远交近攻 纵横捭阖
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弱势运营商渠道制胜纪实
中国运营商正处在由以产品为中心的经营模式向以客户为中心的经营模式调整进程当中，渠道管理体制变革首当其冲。传统的渠道是根据与运营商的关系远近来划定级别、根据运营商自身局所设置划分市场的，如今已不能适应发展的需要，必须根据客户状况重新设计渠道体制。
地处江南的S市，自古以来是温柔富贵之乡。而经济的繁荣和发达却早早的在吴侬软语中培育了竞争的理念。而这种竞争不仅仅体现在价格、品牌、促销上；更残酷的是，优势运营商常常策反中国联通优越地理位置的合作营业厅(注：运营商业务的加盟者开办的营业厅，下文同)：
2004年10月，有5万人口的通安重镇，唯一的合作营业厅被优势运营商策反；
2004年12月，S市下属C县分公司核心商带领自己下属的5家营业厅改投优势运营商门下
……
当时还在负责城区销售的笔者，从那时起便开始思考渠道战略问题：如何稳定渠道？一直都在模仿竞争对手的渠道模式是否适应中国联通自己的模式？如此竞争劣势下，渠道该如何布局？
企业的渠道模式不可能是、也不应该是一套模式一成不变的。谋求渠道模式效率的最大化和渠道增值的最大化，进而获得持续的竞争优势，是选择渠道模式的终极目的。经过两个月的思考，笔者向公司提出《远交近攻、纵横捭阖――提升渠道竞争力》的策略，随后不久，被调任市场部，负责全区的渠道工作。
远交――接管合作营业厅
自S市中国联通建立以来，一直都是采取模仿其他运营商的渠道模式为自己的渠道战略，采用核心商(中国移动称一级商)管理合作营业厅的渠道分级管理模式。由核心商负责其管辖片区的合作营业厅的建设和基本事项的管理，由核心商发放各类佣金奖励。优势运营商采用这样的管理模式降低了公司本身的管理成本，由于有足够的用户群的支撑，合作营业厅、核心商都有足够满意的收入，因此，如此的分级管理也提升了促销政策的执行效率。但是，从中国联通的角度来看，同样的分级管理则成了一种障碍：
首先，合作营业厅不满核心商的从中盘剥。核心商在发放佣金和奖励时，要从中扣除一定比例的税金，有的商可能会扣除本属于合作营业厅的利益，但是在获利微薄的中国联通，这样的情况只能损害了合作营业厅业主的积极性。
其次，核心商管理能力不足。中国联通的所谓核心商多是稍有资金实力但是没有管理能力的暴发户型的个体经营者，在市场好做时，他们可以顺水行舟，但是竞争环境恶化时，他们连自己都难以支撑，谈何分级管理其他的营业厅？
为了革除分级管理的弊端，立即解放合作营业厅的积极性，笔者立即采取措施变分级管理为直接管理，由公司从核心商手中接管营业厅：
*终结核心商与合作营业厅之间的对应管理模式，合作营业厅的佣金、奖励由公司直接发放；
*每个销售区域分割成较小的片区，配备渠道管理员，直接管理合作营业厅；
*加快合作营业厅的数量扩张；
*挑选没有与优势运营商合作的通信店、手机卖场升级为合作营业厅，这样做的好处是能够通过手机销售来带动SIM卡的销售。
另外在乡镇的渠道布局上，要求每一家营业厅都要缴纳3万元以上的保证金，而这个金额比中国移动收取的5万元的保证金额偏低，这样既能设立进出门槛，降低被策反的风险，又能够形成相对优势运营商的比较优势。
措施实施一年后，到2006年夏天，营业厅的数量增加了两倍，完成了对每个乡镇的服务网点的覆盖，人口多的乡镇的实现了两个营业厅的覆盖。由于每个营业厅都有专业的管理员进行管理、辅导，营业厅的销售能力也得到了提升，平均每个营业厅月发展用户数从原来的不足60户/月提升到80户/月，经济最发达的K县，提升到120户/月。业务量的上升，直接带来的是公司和营业厅经营者收入的增加，从2006年7月到现在，只发生了两例营业厅主动改换门庭的案件。
近攻――取消核心商制度
既然由公司直接来管理营业厅，那么核心商管理营业厅的职责便也不存在了，公司也不必要再为此支出不必要的一笔管理费补贴，核心商的头衔也可以摘掉。
公司的这些所谓的核心商，都是跟随中国联通成立时就已经存在的元老级商，但是由于公司这些年主要的精力都集中在与对手的竞争中，对商成长没有进行任何的培育，而这些腰包鼓起来了的商中，脑袋能做到与时俱进的却是凤毛麟角。
