大学财务转型与组织变革问题探究

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【摘 要】 随着现代大学治理制度的建立，如何构建一个科学合理的财务治理结构显得非常必要，而大学的财务转型和组织变革也势在必行。文章从大学财务治理与财务组织的“二元责任”入手，揭示了四川地方高校财务组织设置现状，透析了地方高校财务组织面临的问题，进而探讨了大学财务组织结构转型路径；然后以流程变革和信息价值为主线分析了大学业务财务结构融合问题；最后探究了大学财务组织架构设想，即以财务共享服务中心为基础，建立契约制度建设中心、资源配置中心、财务运营分析中心、客户服务中心、内部管控中心的组织架构设计。

【关键词】 财务治理； 财务转型； 组织变革； 财务共享中心

中图分类号：G475 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）01-0111-04

长期以来，大学的财务组织架构是按照行政体制设计的，学校财务管理的改革，无论是在体制、内容还是组织形式上，都难以革新。然而，随着我国高等教育改革进入“深水区”，大学“去行政化”的趋势更加明显，这也为大学财务组织变革提供了外部环境。同时，随着现代大学治理制度的逐步建立，学校的财务治理也提上了议事日程，财务管理无论在空间、时间和效率上都发生了深刻变化，这也就需要对财务组织的角色重新定位和会计功能的再认识。显然，大学财务转型也是大势所趋，相应的财务组织变革也是理所当然。

一、财务治理：财务组织“二元责任”的平衡

教育体制改革中的一个主要问题就是建立一个能够产生足够信任的治理制度。对高等学校而言，如何构建一个科学合理的财务治理结构显得更为必要。高校财务内部治理结构需要处理好“核心”利益相关者问题、“两权”合力问题、财务“分层”治理问题以及财务“三权”分配问题。而大学财务组织是财务治理结构中的重要一环，是实施财务治理的组织基础，是履行管理职能的重要组织结构安排。因而，大学财务治理更加强调财务组织的监督责任和管理责任之间的平衡。

（一）目标愿景：重新定位大学财务组织目标

大学治理制度要求建立科学的财务治理结构，需要重新定位财务组织的目标愿景，进而重构财务组织的流程和结构。那么，大学的财务组织到底应该是什么样的组织呢？这就需要从财务治理理论的视角去重新审视现代大学财务组织的几个问题：

1.大学财务组织的任务是什么？传统意义上，大学财务组织的主要任务是组织收入、编制预算、会计核算，即“筹钱、分钱、花钱”，也就是突出会计流程控制任务。显然，这与现代大学的法人主体和法人产权地位不相匹配。现代大学制度将赋予大学更多的资源配置权力，同时将进一步强化大学的财务责任。大学财务组织不再是政府出纳角色的延伸，而是需要维系更多相关者的利益关系。从这个角度出发，大学财务组织除了传统职能以外，还需要承担财务治理功能即协调相关者利益关系的任务，也需要突出会计信息高附加值任务即财务价值信息增值目标，进而更加有效地控制成本支出，追求资源绩效。

2.大学财务组织的服务对象是谁？现代大学制度下，大学财务组织服务对象可分为外部对象和内部对象，包括政府、主管部门、债权人、内部管理者、教师、学生等。可见，大学财务组织服务对象也就是各利益相关者。当然，各利益群体所需的会计信息是不一样的，利益冲突现象也时有发生，这就需要财务组织进行协调管理。

3.什么对大学财务组织最重要？大学财务组织的终极目标就是助力大学实现人才培养、科学研究、服务社会、文化传承与创新的功能。大学财务组织的使命就是帮助大学实现这个目标，为大学功能的实现合理配置资源，提供条件支撑和保障。可见，大学的财务组织不再是一个简单的信息处理组织，而是一个决策支持者，一个绩效管理的指导者，一个成本控制的分析者，一个学校战略实现的助手。

可知，大学财务组织的愿景是财务组织要从会计信息数据的提供者转变为会计知识的提供者，能够帮助学校“正确地做事，做正确的事”，也就是大学财务组织要做利益相关者的利益维系者和学校事业发展的决策参与者、参谋者。

（二）财务困境：财务组织监督与管理服务平衡

在委托理论下，大学存在一系列的问题，因此必须完善财务治理结构，以维系利益相关者的核心利益。在财务治理体系下，大学的财务组织承担着“双重责任”。从宏观层面上讲，大学的财务组织是代表政府执行相关财经政策，是财务治理重要的组织结构安排，在财务治理方面表现为监督大学的责任。另一方面，大学财务组织在微观层面上是大学的重要管理服务机构，在财务管理方面表现为服务于大学管理层，体现为更多的管理受托责任。

