中国企业如何更好地进行跨国并购

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摘 要：

随着经济全球化的进一步加深，中国经济在世界舞台上扮演越来越重要的角色，中国企业“走出去”也倍受海内外的关注。而跨国并购作为中国企业对外直接投资的主要方式，在取得可喜成绩的同时也面临着巨大的挑战。本文在充分肯定中国企业进行跨国并购具有必要性的基础上，分析当前中国企业所存在的突出问题，同时借鉴企业跨国并购的典型实例，从企业自身角度提出了中国企业如何更好地进行跨国并购的策略。

关键词：中国企业；跨国并购；必要性；策略

一、引言

伴随着第五次跨国并购的浪潮，全球公司资产重组和收购兼并活动日益频繁，我国企业也纷纷通过并购国外企业，谋求对外发展，开辟国外市场。当下，中国企业跨国并购的足迹已经遍布海外，但无论是希望通过并购获得先进技术、高端人才还是希望得到品牌的提升，中国企业在“走出去”的征程中都无法避免面对重重困难。他们不仅要应对并购谈判的风云变换，还要解决并购之后的人事冲突、文化融合、资源整合，更要跨越政治、法律、媒体等重重障碍。

然而，这些都没有阻挡中国企业走出去的步伐，各大企业跨国并购的风潮仍显得汹涌澎湃。

二、正文

（一）中国企业进行跨国并购的机遇和必要性

1.经济全球化为中国企业跨国并购带来巨大机遇

世界经济发展到今天，“经济全球化”这一概念已深入人心。尤其是近20年的经济全球化，无论是对发达国家还是发展中国家都起到了至关重要的促进作用。首先，经济全球化促进了国际金融的自由发展，拓宽了企业的融资渠道；其次，经济全球化加速了全球范围内的产业结构调整，有利于全球企业同向并购；再次，经济全球化加速了世界市场的统一，有利于跨国并购企业实现内部化优势；最后，经济全球化促使国际社会形成了新的国际分工体系，使发展中国家企业逐渐融入其中。可以说，经济全球化的加深促使跨国并购成为一种趋势，更为其提供了种种机遇。

2.“后危机”时代为中国企业海外并购创造了良机

虽然2008年爆发的全球金融危机给世界经济带来了重创，但同时也带来了世界经济调整的大好时机。从联合国贸发会议的《 世界投资报告》来看，当前经济的整体复苏趋势是肯定的，并且认为国际投资能对经济复苏产生较大的拉动作用。于此同时预计2013年之后，FDI总额将恢复2万亿美元，这绝对是个利好的消息。随着全球经济的逐步回暖，发达国家产业转移的步伐会因此加快，作为外汇储备大国来说，从后危机时代寻求国际投资的契机，主动融入国际产业布局，谋求中国经济在国际产业布局中由低端向高端的转移、提升中国产业国际竞争力是加快实施“走出去”战略的有力举措。实现企业自我发展的同时，这一特殊时代也亟待需要中国企业在世界经济舞台上发挥重要作用。

3.跨国并购是中国大型企业迅速发展并获得全球竞争优势的重要途径之一

世界经济一体化趋势的加强已是当下不可逆转的事实。西方跨国公司通过并购等方式大举进入中国，抢占中国企业的市场份额，为了生存和发展，中国企业必须走出国门，这不仅顺应时代潮流，更是应对全球激烈竞争的必然选择。跨国公司搭上并购顺风车，整合内外优势，通过海外并购获取战略性资源、核心技术，有利于提高企业竞争力；通过海外并购扩展国际市场，改善经营模式，有利于规避风险，实现多角化跨国经营战略；通过海外并购扩大企业规模，有利于实现规模经济，追赶世界500强。实际上，当今很多中国企业已充分认识到了进行跨国并购的必要性，纷纷加快跨国并购的步伐。

（二）中国企业跨国并购所面临的突出问题与风险

1.盲目并购弊病突出，缺乏清晰明确的跨国并购蓝图

企业跨国并购是一盘大棋，并购之前谋划好未来某个特定阶段要走的每一步是至关重要也是必不可少的。为什么要并购企业，要并购怎么样的企业，并购企业有哪些优势、劣势，会面临怎样的机会和威胁？这些都是所必须思考的问题。另外，跨国并购还涉及到并购企业与被并购企业的目标、经营、管理，涉及到并购企业所在国与东道国的政治、法律等问题，涉及到并购前与并购后的发展与战略问题。而目前，很多企业在实施并购前往往缺少深思熟虑，欠缺明确的计划和方案，对海外市场认识不足，对自身的优劣势认识模糊，对并购目标企业没有充分调查和评估，因此也很难细致勾勒出企业今后的发展蓝图，导致盲目行事，花费较高成本却难以达到理想效果。TCL与法国汤姆逊合并重组成立合资公司TTE，一举成为全球最大的电视机生产基地。然而让人意想不到的是，根据TCL集团披露的2005年上半年度报告报道资料称，前6个月公司利润总额竟为-13.688274亿元，同比下降278.79%；净利润-6.926102亿元，同比下降285.5%。归其原因，对并购行业景气度研究浅薄从一开始就注定了TCL购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。

