关于企业实施绩效考核的几点思考
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一、绩效考核概述
绩效考核，又称业绩考核、绩效评估等，它是指按照一定的标准，采用科学的方法对员工现任职务状况的工作业绩，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。它是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行的结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
绩效考核不仅是企业人力资源管理和企业管理强有力的手段，更是现代企业组织不可或缺的管理工具之一，它对企业的发展起着重要的作用：首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。它包括企业和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，企业将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，企业和员工应该保持什么样的沟通方式，企业能否及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持等。其次，绩效考核是激励员工的手段。根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，有利于提高员工工作积极性，在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。最后，绩效考核可以科学、合理地对员工进行优化配置，使员工更加注重个人的工作和责任，提高工作积极性和主动性，而且还可以为员工提供平等竞争的机会，提高企业的整体管理效率，最终实现企业的经营目标。
第一，绩效考核的目的不明确。许多人错误地认为绩效考核的目的就是考核人、监督人、控制人，实际上绩效考核的目的不在于奖惩，而在于有效地把个人目标与组织目标结合起来，同时建立一种反馈机制，帮助增强企业的竞争优势，使得企业员工需要明白企业的目标是什么，为了实现这个目标，自己如何更好的实现岗位的目标，从而通过岗位目标的实现来推动部门工作目标的实现，同时部门目标的实现更是为了促进企业经营目标、战略目标的实现，在过程中影响企业员工的行为从而提升绩效。绩效考核作为一个压力的传导机制，是通过目标的分解传递压力，传递战略目标，使得人人有目标，人人有压力。它不是以反光镜的形式来找你的不足，而是为了防止问题的发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。绩效考核的目的不仅是考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人，而且通过绩效考核来激励员工是关键，增强员工对企业的认同感，达到吸引人才、留住人才，最终促进员工为企业做出贡献。
第二，企业绩效考核制度不够健全。有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，绩效考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；有的绩效考核流于形式，对所有员工考核结果没有区别或不公平，有些企业对考核成果不予应用，从而挫伤业务骨干人员的工作积极性；有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作，使绩效考核的激励作用不能真正得以体现，考核成果不能充分发挥作用。
第三，考核流于形式。在一些企业中由于对绩效考核定位的不明确，或者考核制度本身缺乏科学性，在实际操作中就不可避免地造成了为考核而进行考核的局面，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，并非管理的目的。有的是考核表格做得非常详细，对员工的要求是事无巨细，甚至一些行为举止不适合作为考核指标的描述都出现在考核中；有的主管人员觉得考核起来很麻烦，又担心引起下属之间的矛盾，给下属们打的分都差不多，这样做的结果通常是使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分的利用起来或者因为没有办法利用，总之是在耗费了大量的时间、人力、物力结果却不了了之，其实这样我们也不难理解为什么在一些企业中的考核忙而无效，会受到员工甚至管理人员的排斥。
考核标准是对员工绩效完成情况进行考核的准则。在一些企业中没有制定绩效标准，使得员工就有可能不知道自己需要努力的方向;或者有的企业制定有绩效标准，但是设计的表格评价项目概念混乱，或者缺乏具体的界定尺度，在执行的过程中由于管理者和员工对标准认识的差异，最终影响了考核的效果。考核标准的制定需要企业有明确的工作说明书，每个人职责清晰，有明确的目标，这样才可能制定出切实可行的考核标准。
三、加强企业绩效考核的路径
第一，建立适合企业实际的考核标准。考核标准制定得合理与否，是决定考核成败的关键所在，标准如果脱离实际，考核结果也必然脱离实际，起不到绩效考核应有的作用。明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法绩效标准在整个考核过程中是重要的一环，却常常被人忽略。确定考核内容要与企业的企业文化和管理理念相一致，并且符合各岗位特点和要求。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，内容要有侧重，考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难以考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“重要任务”考评“日常工作”考评、“工作态度”考评和“岗位技能”考评等方面。
第二，明确目标，塑造良好考核文化环境。在企业的现实绩效考核中，许多企业绩效考核不佳的原因中有一个重要的因素就是企业文化建设。企业文化体现企业的价值观、经营理念等，在企业文化的塑造上，要在企业中努力营造和谐的、积极向上的人际关系氛围，管理者与员工之间、员工与员工之间能够相互理解与沟通，提升企业员工的凝聚力，促使员工在企业中有一致的奋斗目标。一个企业要建立以绩效考核为导向的企业文化氛围，就必须把有关人力资源管理的相关决策，如岗位安排、工资报酬、晋升等作为企业真正的控制手段。要重视必要的企业文化建设和变革，使之能够为企业绩效考核提供良好的文化环境。使企业绩效考核的思想深入到员工的头脑当中，消除和澄清对企业绩效考核的错误及模糊认识。企业绩效考核不是制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工的长处与不足，扬长避短，并加以改进和提高。在良好的企业文化环境中，绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。
第三，加强考核的沟通和反馈，实施人性化管理。不懂沟通的上级不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补上级和下属缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有上级参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使上级切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。
绩效考核是关键手段，而不是最终目的，如果考核不能激发员工的积极性，员工不认同，不能促进企业的成长，那样我们的考核结果是值得怀疑的。绩效考核是确保员工工作活动以及工作产出与组织目标保持一致的过程，而不能将其局限于一个评价的简单结果。考核的宗旨是发现问题和找到解决问题的办法，并把解决的办法发展成新的评价指标或方法。绩效考核是为了提高公司、部门和员工个人成功的可能性而进行激励。希望绩效考核的最终结果是实现企业的成长与发展以及员工职业生涯的辉煌，即企业和员工的双赢。
（作者单位：孝感市供电公司）