核电工程设备采购进度控制

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摘 要：文章结合核电工程建设实践，对设备采购进度计划的实施和管控进行了描述，从采购合同、设备制造和设备供货方面对进度协调措施和进度控制管理方法进行了总结，可为后续核电工程设备采购进度计划的管理提供借鉴。

关键词：核电；设备采购；进度控制

1 概述

核电工程建设周期长，设备种类繁多，制造要求高难度大，设备采购进度对工程整体进度起着决定性作用。根据国内已建成或正在建设中的核电项目经验，存在着由于设备采购问题导致整个工程严重拖期的现象，因此做好设备采购进度的管控工作显得尤为重要。

设备采购三级进度计划是核电工程采购工作的执行计划，可细分为三个分领域和分阶段的计划：采购合同计划、设备制造计划和设备供货计划，使计划体系贯穿了从采购设计文件的提出、招投标、合同签订、合同执行（设备制造、调试和试验）、设备交货验收等整个设备采购流程的各环节。

2 采购合同计划控制管理

在采购三级进度计划编制和过程中，采购方应向设计方提出采购设计文件的需求计划，以落实采购计划实施的主要外部条件。原则要求收到上游设计文件至签订合同的时间不超过120天。采购合同计划以收到上游设计文件为起点，包括编制请购单、编制招标文件、发标、评标、合同谈判、合同签订和接口资料提交。

为了解决设计方和供应商之间设备接口资料互提之间存在的矛盾，应建立由设计方、采购方和供应商三方共同参加的接口资料互动跟踪管理机制，定期召开协调会解决问题。采购合同的及时签订和设备接口资料需求计划的按期完成，将会较好地保障设计、采购和制造工作的有序开展。

3 设备制造计划控制管理

3.1 设备制造计划的编制和实施

设备制造计划是采购进度计划体系必须的组成部分。设备供应商应在合同生效后，根据合同规定的进度要求，在采购三级进度计划的基础上，针对各台设备分别编制更为详细的设备制造进度计划（四级进度计划），用以协调接口，跟踪和检查设备制造进展。在合同生效的一个月内（或设备制造开始前），供应商应将设备制造进度计划提交给采购方完成审批。经采购方批准的设备制造计划是供需双方进度控制的依据，供应商应严格执行计划，保证项目有序推进。

针对工程关键路径上的重要设备，如：蒸汽发生器、压力容器、堆内构件、控制棒驱动机构、主泵、稳压器等，制造进度计划还应包括设备制造的关键路径作业条目，还应设置大锻件等长周期材料采购以及设备制造开工前的质保文件、制造工艺文件以及制造图纸提交审查、批准的控制点。

在确保质量的前提下，供应商必须尽最大努力完成各项里程碑和进度活动，并切实加强与采购方的协调、沟通与合作，以保证合同进度要求。供应商应提供其建议的进度控制方法和措施、组织机构、管理程序、机械设备和人力动员计划给采购方评审，并认真执行。供应商应事先认真分析进度执行、人力动员和资源供应等方面的风险，一旦出现进度延误，及时与采购方沟通协商，采取有效措施保证实现进度计划中的每一个关键里程碑。

3.2 设备制造进度协调

（1）采购工程师需要认真审查供应商的制造进度，确保供应商执行的是一个符合制造逻辑并包含一定余量的进度计划。全面了解整个制造阶段的主要工序划分、各工序间的逻辑关系、资源需求及时间分配，掌握每个环节控制的关键点。

（2）对于不熟悉核电项目管理要求的供应商，采购方应在项目开工会上，需要对文件提交计划及编制要求和内容进行详细讲解，以达到督促供应商按期提交文件的目的。

（3）采购工程师应敦促制造方和设计方按照进度计划完成设备资料接换和审查，使设计院能按计划出版施工方需要的设计文件和图纸，同时满足设计、制造和施工三方需求。

（4）采购工程师必须严密跟踪制造状态，定期核查实际进展与进度计划的符合程度。一旦出现进度滞后，要了解滞后的原因和可能产生的后果，实时分析和评估存在的风险。如果进度延误可能导致无法按期交货，则协调供应商制定赶工计划，调配一切可用的资源来挽回损失。如确实无法保证按期交货时，需要及时与安装方、计划管理部门等沟通协调，尽可能减少设备到货延期对工程整体进度的影响。