2.忽视未来发展，欠缺有效整合能力

对并购企业来说，并购成功只是进行跨国并购的第一步，之后还要面临一系列的问题，而如何将两个企业有机整合起来却是并购最终能否成功的关键。整合问题主要涉及到企业业务整合、价值文化整合、人力资源整合这三个方面。任何一方面整合的欠缺，都会直接或间接导致并购后企业价值的下降。首先，长期以来我国参与全球经济生活程度有限，中国企业及其产品在国际市场上的知名度不高，加之始终背着一面象征廉价低质的“中国制造”大棋，想要实现“1+1>2”的业务整合往往很难。其次，由于整合双方身处不同的国家，受不同的文化价值观的熏陶，存在迥异的企业文化是必然的。而很多情况下海外被并购企业对我国企业的文化认同度低，甚至存在怀疑和偏见，这又给企业文化的整合增加了难度。再者，人作为企业发展中最重要的生产要素，在跨国并购中要留住被并购企业的优秀人才并为我所用是影响企业发展的重要因素。如果实现不了人力资源的整合，导致人才外流，那无疑造成企业的无疾而终。然而，要实现以上三个方面的有效整合，那必然需要高额整合成本的投入，我国企业往往在并购开始就忽视这一点。一直被众人看好的明基与西门子的“联姻”最终以“闪婚”宣告结束显然是一个很好的教训。谈及失败的原因，明基董事长施振荣总结到， “首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。可见，我国企业在跨国并购过程中对双方企业各方面的有效整合能力还是一个突出的问题。因此，在中国企业走出去的过程中， 分析各方面差异， 提高管理者的跨文化意识和能力， 通过有效沟通消除业务、文化、人才障碍， 实现有效整合是当务之急。

3.跨国并购国际规则和法律知识不完备

中国企业TCL并购法国汤姆逊电子公司，经过两年的并购整合却仍未成功，着实让人痛心。论其原因，除了前期市场调研不足外，其中还有很重要的一点就是TCL公司对法国政府的相关规制不了解。在跨国并购中，由于法律制度与法律体系不同，当事人的权利义务不对称，难免引发并购的法律风险。并且东道国政府规制对跨国并购往往有一定的制约。一般来说，发达国家都有相对完整的关于并购的法律体系，这些规制一般是由政府或立法机制定。发展中国家的企业在对外并购时，尤其是针对发达国家企业，如果对其政府规制没有深入的了解，对可能产生的风险未做充分的准备，就很有可能在并购中或并购整合中付出惨痛的代价。

4.缺乏企业强有力的核心竞争力的支撑

无论是联想，沃尔玛，还是福特，在世界舞台上主宰跨国并购的无一不是实力雄厚的大型跨国公司。可见，要想成功跨出跨国并购这一步，并且实现有效重组直到盈利并不是每一个企业所具备的能力。一个想要放眼海外市场进行跨国并购的企业，倘若缺乏自身必要的国际核心竞争力，可想而知，在并购实践中就很容易显得力不从心。一个缺乏核心竞争力的企业，从并购谈判开始就必定处于弱势，很多情况下只能被动接受不利于己方的条件。试想，倘若当年联想缺乏自己的核心技术，要想迈出并购IBM这一步会有多难？而中国很多企业往往自身缺乏核心技术，只是一味地以获取目标企业的技术资源为目的在并购的路上横冲直撞，最后不得不以失败告终。

（三）中国企业成功跨国并购典型实例借鉴

1. 跨国并购交易的“海尔方式”――渐进式收购

当拥有合作基础且多次收购在某个收购案中同时存在时，我们称这类收购为“渐进”型。海尔集团收购日本三洋电机是跨国并购的一个“渐进型”代表案例。海尔收购三洋的渐进性主要体现在两个方面：一是在收购交易之前，收购双方有多年的合作经历。二是分三次收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。据学界研究，合作双方是否存在合作基础，是中国企业跨国并购成败重要的“分界线”。同样，多次收购，每次收购其中的一部分，其收购成功率也理应大于一次性整体收购。这就是跨国并购交易成功的法则之一：少吃多餐。总之，海尔采取“渐进”型跨国并购交易方式，是在缜密谋划的基础上，随情势变化，顺势而为，水到渠成的。

