携程分食旅游业
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在竞争惨烈的互联网，过去两年，业绩如坐过山车般跌宕已经成为常态。而在传统旅游业，利润率已经相当稀薄，综合毛利率大多不足10％，进入门槛低，地域分割严重，个个省市县都有自己的旅游社，广告推广费用高企，门店的管理维持运营成本高昂。
然而携程却在这两个行业游刃有余。在刚刚结束的“五一”黄金周，携程取得了巨大的收益。
携程创始人之一、现任董事长梁建章五月中旬向媒体表达了自己心中的公司，并不是在多元化路上越走越远的雅虎、eBay、Google，而是盯住一个模式做到极致的“沃尔玛、星巴克、麦当劳”。
最新的数据显示纳斯达克给予携程的市盈率高达50倍，而无论利润还是利润率都为中国互联网第一的网易也才30倍市盈率。2006年4月，携程的市值达到15亿美元，是同在纳斯达克上市的e龙的5倍，同样高过了规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。
在机票和酒店预订业务之外，携程又瞄准了新的机会。2003年和2006年，携程进入自助游和商旅管理业务。携程开始不事声张地与传统旅游服务商分食
“你好，这是携程免费赠送的旅行会员卡。”在北京首都机场海关前，一个身着黑蓝色西服，领口敞开的小伙子频频向在他面前匆匆而过的旅客招呼询问。
这样的场景在中国的主要城市的机场、商务区举目可见。着装各异的发卡一族甚至在中国成为一个全新的职业，在各个城市，在被商家视为目标客户出行的各个黄金地段，他们发着各式各样、五花八门的会员卡片。
携程是这种街头揽客模式的始作俑者。在携程，这样的发卡一族构成的人海战术，形成了携程营销的一个前端战线。而在上海携程公司总部，一个1600余人规模的电话呼叫中心，是携程后端的另一个人海战术。对于一个以高科技著称的互联网公司，这样的场景多少有些让人觉得不可思议。
一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣、自己获取中间的佣金――这就是对携程商业模式简单化的描述。携程扮演着航空公司和酒店的“渠道商”角色，业务核心以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时后台依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务。
现在来看，选择以互联网技术去整合一个混乱如战国时代的旅游业，这确实开启了一扇机会之门。
就像新浪、搜狐等网络门户整合了传统媒体新闻产品与资源一样，携程在旅游电子商务市场也充当了类似的角色。如e龙董事长唐越所描述，某种程度上，携程和e龙和eBay的市场角色没什么两样，通过中间市场(market place)把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。
就像国美、苏宁扼住了家电厂商的渠道命脉，携程也成为酒店和航空公司不可或缺的一个渠道平台。
携程创始人、现为如家、汉庭两家连锁酒店的掌门季琦称，携程没有受到传统旅游服务商的敌视。“携程被称为酒店和航空公司健康而高效的渠道之一”他说。
但为什么是携程这样一家新创企业利用互联网力量充当了行业资源的整合者，而不是国旅、中青旅这些传统的旅游服务商?
