铁路建筑企业的清收清欠管控

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摘要：近些年，随着国家对铁路基础设施投资规模的加大，建筑行业获得了巨大的发展机遇，但在这种发展的背后，我们同时也关注到企业当前面临的挑战：由于国内建筑市场、法律环境不尽规范，业主受政府宏观调控影响普遍存在资金紧缺问题，同时大部分建筑企业由于处于乙方弱势地位，企业对“两金”（即应收款项和存货）的管控比较单调， “两金”规模呈现恶性膨胀趋势。企业“两金”规模居高，从表象上来看，表现为企业的资产配置不合理，资产负债率攀升；从更深层次来分析，“两金”占用时间过长，会降低企业的资金周转速度，资金存量下降，进而引发潜在的支付危机，加重企业的经营成本。为实现“两金”的有效管控，加快企业“两金”向现金流转变，降低企业的经营风险，本文将从清收清欠风险管控入手，探讨企业在管理中需要把握的工作要点，帮助企业构建完善的清收清欠风险管控体系，并通过具体案例，介绍企业清收清欠管控的具体实践，为铁路建筑企业做好清收清欠工作提供参考。

关键词：建筑企业 清收清欠 管控

一、清收清欠的内涵

《企业财务通则》中对应收款项定义指的是企业通过销售商品、提供劳务的过程之中所发生的各种债权，主要包括的内容有应收账款、应收票据、其他应收款以及各种预付账款等等，基本上与建筑企业应收款项一致。所谓的存货则是指的企业所拥有的可以进行出售的商品或者是产成品，或者是正处于生产过程中的产品或者是半成品，或者是可以进行生产经营消耗的各种材料等等。但是对于建筑业来讲，按《企业会计准则―建造合同准则》规定，存货的范围更广，除包含施工生产正常材料、在产品、产成品等存货外，还包含工程结算小于工程施工的差额，简称“已完工未结算”，列示在资产负债表存货项下。正因如此，建筑企业清收清欠的内容有别于其他行业，工程款清收就是指将已发生施工成本确认为向建设单位的债权，即对存货中的已完工未结算清收；工程款清欠就是指将已对建设单位确权的债权资金收回。

二、铁路建筑企业清收清欠风险管控体系的构建

清收清欠的风险管控主要包括应收款项的风险识别、分析，以及对已完未结算工程款的清理风险如何防范等，贯穿于清收清欠的事前、事中和事后全过程。事前管控侧重于工程前投标风险防范，事中管控侧重于施工过程中的已完工未结算的清收和应收款的清欠，事后管控侧重应收到期质量保证金和工程尾款清收。《企业内部控制基本规范》以及《企业内部控制配套指引》，对全面提升大中型企业经营管理水平和风险防范能力有着重大的推动作用。

（一）清收清欠事前管控

清收清欠事前管控包含建立资信档案、科学投标决策、慎重合同签订、执行合同交底等。建立资信档案可以从投标源头上防控清收清欠风险发生；科学投标决策可以通过严格审批投标项目，防止因过分追求营销业绩而忽略工程款清收清欠风险的情况；在合同签订中，需要完善建筑工程合同条款，将减少或避免包含清收清欠工程款在内的风险作为合同谈判的重点；对于合同交底，工经部门需要对合同之中的分项工程验工计价规则、隐蔽工程量确认、验工计价周期、调概索赔等内容进行重点关注，而财务部门则需要对施工合同中的有关工程款回收等内容进行重视，并注重应用法律程序来催收债权。

（二）清收清欠事中管控

建筑企业清收清欠管理是持续不断的，必须做好动态管理。动态管理包含施工准备、施工过程直至工程竣工整个过程中清收清欠管理，主要涉及已完未结算的确权、工作量增加计量清收，竣工决算清收清欠等。

