互联网时代,是否仍需要管理

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贺志刚（湛庐文化高级副总裁）：这个论坛的主旨是我们这个时代到底还需不需要管理。这两年伴随着各种粉碎性、颠覆性观念的移动互联网浪潮一来，我们中国企业界的价值观就被粉碎得差不多了。这个时候出版《柳问》不仅仅是总结柳总在这些年来企业经营的一些经验，更多的是讨论我们这个时代还需要什么样更为厚重、更有积淀的一些管理经验。

创新管理方式

陈惠湘（贝因美集团董事局副主席）：我非常不同意“互联网时代”或“信息时代”的说法。其实整个人类的经济社会从来都是以需求来定义一个时代的特征，比如说，农业经济时代解决什么问题？吃、喝。工业经济时代解决什么问题？穿、用、出行等。而如今你会发现商品功能性的物质需求已经过剩按照马斯洛需求层次论，你要解决那些非物质功能性需求的东西，如安全、受到尊重等，所以是服务经济时代。

因此，不是要不要管理的问题，是要创新管理的问题。我在过去两年里一直在思考一个问题。我和贝因美实际控制人谢宏讨论未来的赢家企业最重要的要素是什么？用柳总的屋子理论来讲，我觉得是三点，第一点是科学技术，第二点是商业模式，第三点是资本融合，第三点也是最重要的。

搞事业合伙人，根本上还是价值观的问题，一个体制性的问题。假设我办了一个企业，身价百亿，如果不从制度层面去解决一些大的问题，你会发现传给谁都不放心。所以我们现在讲事业合伙人，其实就是资本融合。这里面涉及到的人力资本又很难量化评估。其实今天很重要的创新管理就在资本融合这个部分。

贺志刚：刚才陈总提到了一个很关键的问题，我需不需要管理已经不是一个问题了，更多的是我们需要什么样的管理创新？

杨谷（光明网总编辑）：这个话题比较大，我只能从自己的一些感受来说。前几年其实是中国的大企业在世界上昂首挺胸、扬眉吐气的几年，很多企业一下跃居全球前几名。我们觉得好像已经找到成功之路了，觉得管理都是小问题。

现在回过头来看，当初的一些成功经验是可笑的。我们再来看互联网领域，很热闹，但似乎在管理上也是比较乱。自己内部是怎样都讲不清楚，恐怕也很难提供一些现成的经验。

马德龙（拉勾网联合创始人、CEO）：零几年的时候，联想的员工已经达一万八千多人了。但你会发现，当下的互联网公司，几乎几百个人的公司就上市了，这是非常可怕的商业运作的方法。

快的打车现在有8个亿美金的融资，但他们只有几百人。这种公司管理的方式，创新的方式，跟传统企业完全不一样。我自己去思考的时候，会觉得这是一种去中心化的组织方式。联想的管理方式不是传统的管理方式，有一个中心，然后是其他各种各样的分散树状网络。现在新兴的互联网公司只有一二百人，每一个环节都是一个小的中心，这样的小中心才能保证它的生命力。

虽然我是80后，但我们公司平均年龄算下来是90后的年龄。发挥每一个人的思想，让大家的那些创新的能力全部迸发出来才是最重要的。你会发现90后的人，一定是干他喜欢干的事情，这是很特殊的事情。我们现在有很多总监级、经理级的人只有22岁、21岁的样子，对比传统大企业的管理者，他们根本没有管理经验，当一个下属跟他谈涨薪的时候，他都不知道要怎么去谈。但是他们喜欢干的事情就会去做，这就是他们创新的动力。我们拉勾网也提炼出来一个词叫“自我驱动”。当我们让90后或者85后这代人内在激情发挥出来的时候，这个公司创造的价值是原来所有的组织形式的N倍。

回归管理本质

林楚方（知名媒体人）：问题是我们需要什么样的管理创新？管理是需要定义的，如果没有一个定义的话，我们很难谈需要还是不需要。如果是工业化时代的大工厂，当然需要传统的管理风格。但是现在很多新兴的公司，你是不可能用一种管理的风格的，如果仍是传统的管理风格，那肯定是不需要的。

陈婷（太美会联合创始人、太美女人创始人）：林楚方刚才讲到管理的定义，我特别欣赏德鲁克的一句话：管理是科学，管理是艺术，管理是实践。企业在不同的发展周期，需要的管理的科学、艺术和实践都不一样。今天在创业期的企业，一定不能用柳总的管理三要素来管理。我刚才在这儿想了一下，我觉得这个“定战略”要素至少不适合我目前这个企业的发展阶段。因为成长期的企业，你首先要解决的是你先活下来，那你活下来最重要的是你的企业有造血能力，能赚钱。然后，你的商业模式在市场中能够经得起检验，这个阶段可能没有那么多的管理的条条框框来约束你。

而且，联想创业初期的整个社会环境、互联网环境、技术环境跟今天都是不一样的。所以，当年的很多管理经验，也许复制到今天的创业期是不可以的。今天在创业期或者在成长期的企业，用联想成熟期的管理模式也是不一样的，我个人认为不同成长阶段的企业的管理重点是不一样的，就像管理小孩与管理大人、管理老人一定要用不同的方法。

