中国企业境外营销网络创建模式比较
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内容摘要：创建境外营销网络已成为中国企业拓展国际市场的重要手段之一。本文总结了现阶段出现的五种创建境外营销网络的主要形式，并对其网络特征以及不同营销网络对销售规模、营销控制力、品牌知名度以及品牌竞争格局等的影响进行比较分析。
关键词：境外营销网络 营销控制力 品牌竞争格局
通过对一些典型企业创建境外营销网络实践的分析，本文认为目前存在五种较为常见的创建模式。这五种模式形成方式各不相同，进而导致在产品进入国际市场方式、遭遇贸易壁垒可能性、品牌策略、营销渠道长短、网络建设周期及费用承担等方面存在差异。
（一）OEM模式——通过OEM订单建立境外营销网络
严格意义上说，该境外营销网络不是出口企业自行建立的。在该模式下，企业只需负责在境内完成委托加工任务，境外销售全部由境外委托方负责。每一张订单，都有明确的销售渠道；众多的订单，构成了企业境外营销网络。出口企业不承担任何营销网络的构建费用以及OEM订单品牌的推广费用，只要能获得订单，就有市场的保障。
该模式的优点很明显，出口企业无需担心市场销售环节。在浙江的很多外向型民营企业的出口中，都是通过这一方式。但该模式的缺点是营销网络过度依赖OEM委托方，企业存在较大经营风险，而且产品所用品牌为外方指定，出口企业无法打造自主品牌。
（二）模式—通过出口商和经销商建立境外营销网络
该模式下的境外营销网络主要由商、经销商创建，但出口企业可自主选择市场以及商，从而间接影响营销网络的创建。出口企业不承担境外营销网络创建以及相关的品牌推广费用。
该模式下出口企业有权选择使用自主品牌，而且按佣金付费的方式也促使商积极推销产品，但不足之处是产品仍属于间接出口，生产与销售脱节，且遭遇贸易壁垒可能性较大。
该模式的典型企业有波导公司等。波导公司早期在进入俄罗斯市场时，就是通过与当地知名的手机经销商合作，借助经销商的分销和销售渠道推广自主品牌。
（三）合资经销模式—通过建立合资经销公司创建境外营销网络
该模式下的出口企业，通常先期已经与OEM委托方或商形成了较为稳固的上下游关系，在此基础上双方合资成立专业销售公司，专事境外销售。与前两个模式相比，企业开始直接面对境外的消费者，有了一定的销售自，但也需按比例承担相应的境外网络建设费用。
在该模式下，合资双方根据协商，可推广自主品牌，也可采用合资外方原有经销品牌或是推出新品牌。产品仍通过出口方式进入国际市场，仍可能遭遇较大的贸易壁垒。
如中国海尔与日本三洋合资成立了“三洋海尔株式会社”，通过三洋健全的销售网络，海尔家电得以迅速打入日本市场。
（四）并购模式——通过跨国并购建立境外营销网络
该模式是由企业通过跨国并购的方式，获取被并购方现有的营销体系（包括品牌以及销售渠道），从而建立自己的境外营销网络。该模式下显然企业能迅速获得被并购方已有的销售渠道、销售网点以及知名品牌，境外营销网络构建时间短、成效快。所要面临的问题是并购成本较高，而且并购后双方存在经营理念、管理文化等的差异，沟通协调需要一定时间；在从被并购品牌向自主品牌的转换过程中，也仍需支出较高的品牌推广费用。
若按并购对象进行区分，该模式又可细分为两类，一类是仅对零售型企业的并购，另一类是对生产型企业的并购。显然前者只获得销售网络以及零售企业的品牌，而后者除了获得销售网络外，还拥有了生产设备、生产技术和研发团队、生产场地、产品系列品牌等更广泛的内容。两种细分模式下中方企业的出口也存在差异。前者仍需要通过直接出口的方式，因而仍会遭遇到较大的贸易壁垒，而后者可在境外布局生产，从而能规避贸易壁垒。
