门店，以盈利为核心的战略，仍因缺失了电商的大动作而被人质疑。

对于国美的战略，很多人长线看衰。黄光裕的妻子杜鹃则另有说法，“不是说未来事情不重要，而是说为什么不先做好眼下的事情呢？”杜鹃反问。她强调，“我们已经做到了冬天里的春天。”

业界也颇为困惑：2012年，国美确实遭遇了上市近十年来的首次亏损，当年上市公司部分销售收入为478.67亿元，公司亏损则达到了5.97亿元。而这一年苏宁财报全线飘红，销售收入为983亿元，比国美两倍还要多，归属于上市公司股东的净利润为26.82亿元。不料两年后，形势完全颠倒。比国美更为彻底拥抱互联网的苏宁云商，其线上业务还处在叫好不叫座阶段，而业绩却因电商投入出现大幅下滑。国美财报却一路凯歌。

痛点ERP

国美面临的挑战，并非国美或者苏宁独有，而是时代所赋予所有传统企业的压力。所谓船大难掉头，越是历史上比较成功、规模比较大的企业，其转型越发艰难。除了转型的路径，节奏如何把握也是个问题。

苏宁选择的是加速冲过险滩。“2014年将是苏宁战略执行年，公司迎来踩油门，直线冲刺发展阶段”，张近东在2014年5月8日的演讲中说。

杜鹃则笑言，你看滑冰比赛的时候，转弯时摔倒的都是冲得快的。

自2008年创始人黄光裕出事以来，国美发展也是一波三折。其规模依旧大，但江湖地位却岌岌可危。事实上，国美自己也意识到，过去那种跑马圈地就可得天下的时代正在远去。随着电商的兴起，交易中的信息不对称开始消弭。消费者的话语权与地位随着信息和价格的透明越来越强，这也逼迫整个零售业从以商品为中心转向以顾客为中心的导向，重塑经营之道。

而此时的国美身躯虽然庞大，却像个有病壮汉，经脉不通。打通经脉方法是什么？国美的选择是，以牺牲一定时期的业绩为代价，与SAP和HP合作，重新上线一套号称目前零售业最先进的ERP系统，可以真正实现门店单品管理。

如果说过去疯狂扩张的国美是一匹马，那么ERP系统就是马头的缰绳。SAP中国区副总裁郝旭东介绍，最早，国美并没有使用统一的ERP系统，每个部门会根据自己的需求买软件，这就导致每个部门都是信息孤岛，相互之间的数据不能共享。

“一个集团可能只需要2000个财务人员，但是它却有8000个人，因为那6000人天天在对账”，郝旭东自2007年就开始跟国美接触，后来全程负责实施了国美ERP构建和更新。

相比于之前从不同的数据库调取信息，由于口径不同，IT人员要先花费时间统一口径。整合后的ERP系统相当于一个数据库，无论是物流、仓储、库存、财务都会存在同一个系统中，需要相关信息的时候可以直接调取。“原来统计个数据可能半个小时也整不出来，现在鼠标一点就可以了，”营运总监吴克笑着说。

深耕门店

很多初到鹏润大厦18层的人，都会对其曲折环绕的空间格局印象深刻，在这一层游走，不熟悉者通常转一圈又会回到原点，迷失方位。只有这里的主人才对全局了然于胸。这对于发展了28年的国美帝国颇有象征意义：只有掌舵者才能俯瞰全局，而多数人只是庞大迷宫中的一粒棋子。似乎如此格局，更能衬托出掌舵者不容置疑的权威。

但鹏润大厦之外的世界，正在变得日益扁平。在国美众多的门店中，除了北京大中中塔店，马甸新活馆也常常被当做一个国美门店变化的样本。作为北京最大体验店之一，其店内布局陈列也在与时俱进。现在一走进大门，最为显眼的变化，是左手边摆放的数台大屏幕笔记本电脑，供人当场查询比价。沿着宽敞的主通道再往里走，一个类似机场问询柜台的圆岛型服务台又会出现在眼前。

这一布局也有象征意义。一方面，国美花大力气对马甸新活馆这样的旗舰店进行重装改造，以发挥线下门店的效用。另一方面，在门店入口最显眼的地方放置比价机器，打开显示器后默认显示的就是京东商城主页，其暗示意味十足。它表明自己从未忽视电商这个平行世界的存在，似乎同时又在低调示威：来吧，咱们比比。