1、存货动态管理

企业应关注项目已完工未结算的变化，特别要对增加比较快的已完工未结算原因进行分析，不仅要分清时间性差异，还要分析是否存在变更索赔等因素，对导致这些问题的深层次原因进行深入分析。对于导致时间性差异的原因，必须要进行逐项的认真梳理，要能够明确其中的主客观因素各是什么。如果是计量规则所导致的，就需要在安排生产的时候尽量考虑计量需要，及时完备计量条件；如果是合同之外的变更导致的，就需要督促各个相关的主管部门，尽可能早的完备各种手续，并和业主进行有效沟通，督促业主对计量和相关的批复尽可能早的完成，以此尽可能减少潜在的财务风险，让资金可以实现良性的循环。

2、应收账款动态管理

首先，做好应收账款的跟踪监控。应收账款一旦形成，建筑企业应考虑如何按期足额收回的问题，为防患于未然，应将那些金额大、时间长的清欠作为重点，通过各种渠道，动态跟踪建设单位，及时了解建设单位资金状况的变化，必要时可采取让建设单位提供其他担保等措施来保证应收账款的回收。其次，要及时提示业主付款。这些款项包括工程预付款、工程进度款、工程结算款等，要给予建设单位在施工上一定的压力，争取将款项回收。再次，认真做好应收账款的账龄分析。加强应收账款的账龄分析，有利于加快工程款回笼，减少坏账损失，也有利于了解企业应收账款的周转情况和质量状况。通常来说，逾期时间越长，催款难度越大，成为坏账的可能性也越高。因此，认真进行账龄分析，采取适合的催收策略，可提高应收账款回收率。对未到期的应收账款，也不能放松监督，以防发生新的拖欠，产生新的坏账风险。企业要重点加强对重大或难点项目、进展缓慢项目的跟踪、监控，实时关注应收账款的收回，及时掌握清欠动态。

（三）清收清欠事后管控

清收清欠事后管控首先要解决资金拖欠问题。对于拖欠的工程款、已到期质量保证金，企业应注意策略运用，具体项目具体分析，对于信用评级较高、长期合作的单位，应加强与对方的沟通，通过增进感情，取得对方的理解，争取资金及时到位。对于违约不履行义务的债务方，要及时采用催款函、律师函等方式进行清收，而对于信用评级较低、恶意拖欠工程款的债务方要敢于应用法律手段，采用仲裁方式清理拖欠款项。除此之外，清收清欠事后管控还应做好调概索赔的确认以及评价管理工作。

1、调概索赔管理

变更索赔工作是一项系统工程，对于平时所收集的内容需要进行全面地、科学地整理，要从中发现对自己有利的各种材料，并且还需要对对方有一个较为全面、详细的了解，对对方的优势以及劣势都能够进行掌握，在此基础上形成具有针对性的准备。在对工程变更进行索赔的过程中，需要对索赔的时效性进行重视，如果是超过了所规定的期限，那么就会失去索赔权利。在这个过程中，怎样把握住索赔的时机是关系到索赔是否可以获得成功的关键所在。如果是在工程施工期内，那么作为施工方就必须提前做好各种准备工作，在工程开始实施过程中就树立起良好的索赔意识，对可能会遇到的各种问题进行预测，制定出相应的预案，这样就可以在发现问题的时候，能够第一时间形成索赔方案，及时获得现场监理的签字确认，并能够在最短的时间之内进行上报。同时，变更索赔能否获得成功还与索赔报告的质量息息相关。为此在编制索赔报告时还需要以事实为依据，简明扼要地分析变更的原因和对企业造成的影响，最后提出有效的解决方案。

2、清收清欠评价管理

清收清欠评价管理就是对整个管控体系所实施的闭环管理。清收清欠评价管理包含两个方面的内容：一方面工程项目竣工验收，各类工程款项基本回收完毕后，对建设单位资信进行后评价；另一方面对项目清收清欠进行总结评价。

（1）对建设单位进行资信后评价。建筑企业可以通过设定一定的资信指标对建设单位进行评价，资信指标包括业主级别、资本总额、管理水平、有无苛刻要求、计价与付款是否滞后、是否存在其他不合理的要求等。通过对建设单位资信进行后评价管理，从中可以分析出一定的规律，为企业领导层今后参与该建设单位或该区域投标提供决策依据。