采用并购零售企业模式的企业目前在资金相对富余的浙江发展较快。例如浙江卡森集团公司在进入澳大利亚市场时，最初通过参股形式参与了15家外方门店的经营，之后并购了当地两个本土品牌以及下属所有门店，使得该公司在澳大利亚的门店迅速扩大到121家。又如浙江海宁的蒙努集团于2011年收购了美国杰妮芙有限公司。杰妮芙公司是美国沙发床专业零售店和皮革制品专业零售店集团，旗下拥有2个著名品牌、73家家具门店。中方企业通过对这些本土品牌以及所属门店的并购，完成了在境外的营销网络的布局。
采用并购生产型企业模式的典型企业是TCL集团股份有限公司。2002年10月，TCL全资并购德国施耐德电子股份公司，其中包括施耐德的销售渠道以及施耐德与杜阿勒两个著名品牌。当时，欧盟对中国彩电进口设置了进口配额以及规格、价格的限制。TCL的这一并购，既有效规避了贸易壁垒，又迅速通过施耐德庞大的销售网络扩大了产品在欧洲市场的销售。
（五）新建网络模式—在境外投资新建营销网络
该模式是由企业自行在境外投资建立零售网点、仓储中心、销售中心及分销渠道等，自行在境外进行产品销售。该模式的优势是企业直接通过境外专卖店、分销商销售自己产品，可积极推广自主品牌，但劣势是初期投资大、建设周期长、见效慢。
这一模式按照产品生产地点的不同也可细分为两类：一类是产品生产场地仍在国内，通过直接出口的方式在境外销售。此类模式销售渠道长，产品出口还易遭受贸易壁垒的影响；另一类则是生产场地在境外，企业已先行在境外进行直接投资，围绕直接投资构建营销网络。此类模式下生产与营销相对集中，营销渠道短，而且很好地规避了贸易壁垒。
采用第一类模式的典型企业是浙江温州的康奈集团。康奈集团从2001年在法国巴黎开设第一家专卖店起，目前已在法国、美国、意大利、英国、荷兰等十几个国家和地区开设了230多家专卖店，在境外市场建立了庞大的营销网络。但与此同时，境外专卖店的所有产品仍需通过贸易出口方式进入该市场，因而康奈集团仍然面临着国际贸易壁垒的困扰。如2008年10月，欧盟宣布对中国产皮鞋进行反倾销措施的“日落复审”，这也包括了康奈集团，为此康奈集团不得不花费精力应对复审调查。
采用第二类模式的典型企业是海尔集团。海尔在美国市场、欧洲市场均采用了当地制造、当地销售的营销模式。在美国市场，海尔的制造中心设在南卡罗来纳州、营销总部设在纽约；在欧洲市场，海尔的制造中心设在意大利、营销总部设在意大利米兰，另外还在西班牙、英国、荷兰和意大利分设四个分销中心，通过这四个分销中心向欧洲各国市场进行销售。
上述几种境外营销网络模式的比较，详见表1。
不同营销网络创建模式对中国企业境外市场营销的影响
不同的境外营销网络创建模式，对带动产品的境外市场销售以及自主品牌营销等的影响也不尽相同。
（一）境外销售规模
总体而言，在上述几种营销网络创建模式中，并购模式对产品销售的促进作用最为明显，也最为迅速。该模式下，企业能充分利用现有的销售渠道和消费者对销售品牌的信赖，在短时间内迅速扩大销售。如TCL集团在完成并购后的第二年，海外家电销售收入达20.4亿元，同比增长了94%；卡森集团在并购澳大利亚当地品牌和所属门店后，2009年在澳大利亚家具零售额排行榜上迅速上升至第三位，并获得较高的品牌知名度。
新建网络模式尽管在网络建成后，预期也能促进境外销售的大幅增加，但由于网络建设周期较长，市场开拓较为困难，短期内销售增长相对缓慢。
（二）营销控制权
营销控制权主要指企业对市场营销策略的控制权和决策权，包括目标市场选择权、产品策略权、定价权等。
在上述几种网络构建模式中，显然OEM模式下出口企业几乎不拥有任何的控制权，只是负责按规格、时间要求进行交货而已；模式下企业只具有一定的产品策略权，但由于信息不畅通，企业无法及时获知所出口的产品是否能获得市场的青睐，而且这也与商的努力程度相关，因而在两种间接出口模式下，出口企业对营销控制权都非常弱。
