关于当前加油站费用管理中存在的问题及解决对策的探讨

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摘要：文章以中石化太原分公司为例，从调查、了解加油站费用管理中存在的问题入手，分析问题形成的原因。立足改变目前现状，提出切实可行的控制费用的措施和办法，并对措施的落实情况及实际效果进行阐述，从而研究管理好加油站费用的建议，力求进一步挖掘加油站降本压费的空间。

关键词：加油站 费用管理 问题 对策

中图分类号：P243

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)03-251-02

降本控费是企业永恒的主题，随着全面预算管理体系的逐步完善以及各项降本控费措施的有效推广，笔者所在的中石化山西石油太原分公司结合本单位实际情况，采取了诸多行之有效的费用管理新举措．使得费用管理水平有了较大幅度的提高。但是由于种种原因，在某些环节、某些费用项目的控制上还存在一些不到位的现象，在某些管理上还存在不少漏洞，尤其是对于销售企业费用主要源头的加油站的费用管理上还有一些急需完善的地方。鉴于此，在2010年3-5月份我们组织相关人员深入基层站点，结合现行财务管理规章制度、ERP流程规范、2009版内控控制点等的要求，对加油站费用管理实际情况进行了调查了解，在此就将调研情况阐述如下。

一、调研中发现的问题

1．基层站点对费用管理认识不足，主动降费意识不强。目前。我公司按照全面预算管理的办法进行费用管理，按照“事前有预算、事中有控制、期末有考核”的要求，通过月度预算的编制来保证年度预算的落实，逐月按照各费用控制要素分解到各部门。但是一些基层站点对预算的认识不强，被动去接受，没有主动的降费意识，存在一种能多花则多花的意识。举例来说，预算是有一定的差异的。不可能和实际发生数完全一致’由于缺乏控费的主动性，对于那些实际分解的预算超过实际的部分。有些片区总是想方设法都用完。甚至出现了找发票去用完预算费用的现象，违背了“费用管理必须体现主观努力效果”的理念，也大大违背了预算管理的初衷。

2．费用的过程控制不力，还存在简单化和表面化的现象。费用的过程控制是预算管理的重中之重，但是由于费用控制的方法比较单一。使得费用的过程控制存在简单化和表面化的现象。对于片区的费用来说。预算外支出都能以追加预算的形式通过别的渠道得以解决，预算管理趋于形式化。各片区对于降本节费投有压力，不能真正杜绝无预算和超费用预算的的支出。

3．利用增值税专用发票进行降本增效的手段还没有得以充分利用。虽然财务部门一再强调企业支付的水电费、运费、办公费、低值易耗品、修理费、劳保用品、警卫消防费、印刷费等要依法取得增值税专用发票，以便进行进项税额抵扣，降低费用水平。但是，在日常实际操作中。一是许多加油站所用水电为农用水电，提供不了正式收据，因此每月存在找票据的现象，同时也没有要求对方找税务部门代开专用发票，无法进行进项税额抵扣，以降低费用成本；二是片区的警卫消防费一般都由政府部门指定的定点单位购买并开具发票，根本无法取得增值税专用发票；三是零管部对劳保用品及办公用品的购买往往向小规模纳税人供应商采购，并且没有取得税务部门代开的增值税票，费用全额入账，无法抵扣。从目前的状况来看，劳保用品及办公用品的增值税票开具率还达不到20％。以上三个原因使得没有充分利用增值税专用发票达到降本增效的目的。

4．对加油站费用的考核还是空白，投有真正做到“量费互动管理”。目前。公司对零售管理部的考核中有费用考核的成分，而零售管理部对加油站的二次考核只限于对销量的考核。对加油站费用的控制效果没有考核指标，加之由于对零售环节的费用指标只分解到片区，而没有具体到加油站，这样就存在“有的站长管理较严较细，费用开支就较少；而有的站长管理较松，费用开支较大，并且对费用的控制好坏都无美加油站的绩效考核”的现象。这样就无法对加油站的量费进行互动管理，没有对加油站的销售毛利率、费用效率、费用结构进行实质性考核，无法真正提高加油站创效能力，难以实现扩量、降费、增效的良性循环。

5．其他方面。关于发电机用油方面，各片区都由加油站自己根据使用情况对发电机加足油量并由加油站站长进行报销．片区ME或ME助理在定期对加油站检查时未对此进行监督。发电机用油虽然有相关使用时间、用最的记载，但是还是有人为操作的可能性，也存在一定的漏洞。