“与其顾客自己回去比价，不如我来帮你比价。”王俊洲说。而将通常置于卖场角落的服务中心置于大门入口主通道上，则表示了对消费者的重视。通常而言，这一寸土寸金的位置用来陈列促销品更为经济划算――沃尔玛的服务中心一般在洗手间附近。

区别于线上无法体验的缺点，国美将线下实体店内样机全部使用真机，“网上看就都是假的，来到实体店如果还都是假的，那还有什么区别？消费者要的就是体验”，吴克晃着自己的手机说。

这些细节变化，都是为了把那些被线上电商抢走的顾客请回来，但这并不容易。《中国企业家》杂志商界木兰的女企业家应邀来国美马甸店参观，事后有人向王俊洲“吐槽”，称其店员确实十分热情，就是嘴里的味道让人受不了，还有人建议，真机展示确实不错，但拿起来看了看，马上报警了，第二次又看了一个机器，刚拿起来又报警了，报警器有些太敏感了。王也承认这些问题，认为零售业确实是细节决定成败。

但王俊洲并不会因此关掉他的门店，赶走店员。按照他多年的零售经验，他认为这些才是实体门店可能超越电商的基础所在。

对于外界把国美聚焦实体门店称为倒退的说法，王反驳说，“国美回归实体店，既不是逆流、顺流的问题，也不是往左走、往右走，而是往前还是往后的问题”。

事实上，国美过去一两年确实把大部分的精力都放在了线下实体店精耕细作上。但这种精细化并不仅仅局限于门店内的修修补补，而是根据消费者需求重新审视整个流程，从供应链的角度找到一切还可以改进和精细化处理的环节。

新生态圈

在一切满足以客户的需求为前提下，与格力重修旧好在王俊洲看来也没什么稀奇。“十个买空调的有三个问格力，我为什么不卖呢？”

“国美是很重要的渠道，又没有什么谈不妥的，为什么不去试试呢？”张波和王俊洲的答案有着共同的指向。

有了良好的开端之后，今年年初，国美各省总经理与格力全国分公司的总经理共计100多人聚在了格力的总部珠海。

把酒言欢时，董明珠提出了“2014年格力电器在国美销售要达到100个亿”的目标。以2013年1200个亿的销售收入为例，这意味着国美将占比8%左右的销售份额，“（国美对格力）很重要啊”，张波感慨。

这种深入合作很快就看到了成效。今年4月，格力北京分公司举行为期三天的“红四月”促销活动，仅国美格力空调销售金额就达到了3700万元，与此对比的是，苏宁同期销售所有品牌空调金额为1000万元。

“格力不仅能为国美提高空调的销售数量，而且那些人也不是只买格力空调，还会购买其他家电产品”，虽然国美并没有向张波透露这方面的销售额是多少，但张波大笑着说，“当时国美的人拍着我的肩膀说，明年‘红四月’的促销活动还要参加啊！”

在整条产业链的把控上，国美也正在根据自己的需求，突出自己的差异化，带动更多的家电企业和上游企业“为国美定制”。

以电视为例，屏幕通常能够占到一台电视机70%左右的成本，国美会通过与面板生产商密切沟通来了解未来市场风向，再与家电生产商通过包销定制的方式合作。不仅如此，国美还在产品结构调整上玩起了田忌赛马，同样卖1万台电视机，但有的赚钱，有的就会赔钱。“15个型号中有3个是热销型号，国美就会通过各种方式让这3个型号保持价格竞争力，不需要15个型号的产品都便宜，这3个便宜大家就会认为国美产品都很便宜”，王俊洲说。

去年，国美内部大规模定制了一批夏普32英寸的电视，并且将价格降到了1799元，当时国产电视32英寸价位普遍是在1699元，最便宜的也要在1599元。“夏普一推出来之后，不是我们不卖国产品牌，是没有人会去买了”。半年时间，夏普该型号卖出了10万余台，而其他品牌的32英寸则都在万台左右。

吴克表示，国美的重点是放在类似夏普这些品牌、功能、价格都贴近中高端市场的家电上，“我看网上有卖牡丹、熊猫，这些产品你的价位再低，消费者都很难会去购买”，吴克认为消费者仍然会看中品牌和功能，而不是仅仅盯着价位。