在并购与新建网络模式中，企业拥有绝对的营销控制权。企业可以根据市场的情况随时调整产品策略、价格策略、目标市场策略等。如TCL在越南彩电的销售基本属于新建模式。1999年TCL开始进入越南市场，但当时越南彩电市场日本品牌和韩国品牌独霸天下。为了避免与这些先入品牌产品的正面冲突，TCL在目标市场选择上，选择了中小城市和农村地区；从产品策略上，推出了针对中低端市场的产品；在定价策略上，定价低于主要竞争对手的同类型彩电价格，以创造高性价比优势。企业通过强化与经销商的关系并加强售后服务，有力地推动了TCL品牌彩电在越南的销售。又如康奈集团在海外专卖店的零售，都以中高档产品定价，甚至接近意大利同类皮鞋的平均价格。正是这种对营销权的掌握，才使康奈集团在境外市场摆脱了传统皮鞋出口价格低、形象差的状态，以中高档产品、中档价格，形成了国际市场上较强的竞争力。
严格而言，尽管并购模式与新建网络模式两者都具有强的营销控制权，但并购模式下由于在并购初期双方可能存在一定的沟通障碍或是管理文化的差异，并购方管理层的意图并不一定能很好地贯彻执行，因此在初期可能控制权受到一定影响。
（三）品牌知名度与品牌形象
品牌知名度包含品牌认知和品牌记忆两部分内容。品牌认知主要涉及某品牌被消费者了解的程度、消费者能否在不同的品牌中正确区分该品牌特征；品牌记忆则涉及到消费者回忆起该品牌的难易程度。显然，营销网络的市场渗透越深、越广、越快，越有助于提高消费者对产品的了解和熟悉程度，有助于提高品牌知名度。营销网络的渗透深度指在一个特定地区营销网点、分销渠道的分布范围以及数量；渗透广度则指在东道国或全球范围内营销网络的数量；渗透速度则指在境外完成网络布局的时间和周期。
在上述几种网络模式中，并购模式下网络渗透最深、速度最快，合资经销模式次之；而新建网络模式下网络渗透的速度相对较慢，渗透深度、广度在短期内也都受到限制。这是因为在并购模式下，并购对象往往都已经在东道国市场具有较广阔的营销网络，有稳定的客户群，其原有的品牌在市场也已经有了一定的知名度。因而通过并购模式建设网络，能迅速获取对方强大的营销网络以及客户关系。而新建网络模式需要依靠企业在陌生的市场环境、迥异的社会文化中逐步建设网点和渠道，难度大、建设周期较长，而且在境外市场宣传推广自主品牌、让消费者接受自主品牌更需要较长时间。就网络渗透广度而言，、合资经销等模式要相对强于另外几种模式。因为这两种模式可通过商、经销商同时进入不同的国家或地区，能在较短时间内同时在更多国家或地区建立销售网络；而其他几种模式通常在短期内只针对某一特定市场。
品牌形象除了品牌在消费者中的知名度外，还涉及了品牌在消费者心目中的喜好和唯一性。并购模式、新建网络模式都属于“境外存在”，通过专卖店、店中店、大型连锁商场等形式，由销售人员向当地消费者提供详细的产品介绍和周全的售后服务，消费者则能够真切地触摸、感知产品的质量。这种“境外存在”，拉近了产品与消费者的关系，加深了消费者对产品的质量感知，提高了消费者对产品的喜好程度，从而会提高品牌形象。2006年，康奈公司在法国巴黎商业黄金地段开设了康奈旗舰店。尽管选择这一地点开设增加了成本，但此举不仅让康奈产品直面消费者，而且让康奈产品挤入了巴黎的主流商圈，有力提升了康奈的品牌形象和品牌知名度。
（四）品牌竞争格局
市场品牌竞争格局指市场品牌的数量、品牌的市场占有率以及品牌产品的档次等。不同的境外营销网络建设模式，对境外市场的品牌竞争格局也会产生不同的影响。
