点燃商超这把FIRE――全盘规划
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以超市、大卖场为代表的现代化零售终端的迅速崛起，逐步取代众多传统大型批发市场和成千上万的日什店，成为当今商流、物流、人流的主渠道。如今商超流金淌银，人旺气盛，商机滚滚，商超成了酒类厂商的香饽饽，炙手可热。谁进了超市，谁就抢先拥有生财的金钥匙，踏上致富的幸福快车。进商超也是企业镀金添彩、塑造品牌、提高美誉的上佳途径，进不去超市的厂商及其产品只能“躲在深闺无人识”。
因此，对于作为企业的左右手、商品的中间链的经销商而言，有条件要上（超市），没条件也要上，大上快上抢上。然而，超市毕竟不是自由市场，并不是爱进就能进的，“爱”是有代价的，“爱”是有鸿沟的，尤其是中小经销商及其产品而言，超市如一堵高大森严的墙，可望不可即。可以说，势单力薄、不如企业壮大的经销商面对家大业大、“嫌贫爱富”“霸气十足、横刀立马要过路费”的“衣食父母”―超市、卖场往往爱恨交加，进退两难，愁肠满肚。“不进超市等死，进超市找死”喻之不为过。
“自古华山一条路”。有人喻经销商进超市如上华山，华山可能只有一条路，但对经销而言，进超市绝非“钱途”这一条路，只要开动脑筋，另辟蹊径，本着“合作共赢，互信互助”的精神，建立伙伴关系，迎难而上，积极应对，经销商进场就有可能事半功倍，游刃有余，达到豁然开朗、柳暗花明的境地。
那么经销商如何巧进商超，与商超精诚团结，互惠互利，共同推进产品销售？
做好市场调查打好入市促销的基础
“没有调查就没有发言权”。一场精确详细的超市市场调查，会使经销商胸有成竹，少走弯路，从而知己知彼，轻松入市，开展各种促销。调研的主要内容：①详细了解超市该收费项目的平均价格、竞品所付的价格，以确定此次谈判的心理底价和最高限价。②详细了解自己产品在超市中的地位、在整个品类中的影响力、月销量及货架陈列情况、铺货情况，以及竞品的情况，等等，越详细越好(平时应多注意收集这些资料)。③详细调查该超市的资金、信用、财务、网络、发展前景和其经营者的个人背景、品质、爱好、工作任务及其所辖的团队精神风貌（防止赖账、逃债、倒闭等未来不可预知的风险）。④正确评估自己投入产出比是否合理、估算在尽最大促销支持下的销售额和销售毛利、预估未来的无形回报（比如超市的宣传效果和对品牌形象的提升作用），不能把注意力仅仅放在进场费等费用投入上而患得患失，急功近利。
提高谈判技巧撷取更多的盈利筹码
谈判不仅是一种手腕、艺术，更是一种谋略、战略。谈判是继调研之后经销商又一重要复杂的步骤。进场费、陈列费、促销费、收款，还有变换陈列位置、扩大陈列面、要求对方进货等都要谈，谈判的对象从总经理、店长到理货员几乎涉及商场所有人，可以说谈判在进场、促销、回款工作中无处不在，尤其是对“人穷志长”的中小经销商，更需从谈判中撷取更多的盈利筹码和无成本收益。比如供应价、限时送货、年终扣点、让利、耗损赔率、促销支持以及各种进场费高低等，均需艰难地面对面地交锋。因此，从某种意义来说，重视和提高经销商的谈判技巧是非常迫切和必要的。谈判技艺概而言之表现如下。
①学会基本让步法则；②学会“配套”（“配套”是指将谈判的议题进行捆绑或附带其他条件进行议题的谈判，简单的说就是不做没有条件的让步）；③学会扮演各种角色；④学一点“推拿”功夫（把问题推给多数人，使对方无从下手是谈判中常用的手段，称之为“推”；以小搏大，主动出击，以小利的给予来展现自己的原则，称之为“拿”）；⑤善于打破谈判僵局；⑥直接和总部谈判比较有利，同时要注意对各个门店的客情维护。
培植客情资源搞好公共关系
客情资源也是经销商一项特殊资源，以培植客情资源为中心的公关是经销商各种对外活动的油、修复剂。良好的客情抵过千金，卓越的公关胜过百万促销。资金稀缺的经销商可借此借力使力，巧进超市，以小钱办大事，推进产品在商超的销售。