因此，所谓注重实体店发展并不意味着国美要继续做“二房东”，王俊洲认为，在零售行业日趋白热化的竞争和电商的冲击下，国美想要提高利润已不能通过向供货商提高收取费用的方式，也不能提高零售价格，而是要通过介入上游供应链体系来降低成本。

在别人烧钱玩电商之际，国美正在加紧巩固自己在家电产业的话语权。除此之外，国美还通过帮助物美超市、广州摩登百货等其他零售业态代为经营家电产品获得额外报酬。随着家电产品的经营日益专业化，综合卖场也乐得交由国美这样的专业卖场经营。

在电商时代，随着平台型电商的大行其道，在扩充品类上搞军备竞赛似乎已是大势所趋，老对手苏宁早已去电器化。在其实体店，由于品类扩张，曾经可以看到摆放整齐的篮球和文具这些与电器毫无关联的产品，但国美的线下门店至少目前还不为所动。

阶梯物流

如果你和王俊洲谈及国美如何强势，他一定会表示抗议：“千万不要认为国美做的这么大了，是很大的强势。当今的环境下，我们现在市场规模做到最大，做到1000亿元以上，依然在很多方面不具备谈判能力。比如像苹果的合同，一个字不能改，合同最后一条是以英文为准。”

“你看沃尔玛和谁吵架了，但是影响它压低价格了吗？”沃尔玛的强势并不以强硬姿态呈现，但很多小供应商却视沃尔玛的订单为生命线。

在采访中，王俊洲也频频用沃尔玛来举例子。显然，整个行业迷失方向时，沃尔玛还是给了国美信心。即使在美国亚马逊强势崛起以后，沃尔玛也依旧凭借其强大的供应链能力与之周旋，并不落下风。“全世界都知道沃尔玛在干什么，但很多事情你做不到。”

支撑沃尔玛帝国的基石有两块，一是信息系统，一是物流体系。

当下，无论线下实体零售还是纯电商企业，物流都是主要成本之一，是木桶原理中那块最短的木板。目前无论线上线下，恐怕没有一家企业敢说自己解决了物流问题。说得物流者得天下，恐怕并不过分。如今这一艰巨任务，落在了国美副总裁黄晓波身上。

黄面对的第一个挑战，是改变物流系统过去是服务部门的角色定位，将其变为真正的经营主体。其他分公司与物流公司进行内部结算。

简言之，过去国美物流是B2B物流，主要的服务对象其实是门店，而不是消费者。正因此，在投入产出比、成本控制方面十分粗糙。“以前物流是爱花多少钱就花多少，但现在每做一件事情，旁边都有人提醒我‘这个没有预算，这个要申请’。”黄晓波说。

另一方面，由于过去物流部门是服务支持性部门，所以缺乏整体规划和合理布局。也就是说，过去店开到哪个省份，就要相应地建个仓库。但当时的扩张却是伺机而动，并不是规划好的。此外，国美历史上并购多，也导致物流的重复建设严重。

目前，国美已在全国范围内建立了一个“二级半”的物流体系。这个物流体系包括60个区域性配送中心（RDC），380多个一线城市以及重要城市节点的配送中心（DC），再往下延伸就是全国1500余家实体店。实体店库存由DC来满足，DC库存又由区域性的RDC来供给，“这就像一级一级水库，是阶梯式的，水不能断，也不能太多”。

而眼下真正的考验，还是国美推出了“一日三达”物流体验并普及到100个城市。从2W1H（who，what，howmany）到3W1H（who，what，when，how many），虽然仅仅只多了一个when，但对物流考验却是呈几何倍数增长，“有点儿自己给自己找麻烦的感觉”，黄晓波承认。这项服务真正考验的并不仅是送货速度，而是让物流公司成为国美流通环节的CPU。

电商后发力

对照沃尔玛的两张王牌，信息系统和物流系统国美已完成了部署。对于外界一直吵吵嚷嚷国美没有做好的电商，王俊洲认为也到了发力的时候。身为国美电器总裁，总有亲朋好友想走后门找他买便宜家电，现在王俊洲总是说，“不用找我，去国美在线看看，我们网上的东西真的很便宜。”

