浅谈发电企业供应商管理

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【摘 要】实施供应商管理是建立供应链协同管理的关键环节，从而实现供应链环节上企业间的融合、协同，形成长期合作伙伴关系。供应商管理的核心内容是分类、选择与认证、评价等。本文从供应链管理角度，提出发电企业实施供应商管理的原则、实施策略以及相应措施。

【关键词】供应链管理 供应商管理 发电企业 合作伙伴 竞争力

当今，供应商管理已成为企业控制外部资源风险和降低运营成本的关键环节，对提升企业核心竞争力具有非常重要的作用。随着供应链管理的发展，也转变了传统的供应商管理方式，逐步建立了基于供应链管理的供应商管理模式。发电企业所用的各种设备、备品配件都是由不同的供应商提供的，这些设备的质量好坏、是否按时供货将直接影响发电厂的正常运行。从发电企业来看，其处于企业供应链的末端，如何建立基于供应链管理的供应商管理体系，管理好自身的供应商，以保证设备、材料的可靠性和稳定供应，也就显得尤为重要了。

1.发电企业实施供应商管理的必要性

电力具有一定的特殊性，也就决定了电力行业的特点，电力是不能够储存，发电厂发出的电将源源不断的送到千家万户，其市场定位、销售价格都由国家统一调控，又是我们每一个人必须的消费品。就发电企业来说，它处于供应链的中间环节，对上需从众多的供应商那里采购设备、材料，建设发电厂，运营发电厂，为下游的电网企业供应稳定的电力。发电厂的设备及配件多达上万种，大到锅炉、汽轮机、发电机成套设备，小到阀门、开关等，才构成一个完整的发电厂。如何管理好这些设备及配件，成为众多发电企业面临的一个重要课题。随着供应链管理思想的发展，同时也被众多企业所应用，特别是一些大型的国有企业逐步走向供应链管理，来不断提高自身物资管理水平。因此，建立一种基于供应链管理的供应商管理模式已是势在必行。

2.供应商管理的原则

改革供应商的传统管理方式，建立基于供应链协调的供应商管理方式就是要在集成化供应链管理环境之下，推进上游供应商与发电企业之间形成目标一致、相互信任、分享利益的战略合作伙伴关系、共同面对激烈的市场竞争。它是一种长期的、 双赢的协作关系。该种方式既可以提高设备及配件的可靠性，又可以带来库存成本的降低，还可以进一步降低供应链的成本、促进信息共享、完善彼此之间的合作交流，对维持战略合作伙伴间行为决策的一致性有很大帮助，从而可以为发电企业带来更大的竞争优势。

2.1改变供应商选择思路

挑选供应商应该从发电企业的整体战略角度进行考虑。改变以往和供应商的买卖关系、对立关系，建立一种长期合作的战略伙伴关系，在相互信任的基础上，建立长期的合作，从而体现双赢的思想。在选择供应商时，不可以以价格为唯一考虑要素，而是需要从价格、服务、质量与物流、交货等多个方面进行综合考虑，而且针对那些优秀供应商，要加大对其开发力度，并且要尝试与其他实力较强、口碑较好的供应商建立合作。

2.2实现供应商动态管理

第一，对现有的合作供应商认真地进行对比与筛选，进一步精简供应商数量，特别是那些相近或者相同的物料供应商。那些表现优秀、可以提供良好产品与服务的合格供应商应该提高采购量，从而能够把双方逐渐结合成一个利益共同体。第二，进一步完善与优化供应商的选择与评价机制，通过建立关于供应商的动态选择、科学比较与公平淘汰机制，将供应商数量保持在一个合理的数量，不会使供应商数量的减少而导致现有的合作供应商失去竞争压力，从而可以保障供应商在一个较为轻松的状况下为提高产品服务与质量不断努力，在保证质量的同时实现产品成本的降低。