尽管如此，取消他们已有的“爵位”，也要采取措施避免不必要的震动。在取消核心商制度后，公司给原来的核心商保留了领取预开户SIM卡的特权。此项制度，立即得到这些“前核心商”的欢迎。
名义上给他们领取预开户号码的特权是迎合了他们的利益诉求，更重要的，这也是我构思的渠道策略的一部分。在由核心商管理合作营业厅时，多家核心商为了完成公司下达的任务，强迫管辖的营业厅领取SIM卡，而相互之间的窜卡也是经常发生，于是直接导致了价格极度混乱。公司在给这些“前核心商”特殊政策的同时，也制定了合作营业厅的销售政策，两种政策不同，但是保持利润、价格的平衡，避免市场的混乱。而由于合作厅的SIM卡只能通过系统现场激活才能使用，不具备到外面流通的操作，就避免了相互的窜卡。
纵横――整合散落的碎片
移动通信领域市场与其他市场领域不同，由于产品直接受地域的限制，所以划分渠道的方式以经营者与通信运营商的远近关系来划分一级渠道、二级渠道。
中国联通取消了核心商制度后，将合作营业厅即其他领取预开户号码的商统称为一级渠道，其余的都称为二级渠道。事实上，如毛细血管般的二级渠道其分布的广泛程度远远的超过一级渠道，如何挖掘这些碎片的潜力，是需要详细规划的事情。
首先要摸清网点。“有的”才能“放失”。2005年底，S市联通公司推出新产品，此产品基于智能网平台，用户入网不需要登记用户名，并且能够做到时时精确计费，且佣金返利丰厚。产品推出之前，公司决议，将此产品放到二级渠道销售。因为这类产品无需用户登记资料的特征最适合在二级渠道销售，借助该产品的推广，我们也正好可以摸查清楚，全市有多少二级渠道，具体分布在什么地方。
经过一个半月的摸查，结果出来了：全市一共有以通信产品为主的二级渠道3500多个，其他附带通信产品销售的烟酒店、杂货店近万个。我们决定以3500个二级渠道为渠道重点突破对象，目标是纳入公司管理，产生销量。
对3500个网点如果采取一级网点的管理模式，不但管理过程复杂，也不现实。我们决定采用批发商商管理制度，从“前核心商”和合作营业厅中选择管理能力较强、资金实力较强的合作伙伴，升级为管理二级渠道的商，称之为批发商，来管理二级网点。
管理几千个网点仅仅依靠手工来操作，距我们要求的精细化实在太遥远。于是我们开发了一个灵巧的进销存系统，能够精确地查询到每个网点每天的进销存的情况。
通过整合渠道碎片，将不可能进行精细管理的二级网点科学的归纳起来，建立了详细的档案。
捭阖――掌控终端进退自如
在实现了渠道的基本稳定、服务网点覆盖较为完善后，从2006年夏季开始，公司开始酝酿推行更加严格的合作营业厅考核制度。此时，我们已经不害怕有一两个营业厅以退出为要挟，即使有营业厅退出，那也立即会有别的合作伙伴即刻补上。
新的考核体系中除了规定销售任务为考核的重点外，更加开始注重厅内外环境、营业员的服务礼仪、业务水平等方面的考核。考核的结果直接与合作营业厅的利润挂钩。
对专业批发商的考核只考核三个方面的内容：配卡的及时性、月发展用户数、回收的用户资料的完整率。虽然较为粗略，但是却是直接鞭策批发商辛勤劳作的良策；对于批发商来讲也容易理解，容易接受。
“闻到有先后、术业有专攻”。不同的渠道模式就应该采取不同的管理措施，才能发挥渠道的最大效能。对合作厅采取直管的模式，既能拉近公司与经营者的距离，又能提高公司的执行力；对于散布的二级碎片渠道，通过批发商代管，公司予以提供辅助措施，提高了运营的效率，还能解决一些公司不便于解决的问题。
最新的第三方调查表明，S市联通公司的用户满意度与优势运营商的差距由2005年的15分，现在已经缩小到5分。两年时间取得的渠道建设成果，也有力的支撑了S市联通公司多次有影响的促销活动，用户的市场分额也在不断的提升中。
写文章讲究层峦叠嶂，做渠道也一样，亦步亦趋、波澜不惊固然也能取得效果，但是要想有大的突破却也不可能，反而可能将市场做成“温吞水”。如今，我又开始思索：如何再用一年的时间，使营业厅在环境、服务能力上超越对手；策划在重点区域由公司收编合作营业厅，建立公司直营店；对二级渠道的SIM卡配送，能否采用公司渠道管理员直接配送的模式？