从上述几种构建模式看，采用OEM模式基本不会造成品牌格局的变化，而模式和新建网络模式都属于在东道国新增品牌，都需打破市场原有的品牌格局。市场新增品牌要开拓市场、提高市场份额，一方面会遭遇先入市场的品牌产品的剧烈竞争，另一方面要吸引消费者也需要更多的宣传投入，因而市场开拓存在一定难度，尤其在初期，竞争十分激烈。如果企业要快速提高自主品牌的市场占有率，必须十分注重营销方式，在营销方式上另辟蹊径。如TCL在越南市场为了与先期进入的日韩企业竞争，在营销手段上采取了一系列有力措施：在越南，一般彩电保修期最多两年，TCL则率先推出了“三年免费保修、终身维修”的服务承诺；与越南大使馆、越南团中央一起成立了TCL越南青年基金会，声明每卖出一台彩电，将提取5元人民币给基金会，用以资助越南优秀青年到中国学习考察。正是由于措施得力，自1999年在越南开始业务后，到2005年，TCL已拥有19.3%的市场占有率，位列所有品牌第二名。
相对于模式和新建网络模式，并购模式尽管也会新增自主品牌，但由此造成的竞争程度相对较低。因为在并购模式中，被并购方往往是知名品牌，因而首先仍会继续沿用该品牌，之后逐步推出新增品牌。如TCL在2002年10月并购德国施耐德后，到2003年8-9月间，不到1年的时间，新施耐德就全面恢复了原施耐德品牌产品重要的客户关系，而且带动了TCL品牌产品的境外销售。
合资经销的情形相对较为复杂，与品牌策略高度相关。如果采用的是外方品牌，则类似于OEM模式，对竞争格局的影响不大；如果采用的是新品牌或自主品牌，则会导致市场新增品牌，但由于合资外方往往已经具备较好的营销网络，因而情形又与并购模式下相似。借助于合资方原先建立的客户关系，新增品牌相对容易为消费者接受。
（五）获取当地营销资源
如果企业在对外直接投资过程中，有效获取当地营销资源，则必然有助于提高自主品牌的营销。营销资源主要包括当地的市场信息，如消费者的消费偏好、消费文化、消费能力、消费习惯、竞争对手的情况以及市场细分；包括营销渠道、品牌资源以及营销人才等。
在上述几种境外营销网络创建模式中，并购模式最能直接地获取外方品牌及原有销售渠道、销售人才，直接获取品牌收益；在合资经销模式以及OEM模式中，也能相应地利用外方的销售渠道和销售品牌来扩大产品的销售。在并购模式和新建网络模式中，由于营销人员与消费者直接见面，随时可了解消费者的需求变化以及市场变化，因而相对于其他几种模式更易获取市场信息。在东道国当地生产情形下，市场信息又能及时反馈到生产部门，以便于生产符合当地市场所需的产品，有助于品牌产品在当地的进一步销售。
较为典型的案例是海尔在美国市场的销售。海尔的市场人员发现美国人习惯在日常生活中喝少量葡萄酒，为此专门设计了外形美观的、可放在客厅的自由式酒柜。海尔在进入美国市场初期就是通过这种对市场信息的搜寻，开发有针对性的产品，逐渐使当地消费者和经销商接收海尔品牌。
不同境外营销网络构建模式对中国企业国际市场营销影响的比较，详见表2。
结论
中国企业创建境外营销网络是促进产品在国际市场销售、提升自主品牌知名度的重要手段。当前常见的OEM模式、模式、合资经销模式、并购模式、新建网络模式五种创建境外营销网络的形式，在网络特征上各不相同，由此也导致了对产品营销能力的差异。无论是销售规模、营销控制权、自主品牌知名度和品牌形象的提升、品牌的市场竞争格局都会受此影响，企业获取当地营销资源的能力也有所不同。企业在创建境外营销网络时，需综合考虑产品因素、市场因素、竞争因素等多种因素，采取适宜的模式。
与此同时，企业采用何种方式创建境外营销网络也不是一成不变的，在不同的市场可能需要采用不同的方式；即使在同一市场，随着市场的不断开拓，营销网络的创建方式可能也会随之改变。如同在文中提及的，TCL在越南市场采用的主要是自建网络模式，而在德国市场采用的则是并购模式；海尔在美国、欧洲市场采用的是并购模式，而在进入日本市场初期，则采用了合资模式。浙江卡森集团在澳大利亚的营销网络，最初是合资形式，而后逐渐发展为并购模式。
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