2.3信息技术的支撑保障

发电企业进行供应商管理时，要积极利用信息技术和 Internet 技术，引进先进的 ERP 、SCM、EDI等管理信息系统和技术，不仅可以实现对供应商的动态管理，将供应商管理延伸到生产班组，从生产一线来了解设备、配件的质量、运行的可靠性以及服务能力，又可以提高发电企业自身的管理水平，同时，还可以提高与供应商的信息共享程度，为实现与供应商战略合作的转变提供条件和奠定基础。

3.供应商管理的策略

3.1供应商分类策略

供应商分类管理策略是以供应商提供的物料为基础进行划分。物料划分依据两个维度：第一类是按照物资市场的不同的风险进行分类。市场风险属于影响采购效率的外部因素，决定了物品采购工作是否可以满足生产需求与不同物品之间的转换成本差异，采购管理的难度由风险程度的增加而增加，而且风险程度还降低了采购方的主动权与谈判力，这就导致不同的物料品类之间的存在着很大的转换成本。能够影响到供应市场相关风险程度的主要因素一般有：供应商数目、物品的可替代性、供应商增值能力、供应商的可靠性、企业自身的竞争力、企业自身的议价能力、物流系统的技术等。第二类是按照不同采购对象的成本价值比重进行分类。此方面主要是对采购物品对企业相关产品的贡献、影响程度进行衡量。

3.2供应商选择与认证策略

供应商的选择是建立供应商伙伴关系的关键。发电企业对供应商绩效实行有效的监控和评价，从而选择具有满足自身需求能力的供应商。对供应商实行定期审核，是一种持续监督供应商的生产能力、质量、交付及解决问题、执行其他买主标准的重要方法，通过定期审核。可以对供应商提出改进要求，从而提高协作质量，巩固协作关系；同时审核也是发电企业细致考察供应商的一种方式，从而为完成对供应商的认证提供了依据，经过认证的供应商可消除大半或全部的设备及配件的测试、交付等工作， 长期获得认证的供应商是建立战略伙伴关系的基础， 因此选择与认证是供应商管理的关键环节。

3.3供应商绩效评价策略

供应商的绩效评价选择，对于发电企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。建立供应商综合评价体系，对战略伙伴供应商、合作伙伴供应商、瓶颈供应商和一般供应商进行分级管理和评价。同时，与供应商共享评估结果，推动供应商绩效的持续改进，处理和供应商有关的投诉，作为供应商评估的输入，开展对所有供应商的绩效评估活动，为实现供应商动态管理提供科学依据和支撑。

4.实施供应商管理的措施

按照分级管理的原则，将发电企业的供应商分为战略伙伴供应商、合作伙伴供应商、瓶颈供应商和一般供应商四种，建立对应的管理方式。

4.1战略伙伴型供应商的管理

战略伙伴型供应商的特点如下：采购数量相对较少，但采购金额庞大，为产品竞争力带来重大影响；战略伙伴型供应商还掌握着公司所需的先进技术或者独特技术，而且对供应商存在着很大的依赖性，具有最高的采购风险

4.2合作伙伴型供应商的管理

合作伙伴供应商的特点如下：采购数量、采购金额相对较大，为产品的价格竞争力带来较大的影响，拥有相对较好的采购环境，而且市场竞争者众多，需要面临较为激烈的市场竞争，采购风险较小，而且具有较好的可替代性，但由于其拥有着较大的交易数目与交易金额，所以和此类公司如果能够建立较好的合作关系，并且长期维持，那么将可以带来成本价值的有效降低。对合作伙伴型供应商的管理策略制定应该是追求利益最大化为原则，通过建立长久稳定的合作关系，通过维持庞大的交易保持量、交易金额，借助交易量的杠杆效应，进行具有竞争的招标，不断降低价格、提高质量，从而持续长久的供应能力。