那么，大学财务组织如何才能既履行好政府赋予的监控责任，又可以有效地为大学管理层服务呢？这个问题可能就是大学财务组织面临的财务困境。显然，这两大责任是相辅相成的，前者是以传统的会计职能为主线，强调监控责任，而后者是以财务职能为主线，强调决策相关责任。在现代大学治理体系下，比较有效的措施就是追求大学财务组织监督与管理服务责任之间的平衡，重新对大学财务组织架构进行现状分析，以实现大学财务组织的转型升级。

二、财务转型：组织结构现状与转型路径

目前，很多大学的现行财务组织结构与大学财务治理所需要的财务组织架构并不匹配，还存在诸多缺陷。这就会使利益相关者对组织制度安排产生不信任危机，从而成为诱发利益相关者冲突的一个重要原因，那么这就需要财务组织的转型。

（一）大学财务组织状况和面临的问题

笔者通过对四川地方高校财务机构设置调查数据的分析，发现地方高校财务组织结构设置的基本状况是：学校都设置了一级财务机构，配置了财务部门负责人2人的占64.71%，3人的占17.65%，4人的占17.64%。财务组织内设架构大致是：设置了综合科的占58.82%，计划管理科的占88.24%，会计核算科占100%，收费管理科占68.82%，资金结算中心占58.82%，财务稽核中心占17.65%，另外还有的设置了基建财务科、后勤财务科、产业财务科等内设机构①。通过分析比较数据，挖掘内在的因素及其运行机理，可以推理得知地方大学财务组织存在如下一些问题。

1.财务职业经理人缺乏：总会计师制度未有效实施

大学需要进一步优化财务内部治理结构，而总会计师制度的引入将是完善大学财务治理的有效工具。大学利益相关者需要财务组织监督管理层财务执行的过程和行为，而这个监督责任就落在总会计师身上。总会计师的监督责任就是大学财务的治理责任。从某种意义上说，大学总会计师首要角色是监察官，其治理责任要大于其履行的其他管理责任。但是从相关数据分析来看，大多数地方高校没有真正建立起总会计师制度。不过，各地方主管部门都在积极探索建立总会计师制度，还有的大学章程里面也明确规定了要实施总会计师的财务治理体系。

2.财务机构任务机械化：直线型的任务驱动架构缺乏活力

高校财务治理结构是实施财务治理的组织基础，是确保正确处理高等学校利益相关者之间利益关系的组织结构安排，而大学财务组织架构是财务治理体系中相对重要的组织制度。可是，从目前调查的地方高校数据来看，大多数高校的财务机构设置基本上是任务驱动型的，是建立在简单专业分工基础上的部门化。从调查统计的几十所高校的情况来看，基本上也是以会计核算、预算管理、收费管理、资金结算、会计辅助工作为主线的专业分工来设置相应的财务组织架构。虽然各学校直线型财务结构的名称各异，比如管理预算的机构设置有：预决算管理中心、计划科、综合财务管理科、预算管理科等，但从财务机构的职责来分析，基本上都是简单的任务驱动型的组织设计。这些简单职能化的组织设计缺乏相互协作和活力，目的只是满足上级主管部门的管理需求，对相关者利益的服务也是任务型的，无法有效地提供各利益相关者真正需要的财务报告和会计信息。

3.财务组织责任失衡：财务角色与财务组织职能偏好

利益相关者视角下高校应该建立起参与决策的多边治理体系，而大学财务需要从核算型财务的泥潭中脱离出来，转向实现支持与控制、运作与规划的财务功能，满足财务治理的要求。目前，大多数地方高校的财务组织架构设计基本上是“事务型”的，实现的是简单的“标准化”“流水线”的组织制度，完成的是“低价值”的财务工作，没有较好地提供决策相关的财务信息，来满足利益相关者的信息需求。大学财务组织职能也是失衡的，其基本工作责任是以政府经费管理和会计流程为主，其主题是会计控制，没有较好地提升会计信息的价值，难以为管理决策服务。而且多数大学财务组织也是偏好满足关键利益相关者即政府的会计信息需求，而忽视了其他利益相关者的利益责任。

（二）大学财务组织结构转型路径

“创新驱动、转型发展”的战略目标贯穿于高等教育体制改革的全过程和各个环节，迫切需要财务发挥其应有功能。大学财务转型也是势在必行，以期望在大学管理和财务治理中充分发挥作用，这就必然要求大学的财务组织架构进行必要的调整。