说国美不重视电商，那不是事实。过去数年问，为了不落后竞争对手，针对线上业务，国美曾经使用自有品牌、收购库巴网以及与第三方平台合作等不同方式来试水电商。

在2010年6月份国美披露的五年计划中，曾明确写到未来4年国美线上发展目标，“到2014年，国美电器电子商务占中国电子商务B2C市场规模15%”。据当年数据显示，当时国美电器网上商城销售额还不足10亿元，相比之下，苏宁易购为20亿元，而京东则突破了100亿元。

事后证明其早期的尝试，国美更多是在交学费。例如，收购后的库巴网不仅没有得到整合，还陷入一个怪圈。库巴网本想构建精细化、差异化的电商格局，但后来定性为开放平台。双品牌战略的实施也让二者无法达成步调一致，资源无法最优整合。

这种不协调很快就在业绩上体现出来，2011年，库巴的销售规模达到了20亿元，但亏损却近两亿元。更让人惶恐的是，此时苏宁易购的规模已经达到80亿元，而京东则与2010年相比又翻了一番，国美不仅没有迎头赶上，反而越落越远。

国美自有平台国美电器网上商城（后更名国美在线）发展也不理想，2013年第一任总经理韩德鹏离职。2013年12月，国美将这两个电商平台进行整合，改名为“国美在线”，“这至少意味着在这一阶段国美线上策略是失败了的”，业内一位专家分析称。

与苏宁易购的单刀直入，在市场上与各路电商品牌正面厮杀不同。国美在电商方面的投入颇为保守，尽量不跟风烧钱。这一策略也曾被人质疑为不够“互联网精神”。亏钱换流量对电商而言是家常便饭，但在王俊洲看来，电商是拿着投资人的钱挥霍无度，国美不能接受这种做法。“你能亏出一个未来吗？”王俊洲反问。

这种看似保守的战略选择，却获得了在零售业经验丰富的投资人贝恩资本的支持。

贝恩资本亚洲董事总经理竺稼回忆，2011年年底和2012年4月，国美分别召开董事会会议来讨论公司未来走向，当时电商已经完全兴起，但是还没有看到哪一家有非常好的盈利模式，基本上都还处于亏钱的状态，大家在战略上进行讨论，意见也各不相同。

但所有人都明白，问题关键在于如何看待线下这1000多家门店资产，这也是实体和线上最大的区别。电商领域领军人物刘强东看法就相反，数年前他曾讥讽说，要打得国美苏宁把门店都关掉，“既然门店不赚钱，就该关门。”

竺稼回忆，最后国美和投资方都认定也相信，无论电商如何发展，实体零售不会消亡。门店不会淡出历史舞台。门店有价值，应该是优势而不是包袱。国美也不可能变成京东，必须要走自己的路。这两次会议奠定了国美重新聚焦线下的战略与决心。

对于电商过去两年的发展不利，王俊洲认为在错的时间做了对的事情。“如果没有好的体验，线上来一个人购物，会告诉10个人国美在线有多差，那又有什么用”，他认为，在后台供应链还没有准备好的情况下，花大价钱把消费者引流到国美的线上，只会适得其反。

现在对于线上业务，王俊洲已经不会再像4年前那样喊出涉及市场份额的宏伟目标，“我们现在做得也挺多，但都是在后台，反映到数字上可能还需要一个过程”。

而苏宁的转型力度可谓大刀阔斧。董事长张近东称苏宁将成为一家互联网公司。为表其“去电器化”的决心，在2013年将苏宁电器更名为苏宁云商。张近东曾公开表示，“公司名字里的‘电器’概念，已无法容纳现有业务”。

但是苏宁的急转弯并没有换来好看的财报。2013年，苏宁营业总收入达到1054.3亿元，归属于上市公司净利润仅为3.66亿元，与2012年的26.8亿元的净利润形成天壤之别。

家电行业分析师、中怡康时代副总裁彭煜认为，目前的苏宁与国美，一动与一静。在前景并不明朗的市场环境下，一动就要亏损，“苏宁这么强大，还没有趟出如何从零售业转向互联网，国美是不会看着前头有人掉沟里，自己还往沟里走的”。

（据《中国企业家》，有删节）