关于“三维”绩效考核体系的建立与对策分析
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【摘要】1、本文论述范围：绩效考核体系有效性的分析与对策2、本文主要内容：本文以“换位”的思维方式，对公司现阶段的核心任务——团队建设和绩效提升及核心任务的重要抓手——绩效考核体系的建立与优化，进行深入反思，并试图通过策划、实施、沟通和创新等环节，探索尝试绩效考核不仅关注团队、员工的绩效结果与过程，而同时更为关注团队的效能与员工的行为管理，兼顾“人”和“事”，以“人”促“事”的一套“三维”绩效考核体系。试图探索通过绩效考核促使管理者和员工的思维、理念、行为方式逐步趋同，并促使提升团队效能、提升员工素质的一种管理方式。
【关键词】绩效考核；“三维”考核体系；换位思考；辩证分析
一、体系的建立背景
当前，公司的业绩提升，组织的行为能力，团队的执行能力，员工的素质要求等，都与企业文化、考核激励直接关联。面对企业绩效考核这一传统课题，由于其涉及企业战略、人力资源基础管理、财务营销行政等目标管理、信息化支撑等，这样一个系统工程的实施，其成效如何？确实必须做好事前的策划和准备，为了优化和创新体系的指导性理念，结合当前的绩效考核现状，通过分析和对策的提出，试图辩证地面对这一核心问题。
公司现阶段的主要矛盾：外部竞争环境对公司运营效能的要求不断提高，企业发展过程中，公司日益增长的团队效能需求与公司 “灰色”企业文化现象之间的矛盾。而“灰色”企业文化的由来主要在于缺乏对员工理念、行为的引导和管控。
“一切事物内部的矛盾性是事物发展的根本原因”“一事物与他事物的互相联系和互相影响则是事物发展的第二位的原因”“公司管理中，管理者与员工团队相互依赖、相互斗争，其冲突，影响公司发展进程；其和谐，促进公司发展进程。”
要求大幅提升团队效能——必须全方位一体化创新——要求团队、个人强烈的责任感和胜任的业务技能——要求人本文化和谐文化——管理者与员工团队“在一起”——创新先进的企业文化；
要求大幅提升团队效能，其主要关联事物主要为：企业文化建设（企业核心竞争力）、企业战略管理（与资源聚焦关联）、考核激励机制（与文化导向关联）、公司基本制度（与员工成长关联）、公司重要流程（与客户感知关联）为此，构建创新的“三维”考核体系及其实施，是提升团队效能的核心要素之一。
二、体系构建的对策分析
（一）绩效考核工作是人力资源管理的一项重点和难点职能，它不仅关乎全体员工的激励和控制，更重要的是它还是一把“双刃剑”，如若把握不好，重则直接影响公司企业文化导向的偏差，轻则造成部分员工工作积极性的挫伤。为了做到不但关注公司业绩，同时更加关注员工的思维、理念、行为以及情绪，目的在于借此突出员工综合素质与团队效能的全面提升，为此，提出“三维管理”考核体系的构建与实施。
（二）“三维管理”考核体系的含义
结果导向、过程控制、行为管理合称为“三维管理”，是为了把“人”与“事”、“结果”与“过程”紧密地结合起来。
（三）考核分类及考核全覆盖
1、团队考核：各部门、各县市分公司。尤其突出各县区、集团事业部、客户服务部、市场营销部等市场开拓和客户服务类部门；
2、中层干部岗位考核：所有部门正负职经理；
3、贴近客户一线岗位考核：客户经理、社区经理、客服经理、渠道经理、营业员等；
4、一般员工岗位考核：中心主任、业务主管及其以下非经营一线员工；
5、考核包括KPI指标（结果导向）、主要过程指标（过程控制）与行为评价（行为管理）；
三、体系要点——行为管理考核的做法和意义
实行管人与管事相结合的原则，结果与过程相结合的原则；同时，实行分级分类考核。行为管理是绩效考核中的一个要点，也是一个难点。
考核者：上级主管
被考核者：直接下级员工
公司分管副总考核所分管的部门经理；部门经理评价本部门副经理，部门经理携副经理考核下属中心主任或业务主管；部门经理考核本部门其他员工，或授权副经理、中心主任考核业务主管以下的员工。每个管理者首先应该成为一个合格的人力资源工作者。
开展员工行为管理考核的意义：
1、是考核定位提升的要求。转变薪酬挂钩、绩效奖惩的定位为员工素质提升、团队效能提高的定位。通过行为管理，可以引导员工解决如何进一步做好，下一步如何改进，遇有困惑如何分析、求解等问题。
2、是管理意识提高的要求。通过强化与员工的互动、交流，强化、指导员工如何做更具效能。通过行为管理，可以帮助管理者进一步明确激励的导向，进一步了解、掌握所属员工的工作状况、个人素质、潜在能力和情绪状态等。
3、是完善过程管理的要求。绩效考核的过程管理中，很重要的三个环节是跟踪考察、考核评估和考核反馈，如果单一关注任务指标，不考察员工的行为过程，那么，考核评估和考核反馈是难以实现的，或者说只能反馈结果性的东西，无法说清为什么这样。
4、是考核反馈与考核评估密切结合的需要。