（5）加大监造和质量控制力度，努力避免或减少设备制造质量事件，及时协调处理制造过程中出现的不符合项、技术澄清和技术变更等，降低由此引起的延误风险。对于技术要求高、工期紧张的重要设备，直接派技术骨干或专家驻厂监督和协助，实时解决制造过程中出现的各种技术难题，确保设备制造质量处在可控的范围内。

（6）通过定期召开协调会，供求双方检查设备制造的进展情况，讨论重要的技术和商务问题。对于通过信函和协调会不能解决的问题，应组织召开专题会议，形成会议纪要，记录双方同意采取的行动。

4 设备供货计划控制管理

按质按期完成设备供货计划是设备采购管理的核心任务之一。核电工程现场施工复杂，对设备需求情况多变，为满足现场施工需求，必须制定合理可行的设备供货计划并进行动态管理。

总承包单位组织各施工单位编制和施工四级计划，并以四级计划为母本编制“施工六个月滚动计划”，每月滚动更新和执行。各施工单位根据施工六个月滚动计划梳理现场全部施工作业，提出物项需求计划；总承包单位施工管理部门、物资管理部门和计划管理部门对各施工单位提出的物项需求计划进行会审，协调采购部门对物项需求计划与采购进展进行匹配，由采购部门制定和执行设备供货计划。对采购进展不满足现场物项需求的作业，可先组织讨论施工逻辑是否可调整，分析是否有浮时，如有浮时，则可对施工计划（施工逻辑）进行相应调整；如没有浮时，则按照施工计划安排现场施工，并制定应对措施，如设备制造赶工，催促设备按现场需求到货。若到货偏差太大无法消除，则应分析是否对关键路径产生影响，必要时申请进度变更。

5 采购计划执行跟踪和分析

采购进度计划一旦就应严格执行。采购计划的跟踪、闭环式信息反馈是保证计划的可实施性和动态管理的必需。对计划编制不合理之处和实施过程中存在的问题，通过定期统计，发现实际进度与计划的偏差，及时采取纠正措施，必要时调整和滚动更新计划，力求计划的高执行率。

采购进度的跟踪管理，在招评标阶段，根据计划时间开展工作，对任何环节出现的偏差，及时与相关方协调解决。在合同签订阶段，必须在条款中明确里程碑目标、工作接口、进度计划管理文件、双方的权利和义务、必要的奖惩条件。在合同执行阶段，通过监造人员的协助，对供应商各阶段工作进展密切跟踪，发现问题尽快反馈，及时协调处理制造过程中出现的技术变更和不符合项，保证不影响整体目标的顺利实现。

建立和借助反应迅速、准确跟踪采购进度的管理机构和信息反馈系统，在采购计划执行过程中对执行情况进行分析，主要的分析包括关键路径分析和偏差分析。通过分析及时发现问题，确定关键路径，采取有效措施，必要时调整计划，保证总进度和关键里程碑按期实现，做到既维护工程进度计划的严肃性，又避免与现实的脱节，更好地为工程服务。

6 结束语

为确保设备采购进度不对核电工程总体进度产生影响，必须编制和严格执行合理可行的采购进度计划，加强对进度计划实施过程的控制。对采购进度计划进行跟踪、分析、动态管理和必要的调整，将有效提高计划的执行率。

参考文献

[1]中国广东核电集团核电学院，中广核工程有限公司培训中心.核电工程总承包与项目管理[M].北京：中国电力出版社，2010.

[2]核电秦山联营有限公司.秦山核电二期扩建工程项目管理实践・设备篇[M].北京：中国原子能出版社，2012.