（2）对项目清收清欠进行综合评价。任何一项工作完成后，都要对此工作完成情况进行评价，分析得与失，进一步指导今后的工作。清收清欠工作也不例外，对项目清收清欠工作的评价，可以使企业从中提炼出值得推广的、好的做法或成功经验，也可以从中可以吸取教训，整体推动企业清收清欠工作的提升。项目清收清欠综合评价内容具体包括：清收清欠工作机构是否健全、职责分工是否明确、项目清收清欠工作方案是否合理，清收清欠责任制是否分解和落实执行、清收清欠方法运用是否合理等。

三、铁路建筑企业开展清收清欠的具体实践

经过多年来的摸索实践，许多建筑企业在研究、探索清收清欠管控的工作中，积累了大量清收清欠管理经验，并建立适合于自身管理实际的清收清欠管控体系。本文以中铁某集团公司城铁分公司为案例，简单介绍该公司开展清收清欠管控的具体实践，以期为同行企业开展清收清欠管控工作提供借鉴。

（一）建立健全清收清欠管理机制

公司成立了以总经理为组长的清收清欠工作领导小组，明确了领导小组和成员部门的工作职责，领导小组下设清收清欠工作办公室，负责清收清欠的日常管理工作，成员由各相关部门工作人员组成，形成主要领导亲自抓，各部门各司其职，具体人员互相协作、从不同角度积极落实的清收清欠工作机制，为清收清欠工作的有序正常开展奠定了坚实的组织保障。

（二）健全完善清收清欠工作制度和责任体系

公司制定了《清收清欠实施细则》，按照“谁形成、谁主管、谁负责”的原则，把清收清欠工作进行责任层层分解，形成“有人做、有人催、有人管”的清收清欠运作机制，公司所属项目部按照实施细则，明确分工，打通清收清欠工作链条，形成事前、事中、事后闭环管理，使清收清欠管理朝着制度化、常态化、规范化的方向发展。

（三）严格落实清收清欠工作方案和管控目标

公司对所属每个工程项目进行认真疏理，根据每个项目具体情况，编制清收清欠工作方案，以“两金”阶段性控制指标为目标，分解下达季度内各月的清收清欠工作目标，对重点项目制定针对性工作计划和清理目标，加大清收清欠工作管控力度，推动“两金”压降工作落到实处。

（四）强化清收清欠和“两金”压降工作督导检查

公司将存货占比过高和收尾工程未进行集中管理列为经济活动分析重点督办事项，并筛选了部分重点项目实施督查督办，进一步加强重点难点项目督导力度；同时，将清收清欠工作纳入财务监察工作的主要检查内容，并定期对各单位清收清欠工作进展和“两金”压降情况进行分析通报，强化督导检查工作。

（五）强化清收清欠和“两金”压降工作考核力度

公司按照集团公司下达的“两金”阶段性控制指标进行分解，向所属项目部下达了 “两金”阶段性控制目标，同时把清收清欠指标和“两金”控制目标纳入了项目部年度财务预算考核指标，强化工作考核力度。

（六）持续、滚动推进清收清欠工作

公司按照清收清欠工作方案制定的时间节点，持续跟踪每个项目清收清欠落实情况，按季初存货金额大于500万元、债权金额大于500万元的标准确定清收清欠重点项目，对重点项目的形成原因进行详细分析，对问题反映突出、重点监控项目通过召开研讨会，找出工作的突破口。2015年底，为落实上级公司“两金”压降目标，公司制定“30天清收清欠突击战”的工作部署，上下联动，群策群力，创新清收清欠工作思路，采取针对性措施，确保清收清欠的效果。

2015年，通过公司及所属单位共同努力，年末“两金”余额较上年有了明显下降，超额完成了集团公司下达的“两金”压降控制指标，保证了资金的正常需求，资金存量明显回升，财务状况得到进一步改善。

四、结束语

保持企业营动资金的正向流动，既是企业持续健康运转的保障，也是企业开展清收清欠工作最直接的动机。清收清欠能否有效管理，直接影响到企业资金的正常周转和经济效益的实现，进而影响到企业的营运能力和经营规模的扩张。企业应将清收清欠工作当作一项长期的、常态的工作长抓不懈，并在工作中不断总结和完善，才能切实提升清收清欠管理水平。

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