二、解决问题的相关建议与措施

1．强化降费思想．严格制度保证，监督执行过程。真正提升各环节降费的主动性。费用的控制不是仅靠企业的几个人、几个重点环节就能做好的，需要所有与费用相关人员的参与。对于零售环节的费用控制，尤其需要各个加油站点从源头上加以控制。要较好地发挥每个加油站点在费用控制中的主动性，应该从以下三个方面人手：一是强化各基层站点的降费思想，加强宣传和培训的力度．使每个费用相关人员都从思想上重视降费工作，树立每个员工以企业为家的理念，深刻领会垒丽预算的意义。主动降本控费，从节约一滴水、一度电做起，使每个费用控制环节、每个基层站点的相关者都能自觉地控制好自己涉及范围内费用支出，自觉主动地去控制节约费用。二是从制度上加以保证．针对制度上的落实不到位情况，有针对性地进行梳理，进一步全面细化制度。尤其对加油站的费用预算分解、控制、考核办法加以细化和完善，做到有据可依、有序可查，并切实抓好制度的落实，通过强化控制手段，真正向精细化管理迈进。三是完善激励机制，真正将费用考核落实到位，以此激励员工自主降费的主动性。费用控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，要用激励与制约的机制来调动员工控制费用的主观能动性，将节约费用与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动费用控制转换为全员的主动费用控制。

2．创新过程控制方法，细化节点控制措施，真正实现事前控制，将预算外支出的发生控制到最小。结合年初下达的对片区费用管理的办法。加大费用控制的力度，通过对加油站预算的分解、下达，各环节层层审批控制，以达到事先控制的目的，避免出现超预算费用已经发生，财务部门去想办法解决的被动现象。具体可以从以下几个方面加以控制：(1)细化指标分解，确保预算指标的严肃性，并使其加油站点费用处于受控状态。财务部门根据省公司对市公司下达的预算，按照加油站费用定额。本着客观扶严从紧的原则，对各片区、各加油站费用进行再分解，且预算指标一经确定，便应当保证预算指标的内部“法律效力”。各加油站点在销售活动中，要充分地按照预算指标去控制，各项开支活动都要以预算为依据，严格控制预算进度。(2)审核审批双重加强，强化执行过程控制，严格控制预算外支出，实行预算硬约束。严格按照费用审批程序的流程进行过程控制，各归口部门费用管理员配合财务部门做好费用开支额度及真实性、合规性的一级审核。财务部门的预算员做好二级审核，严格按照预算分解指标进行控制，如果发生新增不可预见项目确需调整预算时。对

于超预算支出要实行“一费一请示”的预算外支出审批制度，实行一种刚性的事前控制制度，改变以往的“用了再算”为“算了再用”。严把预算外支出审批关，实行无论金额大小。预算外支出一律经理审批的审批办法。通过严格的审核、审批力争将预算外支出的发生控制到最小。(3)加油站要从源头上加强重点费用的控制，采用切实有效的措施做好日常费用控制。加油站层面要在日常经营中加强对日常操作性及公务性支出的节点控制，要严格按照费用定额执行．对于特殊情况、特殊事项不能按照预算定额执行的，如冬季使用电暖气及个别加油站是地暖等用电较多的情况，也要进行定额控制。比如对于水电费的控制，一是根据省公司统―下达的定额标准，在日常工作从细节上加以控制。应该将加油站经营用与生活用水、电分别进行分表管理，有利用合理确定消耗类别，分类采取措施降低单位费用成本，节约费用支出，并通过消耗的分类管理，分环节对能耗情况进行分析，及时修订消耗定额，及时查找控制费用的薄弱环节，进一步挖掘降费的空间；二是在继续推行节能降耗设备的基础上加强节电控制，减少浪费，如降低水压减少水流量．落实各类电源设备开关责任人，督促员工随手关闭电源，提倡生活用水重复利用，大力鼓励员工节约洗衣用水，进行二次利用，降低生产能耗，严格执行加油机有利于节能的操作要求。通过这种对每项费用的节点控制达到从源头上降本控费的效果。