公关活动主要有：①联袂与超市经常性搞互补促销，增进双方合作和情谊关系；②进行销量、堆头、理货等竞赛，评选各类竞赛的冠军店，给该店经理或员工奖励；③重要节日如圣诞节、春节、元旦为超市提供带有本经销商标志的节日布置品，如圣诞树、大红对联、灯笼等；④帮助鼓动消费者发生购买行为，消费者在该超市购物满若干元送本经销商礼品一份；⑤在超市特殊时期如店庆、节庆等重要日子主动提供特价或免费产品；⑥对上至店长、下至理货员、促销员进行定期专题业务培训，增强双方客情关系。“授之千金，不若授之一技”正是此理；⑥建立卖场情况数据库，记住仓储经理、营销经理、财务经理、柜组长、库管、财务、出纳等超市运作的关键人物的生日并赠送一份特殊有意义的礼物，搞好人事关系；⑦借助事件营销（如非典、神舟飞天），捐赠超市适量钱物，树立良好公益形象。“投之以桃，报之以李”。如此，今后经销商入市、促销、回款就可游刃有余。
特色制胜获取全面的支持
“一招鲜，吃天下”。这“鲜”俗语即为“特色”，表现为经销商在其代销产品的创新、推广上，要“人无我有，人有我优，人优我特”。如今产品日益同质化，严重供过于求，几乎所有超市都是千店一面、大同小异、似曾相识，“你有我有，全都有”，使超市面临一个十分艰难而尴尬的境地：难以实行差异化战略，无法提供个性化服务。因此现代化超市对进场的产品设置了越来越高的交易壁垒，以阻止“千物一面”难以盈利的产品。那些质量不过硬、产销尚未规模化、服务还未优质化的经销商如果也搞“大而全，小而全”的批销，肯定无法形成整体经营优势，竞争不过对手，难以接近大卖场、超市，更遑论在超市顺利进行促销盈利。
因此经销商尤其是中小经销商要形成一定的竞争优势，获得超市的青睐，赢得更多的支持（包括好货架、好堆头和及时回款等），一定要特色进场，以特取胜。“特色”表现为其的产品功能独特，作用突出，包装新奇，价格区位优势明显，体现一定的先进、时尚、前卫、绿色、实用性，符合商超的经营定位、方向，能明显带来的众多回头客，才能“一招鲜，吃天下”。坚决杜绝“三无”和“假冒伪劣”的产品进场。
与商超合作共同建立OEM品牌
OEM即为自营品牌。一方面是产品日益同质化，酒类产品供应能力越来越过剩，营销资源愈发紧张，厂商亟须成为其他领域产品的加工者、合作者；另一方面是超级零售商随着其实力迅速扩大，在局部领域内呈现出竞争优势，其盈利的触角向生产领域延伸。如此易产生“志同道合”一拍即合，能促进超市自有品牌的发展，共同获利双赢。
以沃尔玛为例，目前它的自有品牌商品占经营总商品的20.25％，而美国另一零售巨商SEARS在1995年95％的经营商品为自有品牌，有一万家制造商为其定牌生产，同时自有22家生产厂。酒类经销商可采取各种办法，积极主动成为超市的OEM定点厂家，一来可免去创建品牌的风险，二来可获取稳定加工费，三来所谓各种“进场费”也就不存在，来去自由，能顺利进行各种促销活动。当然经销商成为超市的OEM定点供应商必须自身过硬，质量优良，具有相当经营规模，有充实可靠的上游供应链，取得生产企业的充分支持。
另外，与商超打交道，经销商也需要改变自己原有的市场政策、管理体制，遵守商超各种经营规定，比如7×24送货、退换货、破损、投诉还有赔款等各项制度都要建立完善。特别提醒的是，还要注意商品条码的重新整理，避免不幸违规罚款，导致双方不合不快。许多传统型经销商在这方面都要完善和加强。
经销商如能摆正位置，树立信心，本着“合作共赢，互惠互利”的宗旨，开动脑筋，敢想敢闯，积极应对，紧密合作，努力与商超演好“双簧”，建立一种长期友好的战略合作关系，缔造“双赢”，也能在现代化的大卖场、超市中大有作为，拥有一块立足之地。