关于国有企业绩效考评存在的问题及对策分析
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摘 要：绩效考核是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动， 考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等涉及员工的诸多切身利益， 其最终目的是改善员工的工作表现， 在实现企业经营目标的同时， 最终达到企业和个人发展的“双赢”。目前大多数国有企业已经建立绩效考核制度， 但是绩效考核在经营管理中的作用发挥还很不理想。本文通过分析我国国有企业绩效考核存在的问题，并在次基础上提出了我国国有企业绩效考评的对策分析。
关键词：国有企业；人力资源；绩效考评；发展现状；对策分析
一、国有企业绩效考评的研究背景
绩效考核又称绩效考评、绩效评估，作为现代人力资源管理工作中的一个环节和过程，在各大中型国有企业里面越来越重视。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升等四部分构成。其中个人及组织绩效的提升是绩效考核的最终目的，即通过了解和检查员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。
二、国有企业绩效考评的现状分析
1.绩效考评目的不明确，态度不正确。很多企业把绩效考评与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考评的副产品，它是保证绩效考评能起到效果的重要手段，而不应该是绩效考评的主要目的。当前约有75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效考评的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考评，从而使绩效考评误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。绩效考评最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。2.考评内容不全面，标准不明确。国有企业人事考评的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考评的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考评。并且考评缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考评者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考评的公正性。3.缺乏绩效反馈制度。企业中被考评者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。这样，在企业人事考评工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。绩效考评总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考评就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。4.绩效考评结果的运用形式单一。绩效考评结果的运用，可以分为外在奖励和内在奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励（如成就感）、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。
1.领导不重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解绩效考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策；其次是他们对绩效考核的作用理解不深，相当部分的企业将绩效考核工作单位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，使企业生生不息。2.员工对绩效考核工作的不了解。国有企业的绩效考核总是显得有点力不从心，员工存在较多的抵触情绪，因为他们对绩效考核工作的不了解，不少人总在担心绩效考核结果会对自己不利，他们不断猜测考核结果对他们意味着什么？是被降职、减薪还是解雇？这样就会给员工的心理造成严重的负担，降低员工的工作效率，这种情绪蔓延开来会严重影响员工的士气。3.不重视分析工作。在我国国有企业中，工作分析未受到普遍的重视，岗位职责模糊。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但很多国有企业远远没有做到如此，在没有明确的工作分析的情况下，很难科学设计绩效考核标准，考核结果就不能起到应有的作用。4.绩效考核指标设置不科学。对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难，绩效考核评价标准可操作性差；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
1.建立科学的工作分析。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。2.合理地选择考核者和考核信息。在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：首先，考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。其次，选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。最后，考核人员各方所占的权重要恰当。3.对考核者进行培训。首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为被考核者放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板，并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。4.进行绩效沟通和绩效反馈。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。
参考文献：
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