3．加强费用发票管理，积极索取增值税专用发票，真正发挥增值税专用发票的降本增效作用。为真正充分有效地利用好增值税有关政策，为企业降低费用起到辅助作用，应针对目前存在的问题从以下几个方面人手：首先严把进口关，必须强化全员意识，积极向供应商索取专用发票，在日常采购中优先选择有一般纳税人资格的供应商；其次严把出口关，各级部门尤其财务部门在支付资金时严格审核发票，无特殊情况的普通发票不予报销；第三是针对目前的状况。完善采购供应制度，将专用发票的索取情况纳入考核制度。具体操作上，对于水电费的发票。要积极索取增值税发票，只要是能取得专用发票的就要尽力争取取得。如果是农用水电。也应该通过代开发票等形式取得正规票据，以减少税务风险；对于警卫消防费中的消防器材费无法取得增值税专用发票的现象，应由公司专门机构出面与相关部门协调沟通、协调，选取开具增值税专用发票的供应商。争取取得专用发票，利用税金抵扣降低采购成本；对于办公费和劳保费、小额修理材料的购置，零售管理部门要完善采购供应制度，从具有一般纳税人资格的供应商集中采购，即便是从小规模纳税人供应商采购的商品，也应该要求供应商向登记的税务部门代开增值税票，以此达到按照比例抵扣的目的。也就是说．在实际工作中，只要积极去争取。我们应该能够取得到专用发票。因为现在是买方市场，购买方有选择的优势，也有选择供应商的主动性。

4．完善对加油站的考核体系，建立“量费互动”的预算管理机制。(1)改进加油站现行考核标准，充分调动各加油站降费积极性。针对目前对加油站二次考核中费用考核尚为空白的情况，要借鉴先进公司的管理办法，完善对加油站的二次考核办法，改变目前考核只限于对销量考核的现状。对加油站费用进行量费互动的管理，在加强销量考核的基础上，加大费用考核、综合指标的分析考核。将预算指标分解到加油站，实现单站考核还原，充分利用单站的量费互动指标。实现扩量、降费、增效的目标。努力在预算管理基础上，通过建立“量费互动、量增费增、以费促量”的管理机制，调动加油站扩量增效、降本压费的积极性。(2)细化考核办法，明确“量费互动”的项目。“量费互动”费用至少应包括日常操作性支出及公务性支出，主要有：水电费、修理费、化验计量费、警卫消防费、业务宣传费、车辆费、业务招待费、办公费、差旅费、低值易耗品摊销、环境卫生费等项目。一是可以采取“主营业务收入费用率”考核每百元所支出的费用；二是可以“费用毛利率”考核每百元费用所获得的毛利；三是可以“吨油费用率”考核单位销量的费用，每月实行费用动态考核，滚动至12月则为年度预算执行与考核。通过“量费“管理。改变加油站点只重销量、忽视费用控制的现状，实现量费平衡，真正达到控费增效的目的。(3)准确取得预算数据，进行相关指标测算。一般的费用数据都按照实际报销数字。对于各种特殊事项要进行客观还原，充分利用加油站现有的零售电子账表系统，积极探索开发能适时反映费用支出情况的系统与之衔接，以达到费用和销量的及时提取和归集，在“量费”管理的同时实行费用动态管理。

5．完普发电机用油的登记及审批制度，分级管理，努力堵塞漏洞。对发电机用油，应统一管理，下发统一的用油情况登记表，对用油情况进行详细记载，包括时间、数量、小时数、用油金额。并经相关人员的签字层层审批。尤其应该加大眦对各加油站点发电机用油定期监控的力度，ME在每次对加油站检查时为发电机加满油，避免由加油站自行加满，产生露洞。零售管理部门及财务部门对此也要加强审核，严把审批观，防止将车用油混入发电机用油的不规范现象。

三、进行认真的整改。在加油站费用管理方面取得了阶段性效果

1．在“强化降费思想、严格制度保证、提升各环节降费的主动性”方面初见成效。一是加强了宣传和培训的力度。整改情况：2010年6月中旬，中石化太原分公司专门召开了由中层以上、加油站站长等人员参加的会议，强调预算指标的执行情况及下一步工作的重点；财务部门专门召集各部门及专业中心的负责人、预算联系人进行讨论，在强调预算刚性执行的基础上，探讨降本压费的措施及挖掘降费潜力的途径，强化了每一层次、每一环节的控费意识。二是对加油站的费用预算分解、控制、考核办法加以细化。整改情况：制定了片区及加油站费用开支的管理办法，办法中对加油站开支的日常费用标准重新核定，并对费用报销流程、审批程序及预算等相关内容作了详细规定。三是加油站完善了激励机制。整改情况：零管部针对实际情况．完普了对片区及加油站的考核办法，并且规定考核办法若遇市场波动较大或资源紧张情况时，会随之调整，随时更新，较好地调动了各基层站点的降费积极性。

