论构建站际对标体系视角下的“五位一体”应用深化
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摘要：在国网公司“三集五大”体制下，按照“五位一体”协同运作的思路，构建以站际对标为抓手、以业务流程为主线、以关键环节为着力点的“五位一体”深化应用精益提升模式，从站际对标体系的角度，分析“五位一体”在横纵方面的双向提升。
关键词：五位一体 站际对标 变电运维管理
“五位一体”协同机制，是国家电网公司党组立足创建国际一流企业、配套“三集五大”体制变革作出的重大决策部署。“五位一体”是基于岗位职责、流程优化和科学考核的新型管理模式，按照更集约、更扁平、更专业、更统筹、更重视基层的要求，强化跨专业、跨部门整体协同，消除盲点、断点和冲突点，防止“双轨运行”，全面提高管理效率和效益[1]。
“五位一体”主要包括流程、职责、制度、标准、考核五大要素。其中，流程是企业所有业务运转的“脉络”，是连接其他各要素的主线；职责依存于岗位，无论风险控制或价值创造都是作用于岗位的执行；制度标准是工作要求，与流程匹配而实现“照章办事”；考核则体现了绩效的获得，是激发工作动力、潜力的“评价杠杆”。
一、“五位一体”深化应用及站际对标体系内涵
“五位一体”深化应用是将制度、标准、职责、考核等要素全部融入流程相应环节、打通各要素间的关联通道和与员工的“交流”渠道、实现各类资源随着业务运转自动匹配到岗位和人、实现企业标准化管理目标的重要一环。
站际对标体系是从全过程管控和结果管控两方面对变电运维进行综合闭环管理的管理体系，以逐层推进、全员参与为目标，在促进企业负责人、公司同业对标指标的改善，以及公司业务持续改善的同时，也能够不断促进“五位一体”的深化应用和精益提升。
二、“五位一体”深化应用的理论支撑
以“一种模式、一张网络、一个支撑、一套指标、一套机制”的理论体系，对“五位一体”开展深化应用。
“一种模式”，即运用卓越绩效理论打造横向协同、纵向贯通的“五位一体”深化应用精益提升模式，指导“五位一体”的深化应用和变电运维管理水平的综合提升。
“一张网络”，即基于“五位一体”平台，综合变电运维核心流程和支撑流程，搭建变电运维流程树，作为精益化异向定位及其属地管理的指导路径。
“一个支撑”，即在“五位一体”理论体系的指导下，提炼三维立体深化界面，作为变电运维相关流程的关键环节、关键节点定位和结合标准依据、制度规范萃取提升管控指标的依据，不断深化支撑“五位一体”深化应用的精益管控。
“一套指标”，即站际对标体系，将变电运维关键关节、关键节点作为管控着力点，进行全过程和结果的综合提升管控。
“一套机制”，即将职责明确的组织架构、站际对标运行评价、可视化应用提升等方式集成为一套闭环提升机制，实现“五位一体”深化应用的全方位提升。
通过理论体系的有效落实，可以实现“五位一体”深化与变电运维管理的双提升，强力驱动公司“六项行动计划提升工程”和“企业综合素质提升工程”。
（一）明确指标体系集成原则与“五位一体”深度支撑
在结合“五位一体”流程分析的基础上，制定关键指标提取的原则，包括导向明确原则、成熟、可比、可控原则、持续完善原则等，从而确保站际对标对“五位一体”精益化应用的评估、改善和提升，确保“五位一体”深化应用的成效性和对核心业务的支撑能力。
（二）构建指标体系与评价体系与“五位一体”实时融合
按照站际指标体系所确定的对标指标，设置指标权重、评价分数、评价段位及评价排名的评价方法。以岗位落实为原则，分解站际对标指标，依据“五位一体”相关流程，将站际对标指标、因子与相应的流程、职责、绩效、标准、制度进行匹配，充分借助站际对标管理提升“五位一体”应用水平、实现业务纵向贯通。
（三）站际对标实施横纵集成与“五位一体”双向提升
理清指标、因子之间的相互逻辑关系，并依据“五位一体”匹配至相应的岗位，确保站际对标可运行、“五位一体”可提升，共同促进岗位横纵集成。针对涉及多部门完成的业务、指标，着重加强管理协同性。
四、构建“五位一体”深化应用精益提升模式
（一）构建“卓越运营”三角
借助卓越绩效的理念，推进“五位一体”深化应用，构建流程、标准、制度组成的“卓越运营”三角，体现流程、标准、制度在变电运维卓越管理中的驱动性作用，旨在强调流程对制度的执行和标准的评估作用。
（二）构建“评估提升”三角
岗位、绩效、管理提升三个部分构成了“评估提升”三角，它是动态的，显示在卓越运营三角的驱动下，明晰岗位职责，通过合理的绩效评估实现管理提升。“卓越运营”三角是变电运维管理的运行管理基础，“评估提升”三角是“卓越运营”三角提升的助推力。
（三）进行绩效测量
在合理的变电运维管理组织架构下，通过站际对标对“五位一体”流程重要环节和持续改进程度都进行绩效测量，针对测量结果都要进行分析与精益改进，同时“五位一体”的不断深化应用也促进站际对标效益的显著提升。
五、“五位一体”深化应用精益提升效果
（一）建立基层班组专人负责制
在遇有大工作现场、多班组工作时，有针对性地安排白班人员专人跟进检修工作，实施专人负责制，即从工作票的接收到工作票的终结由一人完成。这样既避免与工作班组沟通上的不畅，也提升了工作许可人的工作责任意识实现专业精益提升。
（二）实现变电站钥匙预警精益管理
预先提示每一个倒闸操作任务所需要携带的钥匙和操作工具，减少了忘带钥匙和工具的忘返时间，提高了倒闸操作的效率，使倒闸操作人员把全部精力集中到操作上，减少了误操作的几率。
（三）表单计划统筹管理
建立变电运维日管理流程，建立表、单结合的班组计划与实施统筹管理机制。通过“制定、派发、执行、回填、归档、月度评分、季度末奖金兑现”流程，依托“工单”实现运维工作流程和绩效的闭环管理，提升变电运维精益管理水平。
（四）实现“流程-岗位-绩效”协同管理
将流程、岗位、指标（绩效）三要素深度融合、协同作用，用指标集监控考核流程上各关键节点的效率和效益，同时与岗位依据标准、制度规范互为依托，推进各工作事件的顺利进行。在“五位一体”深化应用的基础上，指导实现精益化异向定位及其属地管理，不断促进变电运维“五位一体”管理精益水平提升。
本文以“五位一体”深化应用理论为出发点，以站际对标体系为根本对“五位一体”的深化应用展开研究，从实施过程和实施结果两个方面对“五位一体”深化应用的成果、成效进行总结，实现了专业与管理的双重提升。项目实施过程中的理论体系作为一套完整、闭环的成熟方案，可以作为国网其他公司开展“五位一体”相关工作的借鉴。
参考文献：
[1] 国家电网公司.国家电网公司2014年第二季度工作会议报告[R].北京： 国家电网公司，2014.
[2] 安迪里默，王.区域电网的最佳组织结构[J].中国电力企业管理，2006（1）.
[3] 游龙勇.崔金杰.贺健博.王华.国家电网公司“五位一体”管理平台设计[J].电力信息与通信技术，2015年第13卷第3 期：73-77.