按照港中旅国际公民旅游总部助理总经理毕建文的说法，当时，国内一些大的旅行社也都已看到在线旅游电子商务这块市场，不过，传统旅行公司因为已经有地面门店网络，对于这块“新业务”反应迟缓而谨慎，而互联网企业携程、e龙转身更快。
“传统旅游业利润率当时已经相当稀薄，综合毛利率大多在10％以下，进入门槛低，地域分割严重，个个省市县都有自己的旅游社，而且，传统旅行社广告推广费用成本高企，还要担负门店的管理运营成本。”他举例说，港中旅在北京原有20多个门店，并购招商国旅后，北京的门店增加到50多个。与之相对应的是，携程、e龙依托的互联网展现的是全新的营销界面，消费者通过一根电话线就可以连接到服务信息，这是传统旅游营销模式无法相比的；而且，其运营依靠网络和电话呼叫中心，无需建门店，节省了大量的投资和管理成本。
中国社科院旅游中心副主任刘德谦分析，通常而言，一个传统行业的主导者、领先者，很难成为打破固有商业模型的变革者。传统的旅行社会受制于既有的渠道模式，对于新技术、新的商业模型决策、反应机制滞后，而携程则是整合了包含互联网信息技术、风险投资资本、传统的旅行服务和票务预定业务(并购获得)在内的资源，形成了自身的独特商业模型和竞争力。
梁建章说，携程进入自助游和商旅管理业务，不仅因为可以复制在预订业务上的统一管理的优势，也可以做到全国性采购。即把从北京、上海、四川到三亚去的旅行者统一起来向酒店和航空公司下单，这是被行政区划人为割裂的传统旅行社无法做到的。即使在近年崛起的春秋旅行社也能做到全国采购，但春秋需要为遍及全国的门店支付巨额的成本、也增加了管理难度；而利用互联网和呼叫中心，携程无疑更具优势。如此，携程、e龙的在线业务将会导致传统旅行行业的客源受到分流，尤其是一些散客旅游客户。
据统计，美国在线旅游市场收入2004年达到540亿美元，占整个旅游市场20％。而中国2005年整个旅游市场规模达到5286亿元。2005年9月，中国国家旅游局公布的统计数据说明，目前国内网上年旅游交易额已达到40亿元至50亿元人民币，仅占整个旅游市场规模的1％。由此可知中国在线旅游市场的发展潜力。
6西格玛
携程的商业模型的“简单”易学毫无疑问会引来试图分一杯羹的资本猎食者，e龙就是一个典型的追赶者和模仿者：同样的发卡人员，同样的呼叫中心，身后都有外资在线旅行服务巨头的身影，甚至都同在纳斯达克上市。而那些传统的旅游服务提供商们也不甘寂寞，中青旅、港中旅等传统旅行社纷纷推出自己的在线订票和旅游服务。
“对于任何企业，处于领先地位存在的威胁都是太过满足于自己的地位。携程以前破坏传统的时候，是破坏传统的既得利益者。现在携程也变成了既得利益者，他们不会再破坏什么东西，因为会破坏它既得的利益。”唐越说，携程如何在领先的情况下还能保持创新是它最大的挑战，也是e龙赶超的机会。
梁建章对此回复说，“携程很难被竞争对手模仿，在酒店预订业务上，e龙现在与携程的差距是在两至三倍左右。而在机票预定业务上，携程的管理模型、配送的服务网络都是独创的方式，自助游是一个更复杂的程序，e龙更加学不到。到机场发卡、建呼叫中心这些创新似乎都容易模仿，但在背后支撑这些创新的机制和保证其平稳运行的流程和技术，却是外界看不明白的。” 他对记者说，携程的精细化管理体系是很难被超越的，那些传统旅行社们更难找到切入口，“他们必须从头开始学起。”
梁建章引以为豪的精细化管理或者6西格玛已经成为一种弥漫在空气当中的文化。
携程的6西格玛管理只能建立在自己摸索的基础上。
当年，梁建章和范敏，加上孙茂华带着严丽这样只有专科文凭的一线员工，从研读英文原版的书籍开始，内部切磋，一步一步实践出了一套“小米加步枪”的做法。2003年尝试了几个项目，2004年做成十几个。比如，要把客人打给呼叫中心电话的等待时间控制在国际通行的20秒以内，接听比例从80％提高到90以上。再比如，呼叫中心服务客户的电话时长本来是200秒甚至300秒，经过不断锤炼，已缩减到今天的150秒左右。
2006年，携程开始把在客户服务和流程部门尝试成功的6西格玛模式向全公司推行。 4月初，新任CEO范敏写了一篇文章在公司内部传阅。大意是，携程的管理体系奠定之后，接下来就是在此基础上，逐步打造出成型的文化和价值观体系，让每一个员工都继承统一的理念。