2．在“创新过程控制方法、细化节点控制措施、实现事前控制”方面有实质性进展。整改情况：零管部各加油站按照费用细项控制费用．严格费用支付审批程序，严格按照内控要求加强费用支出手续的完备性。如修理费的控制，针对小额零星修理费支出控制薄弱这一现象，进一步规范手续，控制支出。制定开支标准，从而将内部控制和费用监督落实到每―个细节。使节支降费取得较好成效。真正达到合理开支、有效控制、降低费用的目的。同时，在细化预算分解、落实节费责任的基础上。力求突出重点，多措并举，积极挖掘节支降费潜力，由于精打细算，在公务性支出控制上取得了较好的突破。我们结合《内控实施细则》的修订，针对公务性支出较大的现状，重点加强了公务性支出尤其是业务招待费的审批力度．严格审核审批双重控制，建立刚性费用标准。进行严格控制；对发

生新增不可预见的确需调整预算时，对于超预算支出要实行“一费一请示”的预算外支出审批制度，严把预算外支出审批关。实行无论金额大小，预算外支出一律经理审批的审批办法。通过全员参与、细节控制等一系列切实可行的控制，上半年公务性支出118.37万元，比批复数127.86万元节约9.49万元。

3．在“加强费用发票管理、积极索取增值税专用发票方面”也有明显改观。整改情况：财务部门补充了发票管理办法，在支付资金时严格审核发票，无特殊情况及详细说明的普通发票不予报销，对水电费、修理费、劳保费等增值税发票的开具和考核挂钩，在分解下发预算时对开具增值税发票执行较好的片区、站点加以一定额度的费用奖励。通过这些措施，2010年2季度增值税的发票开具有了明显改观，仅修理材料一项，仅开具发票的金额就比1季度增加了9.8万元，进项税额增加1.3万元．

4．在“完善对加油站的考核体系，建立“量费互动”的预算管理机制方面，已经对相应的管理办法进行完善并从7月份开始实施。整改情况：零管部针对实际情况，完善了对片区及加油站的考核办法，并且规定考核办法若遇市场波动较大或资源紧张情况时，会随之调整，随时更新。从新制定的《太原公司7―9月零售考核管理办法》中可以看出，对从零售一片区―加油站的考核办法作了较大的调整。具体讲：从零售考核任务的确定上、对有条件进行小额配送的加油站的小额配送量上、考核方式上(考核顺序为：从加油站到片区再到零售管理部，逐级进行考核)、岗位考核上都在奖惩方面和工资及费用实现挂钩，较好地激发了基层站点自主降费的积极性。

5．在“完善发电机用油的登记及审批制度、分级管理、堵塞漏洞”方面，已经实施到位。整改情况：建立健全发电机用油制度，对因加油站停电而发生的发电机用油，实行动态控制，停电时站长向片区经理报告并请示发电，在对发电机用油情况进行规范审批制度及统一登记格式的基础上，尤其加大了ME对各加油站点发电机用油定期监控的力度。ME在每次对加油站检查时为发电机加满油。避免由加油站自行加满，产生用量不真实的露洞，有效防止了将车用油混入发电机用油的不规范现象。

通过对加油站费用管理整改情况的评估检查，中石化太原分公司已经在许多方面进行了实质性的整改，尤其是突出解决了费用事中控制、对片区站点考核激励两大关键性问题，使加油站费用管理水平有了较大幅度的改观。但是仍然存在个别整改措施未付诸于具体实施或者效果不显著等问题。下一步，我们将继续脚踏实地地执行降本压费的有效措施，不断完善和改进各项费用管理工作，力求将费用管理再上一个新台阶。

总之，企业降低费用不是孤立的行为，只有整个企业、每个环节、各个加油站点都树立降本压费的观念，达成共识。联合起来，共同努力，自主降费，层层控制，处处把关，才能切切实实地降低每个环节的费用。