我做三星CEO的这7年
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尹钟龙：
1944年出生于韩国。1966年毕业于汉城国立大学电机工程专业。随即加入三星集团。自1969年后一直任职于三星电子公司。在电视业务部、研发部等多个部门担任过重要管理职务。1989年开始担任三星电子的ceo。1997年，升任集团CEO。用7年的时间，把一家频临破产的平庸企业，引向全球瞩目的跨国电子巨头。
很多人对我的评价已经够多的了，一个勇于制造麻烦的人，一个改变三星命运的人，还有就是，一位管理疯子。再让我自我评价还挺难，实际上我也不知道我在哪个方面比较强。
1997年，接到调令通知的那天晚上，我与李健熙会长在东京一起吃饭。我说感谢让我管理这么大的公司，但我的能力不够，所以非常担心。李健熙会长的回答是，有什么可担心的呢？你会做得很好。
然后我就上任了。
当时我们对三星在两个方面进行大规模的结构调整，一个是短期内为了公司生存，所进行的调整；另外一个是从中长期来考虑，也就是说5年、10年以后公司需要做的事情。
但是到了1998年7月，三星一个月的亏损额已经达到1700万韩元。就是这个太难以想象的数目，让我们被迫召开了一个两周会议。会议开到最后，我们在新罗饭店开始写集体辞职信。当时气氛悲壮而压抑，如果不能在年底之前调整过来，那么公司肯定会破产。
所以我命令在5个月内，裁员30%。在此之前，奉行终生雇佣制的三星从来没有裁过一名员工，但是到我这里却完全改变了。
在决断会议上，我说的第一句话就是：如果这30%的人不离开，那么100%的人，都可能活得不好。我一向是个非常平易近人的人。但当时的处境让我无法给大家留情面。除了裁员之外，我们还对费用的缩减、对不良债务、对没有利润的业务这3个方面进行了及时处理。
但有一点，我绝对自豪的是，我们一直都坚持不懈地认为，如果没有技术，三星就无法生存。35年前，我们三星刚刚成立的时候，不用说核心技术，连应用技术，产品设计技术都没有，都是一切从组装技术开始的！然后才有了产品设计技术、产品核心技术。即便在危机重重的1997年，我们同样没有减少对研发技术人员的吸纳。当时在三星公司，拥有博士学位的员工人数是600名，7年过去了，这个数目已增加到了2400名。
在品牌建设方面，我承认我们犯过一些错误，最明显的一个例子就是，上世纪90年代，在销售产品不是很多的情况下我们在世界最大的几个机场内的行李手推车上做了广告。使用过三星产品的消费者，一看到手推车的广告，就能想像到三星是什么样的公司，但是没有使用过三星产品的人，却因为是在手推车上做广告，而误认为三星是一个制造手推车的公司。所以品牌的清晰定位，就显得非常重要。
2001年，在三星电子拓展美国市场的关键时期，我们却做了全面停止和世界上最大的连锁企业沃尔玛合作的决定，把三星产品从沃尔玛那里全部撤出来。
对此豪赌的考虑是，以低端产品为主的三星电子，再如何努力，也无法提高其在美国市场的品牌形象的。
我们必须寻找新的变革点，那就是放弃所有的低端产品，我们三星手机的成功就是因为放弃低端产品，只做中高端产品。在世界手机市场上70%是低端产品，30%是中高端产品，但是我们放弃了70%，而只做30%。同样的电视机、冰箱这些产品也放弃低端，只做高端。
所以，两年后的2003年是三星有史以来业绩最好的一年（当然除了刚刚过去的2004年）。那一年年底，我们召开庆功会，我在会上的第一句话就是，今年很好，但是不知道明年会怎么样？
我想也许就是在这个事件上，才有人把我定义为“一个勇于制造麻烦的人”的吧。其实，我心里是最明白，我们所面临的两个方面的危机，一个是由于经营环境变化太快，也许我们的业绩会逐年下降；另外一个是，虽然我们每年（销售额）在增长也有很大的收益，但是2年10年之后是什么样，5年10年之后会变成我们根本无法想像的程度。
我10年、5年前看到的现在，和实际都不是很相符的。10年前的预测，和现在只有20～30%吻合，5年前的预测，也不过只有40～50%吻合。与之前的5年、10年相比，未来50年的变化会更快。所以我们必须早做准备，把不能想像到的困难，都在实战中尽可能地克服掉。
有人曾经问过我，是更擅长预见危机，还是更擅长摆脱危机呢？我的回答是，预防危机更重要，因为所解决的危机是已经发生的危机。比如说癌症，预防癌症是更重要的，它无处不在，但你看不到它。而治疗癌症比预防癌症更为容易，但治疗的效果往往留有后遗症，或者干脆不能痊愈。这就是我们为什么抱有很大的危机意识的原因。
最后，我想谈谈我这7年的感触。我先举个例子吧：2000年我去参加奥运会火炬接力，一个CEO去参加火力接力是非常可笑的，但是我们的对外宣传部门说，如果我去跑，媒体宣传会为之增多，宣传效果就相当于用几百万美金做的一幅广告那样。所以每次奥运会我都去跑。
所以我7年来的感触，就是我在奔跑。就像每次火炬接力时的奔跑一样，为三星而跑。
我想我将来也是。