1.功能转变：财务组织角色的重新定位

大学财务转型将赋予会计更多的功能，将由会计核算型转为管理决策型、战略绩效型。大学的财务管理也需要由经验型转变为规则型，事务型转变为管控型（主动），专业型转变为综合型，财务报告型转变为综合绩效型，分散型转变为集中型，事后型转变为即时型，实际型转变为虚拟型。可见，大学财务转型将更加趋向于由会计核算、报表与控制转变为决策支持功能，在财务治理中扮演重要的角色。转型后的大学财务部门还是实现学校事业发展的战略助手，而不仅仅是一个“账房先生”和“管理参谋”。

2.契约规则：组织结构是利益相关者的契约制度

转型后的大学财务部门是核心管理层的有机组成部分，其组织结构设计将是利益相关者重点关注的部分，是实现共同治理的有效手段。利益相关者期望各方利益都能实现最大化，提供决策相关的信息，这就需要对财务组织架构进行必要的调整。利益相关者希望在机构设置上大力推行财务管理与会计核算分离，对可以标准化的会计核算及报表等业务，可以通过各利益相关者达成的契约规则运行，确保各方利益的均衡。而涉及规划与控制、决策与支持等会计功能则需要相应的财务机构去实现，以便提供更加相关的会计信息，解决信息不对称问题，有效实现财务治理。

3.转型路径：财务流程再造与业务流程融合

转型后的大学财务组织需要建立面向利益相关者的大学财务组织，按照“分离与融合”“信息价值链”原则对财务流程进行再造，重新梳理财务业务流程，聚焦财务活动高价值信息链领域，以构筑完成各财务功能的组织架构。这就是大学财务组织结构的转型路径。大学财务组织之所以存在，原因在于能够实现合规和绩效的职能，提供会计信息和财务信息，既能满足治理监控的需要，也能够提供管理绩效的信息。然而，会计流程产生的信息所具有的价值含量是不同的，对大学功能实现的贡献度也是不一样的。那么，从信息价值链的角度看大学的财务活动，其中会计核算活动主要是事后的会计信息处理，起监督功能，而计划、预算和预测、资源绩效等活动则有助于绩效管理，节约组织的交易成本，从而具有更高的信息价值含量。那么，大学的财务活动如何创造高价值的信息含量呢？可以肯定的是大学财务与教学、科研、社会服务业务的融合将是提升财务信息高附加值的源泉，是实现大学财务组织愿景的最佳途径。

三、流程变革：业财融合提升财务信息价值

大学财务组织愿景决定了财务组织要成为什么样的组织，迫切需要财务组织的战略转型升级，也决定了财务流程的变革方向，进而对传统的财务组织架构提出了挑战。加之，转型后的大学财务组织不仅仅是管家角色，更是学校相关者利益关系的维护者和事业发展的战略助手，那么财务组织不再是独立的职能部门，而可以定位为业务的最佳合作伙伴，只有这样才能够融合业务信息，发展绩效会计，以更好地实现财务组织的目标，并且可以预测的是大学财务将是业务财务。当前提到的“业财融合”，是指财务要走进业务，业务要紧跟财务，并进行实时的业务反馈和信息传递。

（一）价值分离：聚焦高价值信息链财务流程

大学的财务活动长期受到受托责任目标的束缚，会计的功能主要表现为收费、会计核算、资金结算、会计报告等，而这些是一般的事务型会计活动，主要提供事后监控型的信息产品，其决策管理信息价值含量不高。在现代大学治理体系下，大学的法人地位和法人产权将得到进一步的明确，也将赋予大学更多的资源配置权利。那么，大学的财务组织当然是聚焦高信息价值含量的财务活动，比如：预算管理、资源配置、成本控制、资源外取能力分析、战略分析、内部客户服务中心能力、利益相关者协调能力等。显然，实现这些职能，在财务机构设置方面需要树立信息价值理念，以设置相应的财务机构来从事高信息价值链的财务活动。

（二）流程管理：交易性财务工作契约化

大学财务流程活动是可以分类管理的，一般事务型的会计活动可以标准化、流程化和契约规则化。这里将大学的收费活动、会计核算、资金结算等视为交易性财务工作。从某种意义上说，交易性的财务工作作为行业化流程的一部分，它不是深层次财务，可以通过信息技术和契约规则运作，可以视为一个流程。那么，大学财务机构设置可以将这部分业务流程予以标准化、流程化，按照利益相关者的契约规则运行，并且可以通过财务共享服务中心实现职能融合，建立一体化的教育财务客户服务中心，避免多职能分离，实现团队融合管理。当然，也可以将这部分业务外包，实行财务交付管理，节约财务交易成本。