4.3瓶颈供应商的管理

瓶颈供应商的特点如下：采购交易量、交易金额并不大，但供应商所占有的独特专利或者技术，在市场上较难寻找对应的替代品，没有充分的市场竞争，具有较大的供应风险。瓶颈性原料虽然在采购金额上所占比例相对较小，但是却存在着较高的供应风险，而且合格供应商数目十分有限，所以在实际采购管理中，此类物料供应商处于主动的支配位置，这种主动的支配位置往往会带来昂贵的采购价格，劣质的服务与不确定的交货时间等一系列不良后果。

4.4一般供应商的管理

一般供应商的特点如下：采购交易量与交易金额数目不大、对企业的盈利能力与竞争力产生的影响较小、由于具有充分的市场竞争因此具有较小的采购风险。此类供应商主要提供普通的一般性原料，该类原料价值较低，而且供应市场发展充分，在市场上存在大量可供选择的供应商，也正是由于市场庞大，原料交易频繁、种类繁多，从而为其带来昂贵的管理成本，很多时候管理费用甚至比采购价格还高。

4.5供应商绩效评价体系的建立

供应商绩效评估不是单一的，而是综合的、多维的，通过建立综合的评估体系，准确确定不同指标所占的权重，可以对供应商进行较为公正的评价。在一般情况下，供应商评估都是从以下7个维度进行，即技术、质量、响应、供货表现、诚信程度、环境、成本、社会责任等。技术方面包括设计最优化和可制造性方面的贡献支持、新技术的运用和引进、流程的持续改进、全面的技术支持和内部服务等；质量方面包括质量管理体系、质量结果数据、检验、测试程序和设备标准、质量问题处理等；响应性方面包括计划货期缩短和控制、供应商订单活动、物料管理、装运活的可视性、供应商对造成物料质量、交货冲击的问题的早期预警、市场行情变化及时通知等；在供货履行方面主要包括对于交货数量和交货计划时间承诺的履行、对工程更改承诺的履行、对于包装、标识和装运要求的适应性、发票及时、准确、完整等。

通过供应商的7个评估维度建立一套可操作性强、合理而系统的供应商评价体系，对供应商进行动态评价，全面性反映供应商的现有状况和业绩表现，实现对供应商的动态管理。

4.6供应商的评价与激励

针对不同的合作级别进行不同的评估工作，战略伙伴供应商每年进行两次绩效评估，并且需要每月都进行有效的沟通；合作伙伴供应商每年进行两次绩效评估；瓶颈供应商每年也进行两次绩效评估；对于一般供应商每年进行一次绩效评估即可。在每年四季度，由采购管理部门牵头，在业务部门等其他相关人员的配合下，对供应商进行一次分级改进或重新分级，同时不断提高供应商绩效评估效果。对于供应商的绩效评估情况进行分析，形成最终的评估结果，并与供应商分享评估结果，对于合同履约好、准时交货等方面表现好的供应商，评价为优良，并给予激励，在下一年度增加其供货量，或优先采购其设备等的鼓励措施，提高供应商的合作积极性，稳定合作伙伴关系。对于做的不好供应商，要帮助它去改善，提出产品的不断优化与改进方案，帮助供应商改进产品，以实现互惠互利，达到“双赢”。

5.结束语

供应商管理是发电企业物资采购管理的重要环节，由于发电企业长期处于计划经济的体制下，处于垄断地位，俗话成为“电老虎”，形成了与供应商的单纯买卖关系。而随着电力体制的改革，不断推向市场化，发电企业也走下了神坛，参与市场竞争，逐步开始重视供应商的管理。本文基于供应链管理理论，提出发电企业供应商管理的原则、实施策略及措施，对发电企业的供应商管理具有一定借鉴意义。

参考文献：

[1]马士华、林勇.供应链管理.北京：机械工业出版社.2000

[2]张天平.供应链协同战略管理.北京：中国经济出版社.2010

[3]孟祥成.现代物流概论「M.成都：西南交通大学出版社.2007

（作者单位：神华国能集团有限公司；北京 100033）