5、是突出正向激励，淡化员工逆反心理的需要。
不问青红皂白只考核员工的结果，或只主观臆断地打分，容易引起员工对考核的逆反心理。通过行为管理的互动引导，以加分的正向激励手段为主，可以淡化甚至消除这种逆反心理。
四、体系要点——行为管理过程互动交流的必要性和重要性
管理者与被管理的员工团队，在日常工作中，对关注员工的任务完成和关注员工的行为过程都是同等的重要。所以日常的互动交流显得十分必要和重要。
1、员工行为导向的主要内容为：责任心、创新意识和能力、闭环管理意识和能力、团队效能、学习和应用能力、轻重缓急的把握能力、沟通技巧和有效性，完成日常工作的计划性和主动性，完成日常工作的效率和质量，完成其他交办任务的工作效率和工作质量，中心任务完成情况等。
2、行为评价的方式和方法：上述要素，可以通过月度工作计划的制定、完成、再制定；通过日常工作的交流、汇报、小结；通过主要工作的跟踪、指导、领悟；通过具体工作的质量和效率；通过面对问题、困难的分析和应对；判断该员工的能力、素质及其能力、素质的发挥、提升；如此，由考核者拟出点评、事例和评分。目的是，引导和营造团队形成一个讲求逻辑、探求理念、注重学习创新、具有闭环意识、积极向上、相互补台，工作高效的氛围。
3、考核评价与考核反馈的“合二为一”：上级主管对员工行为管理的考核评价，同时也可以作为同一周期的考核反馈，因为，这二个环节所包含的内容和交流的方式基本是一致的。
五、体系要点——考核管理的PDCA循环
Plan环节：
分析与对策、实施方案、考核办法、考核相关规范、基础数据及信息化支撑、模拟测试等。
Do环节：
关于考核体系、激励机制关联理念的主题培训，关于考核办法、相关规范等的业务培训，关于考核目的宗旨、主要指标等的互动沟通，行为跟踪考察，指标与行为考核的引导或指导，数据搜集分析测算，考核结果提交领导小组审议，考核反馈等。
Check环节：
考核得分结构分析，关注被考核者感知，关注考核导向与公司企业文化、公司经营战略的关联匹配性，考核过程管理的疏漏分析，指标偏差分析，基础数据库的整合利用。
Action环节：
再培训再沟通，考核办法的纠偏完善，过程管理沟通技巧的完善，考核结果利用，企业文化导向的验证，下一循环Plan环节的提升。
六、体系要点——考核评估与纠偏
考核评估的几项原则：管人与管事相结合的原则；考核评估分级负责的原则；考核评估关键指标与主要行为相结合的原则；考核评估公平、公正、透明的原则；考核者与被考核者人格平等的原则。
考核评估的注意事项：注重数据搜集和行为记录，以数据说话，尽量避免主观臆断；注重考核周期内与被考核者的沟通和对其指导；注重沟通的技巧性和有效性；关注被考核者的进步与理念的接受；关注考核导向与企业文化、公司战略及上级目标的匹配性。
考核评估流程及要求：
1、考核分类、责任人、周期、重要度的要素
2、考核办承担公司考核的总体统筹、操作、汇总、审核，承担团队考核、中层考核的初评估，参与团队考核、中层考核的复评估，复评估由公司总经理主持，分管领导提主导意见，领导小组通过。一线考核、员工考核的初评由各部门承担，由考核办审核，总经理审批，同时抄报分管领导。
3、考核评估基本要求
考核得分分布的合理性。一般分布结构应呈二头小中大的形态，要求优秀小于20%，较差小于20%。对于部门人员少于5人的，由部门斟酌把握。
考核得分与考核依据的匹配性。由增扣分须有相关数据或记录，否则需要说明理由。
考核过程管理的主动性。主动关心属下员工的工作状态，了解考核激励对其的影响和帮助，部门负责人及考核管理专员对行为管理的记录收集等。
七、体系要点——考核反馈与利用
在年度（含季度）考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。
考核反馈的注意事项：注重数据搜集和行为记录，以数据说话，尽量避免主观臆断；注重沟通的技巧性和有效性，注意人格平等原则；关注被考核者的进步与管理理念的接受； 反馈的主要目的在于确认当期绩效，引导下期思路与方向。
对于员工而言，绩效回报的方式可以多种多样：
a）激励性薪酬，例如绩效嘉奖、加薪，年终奖金，总经理基金日常奖励；b）职业发展机会（轮岗、培训、晋升）；c）其他回报形式
i.物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等
ii.精神回报：荣誉称号、赋予挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等
培训是最大的福利，信任是最大的荣誉，个人职业规划的实现是最大的成就。
“实践、认识，再实践、再认识，循环往复以至无穷”，“PDCA循环以实现螺旋式的上升”，通过这些理念和认识，逐步汲取绩效考核工作中的感性与理性的东西，并试图解决人力资源管理职能中的重点和难点问题，这就是工作的动力资源。