做个“轻”公司

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怎么做内销?看似很多途径行不通。但唯有互联网。但互联网商业买卖怎么开展?

我上个月看了一本书《轻公司》。讲的是在当前中国和世界经济格局下，什么样的企业可以脱颖而出。

中国产品为什么老是走出口，而不是内销。有人说是为了赚汇率。这样，自然要争着抢着出口。国家各项配套优惠政策与退税也鼓励出口。

而现在老外也深得其中奥秘，故意让中国人互相压价，最后导致在外国购买的商品即使换算成人民币都比国内便宜。这其中有一点是，国内商业环境不好。账期长，客户拖拉，不如和老外做生意干脆清爽明确，虽然价格低点，但资金回笼快。

但国外金融危机，老外信誉再好兜里没钱也不行，资金回笼也慢了，出口退税也少了，人民币汇率也升高了，老外到处压价，原材料成本、电价水价、仓储物流成本升高了，各种政策限制生产了，只能转做内销了。

但怎么做内销?自己生产都八口锅七个盖，再让自己分出入、钱、时间再去建立品牌、建立渠道，和各地土皇帝土政策去一家家谈判?或者咬牙进入那些国内“类金融”的连锁超市?好似都不妥。上下左右都走不通，唯有互联网。但互联网商业买卖怎么开展?

《轻公司》这本书给出了答案，其中有四个方面：

其一，互联网是吸引消费者、收集消费者需求、收集消费者购买行为最海量、最快、最自动化、最低成本的方式。所以，在网上展示商品为了要大力、自动化地收集客户购买行为、分析消费者需求和消费者交流探讨。谁掌握了客户，谁就掌握了生产企业的命脉。生产企业为什么不能自己掌握自己的命脉呢?互联网的成本最低廉，最容易开展和尝试。为什么不试一下呢?

其二，以全方位的深度的终端消费者统计分析为核心，反向优化之上的所有订单、配送、物流、仓储、生产、原材料、设计流程环节。

其三，用信息化手段，全程打通链条上所有订单、配送、物流、仓储、生产、原材料、设计流程环节。大家彼此分享这个链条上的价值信息，达到最快联动、最灵活联动、最低成本联动。

其四，自己成为这个链条的规则制定者、协调者、管理者。围绕终端消费者，把更多的合作伙伴纳入其中，而不仅仅是自己和上游原材料厂商独自玩。

做到这四点，企业就可以称作为轻公司。不过，是否将生产外包、仓储外包、物流外包，这并不是判断一个轻公司的主要指标。社会当前配套资源的局限，你无处寻找外包，而且这也是客户体验的最核心流程，为什么不自己做呢?自己可队不断变轻，但不要失去了核心流程。在当前环境下什么该外包什么不该外包自己必须心里有数，而不能一味求“轻”。

不过也要注意，许多传统企业小心翼翼地向轻公司迈出第一步，最容易犯两个错误。

一、反复博弈平衡互联网渠道和现有渠道的利益关系。这就是为什么成功的总是一开始就是互联网电子商务公司，而非传统企业走向互联网成功。

其实根本不需要博弈平衡，网上渠道是一个招揽更多顾客的窗口。流通零售商业讲究的是零库存、多销售多周转资金。有的顾客是为了网上购物便利而非贪图价格。如果这样看网上渠道和现实渠道，就会发现两者不但不需要博弈平衡，现实渠道更是网上渠道有力的支撑。现实渠道拥有强大的库存、现实购物感受、品牌营销，品牌信任、物流派送、售后服务。这更让网上购物有踏实的信任度、快速的物流配送、更及时保障的售后服务。

二、把互联网当作一个广告渠道，而非消费者交互渠道。这也是传统企业最容易犯的错误。即使开展消费者社区，也丝毫没有把自己的身段、视野、角度和消费者保持一致。和消费者交互，获得消费者的抱怨、建议、需求、感受，和消费者一起探讨，消费者的创造力与智慧比那些闷在屋子里或者追求国际前沿的设计师更受大众欢迎。传统企业要重新认识互联网这种交流渠道，要重新在互联网上认识自己的消费者。