2.吉利成功收购沃尔沃的“蛇吞象”壮举

吉利从2002年就开始关注沃尔沃，2008年底首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。2009年10月28日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。2010年3月28日，吉利和福特签署了股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃100%股权。2010年8月2日，双方在英国伦敦共同出席交割仪式，至此吉利完成对沃尔沃的全部股权收购。收购同时，吉利将保留沃尔沃在瑞典和比利时现有的工厂，并承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。吉利在收购协议中签订了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款。同时，为确保剥离过程平稳完成，在过渡期间，作为交易的一部分，福特汽车也已承诺会在技术方面提供支持。对于吉利来说，虽说会在今后面临人才、品牌、资金、经营、工会、文化等多方面的难题和压力，但从收购标的、品牌价值、技术能力、广告影响效应等方面着实获得了相当的利益。

（四）中国企业如何更好地进行跨国并购

中国企业从打响海外并购的第一枪至今，从新手上路到一边摸索一边成熟，确实走过不少弯路，存在不少突出的问题。但很多成功企业跨国并购的成功实例是不可否认的。借鉴以上海尔集团成功收购日本三洋电机、吉利收购沃尔沃的案例，针对中国企业如何更好地进行跨国并购提出以下策略和建议：

1.知己知彼，提高并购决策能力，抓准并购目标

进行跨国并购的第一步就是要从企业自身出发，分析自身的优势和劣势，从而明确企业进行海外并购的目的和动机，是引进技术还是扩大规模等等，这是进行接下去各项准备工作的出发点。吉利一度被外界认为是“穷小子”，它也深刻意识到不管是品牌还是技术，自身都与沃尔沃存在巨大差距，但它从开始就认准了收购沃尔沃所能给自身和中国汽车产业多带来的诸多裨益。作为与奔驰、宝马、

奥迪齐名的国际豪华汽车品牌沃尔沃的品牌价值近百亿美元，一旦成功收购便能利用沃尔沃的高端品牌形象提升吉利的整体形象。沃尔沃在汽车主、被动安全领域拥有一系列领先技术，具有生产豪华车型的技术体系能力，这正是吉利所缺乏并孜孜以求的。吉利之所以能成功蛇吞象，有谁能否认这一穷小子的敢作敢为，抓准并购目标后，哪怕花8年的时间来并购也无疑是值得的。

2.做足对国际并购市场的调查工作，制定明确的跨国并购战略

一旦确定企业的并购目标，就要从加强对国际市场的调研能力入手，对并购对象从各个细节进行认真的调查和了解。国际市场不同于国内市场比较容易把握，调查的过程要深入了解目标企业所在国政治、经济、文化等各方面环境以及市潜力、消费者对产品的偏好等等，当然这些可以由公司自身来做，也可以通过中介机构来完成。在此基础上，再来制定切实可行的战略设想，包括如何进行并购谈判，是一次性全部收购还是分几步进行，并购成功后要如能实现1+1>2的一系列计划。真正的博弈高手往往是在布好局之后才下子，继而步步为营，猎物才能到手。不管是海尔还是吉利，在真正出手前，均利用相当长的一段时间做足准备。而以上海尔“渐进式”的并购战略恰恰是一个不可多得的典型榜样。2002年，海尔就与三洋开始全面的战略合作，通过合作，从而了解目标企业的各方面状况。如果把三洋在日本、东南亚的白色家电业务视为一个整体，在全面调查的基础上，针对这整个标的物，海尔制定出了分多次完成收购的战略。

3.提高跨国整合意识，加强整合能力

企业并购并不是两个企业生产要素的简单叠加，而是通过有效整合使之形成一个有机整体。企业整合是跨国企业能否实现并购成功的关键性一步，也是难度最大、风险最高的一个环节。要实现企业的有效整合，首先要正视企业业务、价值文化、人力资源等方面差异的存在，继而提高整合意识，积极寻求有效结合双方优势的途径。对于企业业务的整合，要根据各自的产品特色，将双方的经营战略放到同一个高度上。在过渡期应暂时保持各方业务的稳定性和连续性，进一步取长补短开拓在整合的基础上开拓新的业务范围。而企业文化相对来说是一种扎根于各个企业的精神，如果盲目将母公司的企业文化嫁接到被并购企业，那必然将形成相互抵触的局面，最终导致企业运作效率低下。因此在整合过程中应做到求同存异，慢慢形成一种均可被被双方接受的与时俱进的新文化。企业并购后切不可将国内人才安排到所有主要管理岗位上，而应以惜才的态度、求贤若渴的姿态极力去留住国内外人才，消除员工之间的对立情绪。掌握关键人才的需求并适量满足，同时增强他们对企业的认同感。尽量做到整合全球人才，实施海外企业人才本土化策略。在这要说明的是，当收购双方拥有合作基础，而后来某方收购另一方时，可以理解为收购方在双方合作启动时就开展了文化整合，这必将大大地提高并购整合的速度，海尔成功并购就很好地说明了这一点。