（三）融合模式：财务团队参与业务服务

在财务活动流程分离为交易性财务和非交易性财务工作后，大学财务工作的主要方面是聚焦高信息价值的财务活动，这就需要与业务活动的融合，以实现财务的内在价值。大学财务可以定位为学校业务最佳的合作伙伴。转型后财务工作的重点应从过去主要被动地为政府提供会计信息服务转变为主导性地适应大学财务治理的需要，变过去事后的经济业务核算为向利益相关者提供决策相关的信息服务，亦即把学校管理会计在业务层面的运用植入学校的议事日程，使学校的管控工作落实到具体业务层面。大学的财务机构可以实行团队管理模式，将财务的重心下移，实现扁平化、柔性化的组织结构。大学财务可以向每个学院指定财务经理进行客户服务，参与业务管理，实现会计价值的最大化；也可以派遣职业会计经理入驻科研团队，参与科研计划预算的管理等。总之，大学财务不再是履行事后监督职能，而更多的是融合业务的全过程管理，真正地实现财务支持教学、科研、社会服务的功能。

四、财务共享中心：大学财务组织结构变革的现实选择

大学财务管理转型势在必行，转型后的大学财务组织必定面临变革。大学财务职能和流程的再造，为财务组织的变革指明了方向。大学财务组织建构在财务流程的基础之上，应该是流程化、集中化、共享化、虚拟化和扁平化的组织。而且大数据时代大大降低了信息交换的成本，提高了组织间交易的效率。在这种时代背景下，财务组织创新要求共享服务，而共享服务也是大学财务组织的发展趋势。

（一）内部客户服务中心：财务游戏规则的改变者

大学财务如何实现“业财融合”，提升财务信息价值呢？从某种意义上说，大学的财务组织是条件支撑保障中心，单一的信息难以提升财务信息的价值含量。那么，财务信息与业务信息融合就相当重要，而实现这种融合最好的方式就是建立财务共享中心。并且大学的财务运行也符合财务共享中心的运行条件，能够实现会计集约运营，将收费管理、会计核算、资金结算等低附加值的作业趋于集中，将重复性的业务按照相同的契约规则批量处理，进而可以巩固财务会计的基础。大学可以建立财务共享服务中心，处理标准化的业务，收集绩效评价所需的基础信息，进而为其他财务职能的实现提供数据。财务共享服务中心，是大学财务的内部客户服务中心，它依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，进一步的“去职能化”，从而优化组织结构，缓解组织的“边界摩擦”，减少“内耗”，降低财务组织的交易成本。

（二）组织结构变革：高端信息价值链的组织架构设想

传统的大学财务组织结构是职能式、任务型的财务组织形式。未来，为了实现核心业务转型，打破信息壁垒，要向共享中心这种组织形式进行转型，将一些事务型的财务工作通过信息技术条件进行高效快速的处理，从而节约时间和精力，让高端财务人员参与学校战略目标的制定，进行业务流程再造，为学校事业发展提供决策数据。

学校财务组织是以财务共享中心为基础架构，建立契约制度建设中心、资源配置中心、财务运营分析中心、客户服务中心、内部管控中心。其中契约制度建设中心主要履行的职能是以大学治理、相关者利益诉求以及契约关系为基础，对财务治理的基本契约制度进行管理，也是财务共享标准化、流程化的设计机构。资源配置中心主要履行的职能是学校资源外取、资源分配、投资决策、资源绩效指标的设计等。财务运营分析中心主要履行的职能是教育成本控制和分析、流动资源运营管理、资金运转分析等。客户服务中心主要履行的职能是利益相关者利益诉求协调、柔性团队业务融合管理、校内客户关系维护、信息处理报送等。内部管控中心主要履行的职能是条件保障服务、会计后勤服务、协调监管运行服务，财务治理效果评估等。

总之，财务工作价值分离管理和业务伙伴合作模式可以让整个大学财务部门解决跨职能工作的难题，进而大幅提升财务工作的信息价值。当然，大学财务组织的变革也存在信息沟通不畅、财务人员转型、变革管理、信息技术条件支撑等问题。不过，这些问题是财务转型必须解决的问题，是可以进行协调的，而且，大学财务组织结构转型后财务组织的首要任务并不会改变，反而使达成这些任务的手段发生了变化。

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