转变管理风格

于扬（易观国际CEO）：我们这个时代肯定需要管理，而且管理三要素十分重要。我从三个方面谈一下。第一，思维。今天在座的诸位，谁有电力思维？谁没有？这个提法就很奇怪，因为电无处不在。但是一百年前，如果有讨论，那一定有人说我是电力思维，你是非电力思维。在今天，就是互联网思维、非互联网思维。那为什么大家今天不再谈电呢？因为电已经是基础设施了。它曾经是一个颠覆性的技术，但当它进入主流之后，变成一个最基础工具的时候，就没有人再谈它了。当有一天所有人不再谈互联网的时候，我认为才是互联网真正成为主流的时候。所以说，我们第一个谈到的思维的问题，我认为，所谓的互联网思维，是一个演进过程中的暂时现象，这不是一个长期存在的现象，包括移动互联网这个词。从去年开始，我就在说，再过五到七年这个词就不用再谈了，因为移动的场景是无所不在的。大家并不关心怎么接入，关心的是我接入就好。

第二，红利。我们经常讲人口红利。延伸一下，今天为什么很多新生的互联网企业似乎不需要管理，就能快速成长呢？就是因为颠覆性技术带来的红利。你只要快速地跑马圈地，不太需要精细化的管理，照样可以拿到收入，拿到用户。因此我们看到说，这些互联网公司似乎不需要管理。不是，是因为这些颠覆性技术的红利期存在。当红利期结束的时候，就是我们今天从粗放型的经营向精细化运营去转变的时候。

第三个：边际效益。今天的边际效益就是你用互联网完全可以不考虑你的管理，因为你的边际效益几乎为零。如果你是一个传统企业，你可能开的是农用三轮，你精心耕耘，什么时候播种、上肥，如果你不是一个非常优秀的农用三轮的驾驶员，跑得就是慢。但是互联网企业开的是一架喷气飞机，即使他是一个非常蹩脚的飞行员，他照样可以比你开得快。就像今天所有人都在用电，如果是一百年前，有电的企业有多少？用电的人有多少？今天从边际效益的角度来讲，我们今天只要这个边际效益对于互联网技术的使用者趋近于零，他就完全不需要考虑管理，因为完全可以通过之前说的颠覆性技术的红利，把自己的成长给弥补回来。

刚才马德龙在谈去中心化，我个人认为这是一个伪去中心化。

第一点，你今天看到所有新生的互联网公司，它是踩着传统企业的尸海在前进。我们都听说过能量守恒定律，其实价值也是守恒的。今天我们看到Google抢的是传统广告公司的生意，携程和去哪儿抢的是旅行社的生意。其实中心是从旧的中心转到新的中心，所谓去中心化是互联网公司编造出来忽悠大家的，我们是去中心化的，其实中心转到我这儿了。

第二点，我们说用户是中心。老板确实不再是中心了，组织在扁平化。但是我们被用户带着走了。我们发现，其实管理团队最好的办法是让它跟着用户跑，用户比老板还有效地去管理他。拿用户评论来说，你看我是互联网思维，我是为用户服务，所以可以半夜爬起来回答用户的问题，这个时候他自己很有成就感。实际上呢，从管理层来讲非常高兴，因为我们不再需要担心怎么管的问题，降低了管理成本。我们自己的技术团队动不动加班到12点，而且彼此鼓劲说我们马上就可以上线了，上线之后我们又新的迭代了，我们向小米又进了一步。

但是，当互联网技术成为基础技术，当颠覆性技术已经不是一个边缘技术的时候，我们所有的人就会像今天用电所有的企业一样，我们会回到一个不再谈互联网的互联网时代。那个时候，最根本的问题还是团队的问题、战略的问题、团队执行力的问题。我们有一个小的基金，我们在选投资的时候很简单，第一先看人。最好的组合是说，一个技术、一个产品、一个是那个行业干过的人。这三个人组合成功概率最高。我也跟很多投资人交流过，他们都很认同，说我们首先是看人。因为如果这个人靠谱，后面的模式是可以改的。易观也是这样，我们自己也在转。从市场研究到大数据，我们也涉及到投资，涉及到在线培训。但是，我们的投资人给我们的评价说，你们这个团队很靠谱，我们的投资没有白费。

所以总结一下，我觉得搭班子是最重要的，定战略是第二步，第三步是执行的问题，首先是人的问题，不是事的问题。通过人推事，才能真正地把事情做好，做圆满。

马德龙：我得反驳一下于总讲的观点。我刚才说的是公司的管理方式是要去中心化的，是让公司每个人的创新能力体现出来。我特别认同你的话，互联网的发展，或者说信息交互方式的改变，一定会使每一个领域出现的新的公司是具有垄断地位的。像滴滴打车和快的打车，这样一个垂直的市场，一定是双巨头或者单一巨头的市场格局，这个是互联网或者信息化带来的市场结局，这是一种中心化的结局。

于扬：我基本认同。刚才我说去中心化的第二层，实际上是从过去老板管理变成用户管理，用户是你的老板，这是一个良性的转变。我中心思想是说，中心是存在的，无论是在产业格局还是企业管理中。只不过，产业格局是新的中心替代老的中心;组织结构中是用户成为新的中心，而不是老板成为新的中心。 （根据湛庐文化提供论坛资料整理编辑）