携程:要做更多领先的事
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2014年，在线旅游市场陷入价格战下的全行业亏损，携程在2011年曾以10.76亿的纯利一枝独秀，2014年净利润则滑落至2.4亿元，2015年一季度报亏1.26亿元，与之对攻最强烈的去哪儿，业绩更为惨淡，2014年亏损额超18亿元，与其全年营收持平。
价格战下，曾经高利润的携程，也进入了微利时代。但今年，梁建章也并未打算削弱价格战规模，每月数亿投入，丝毫不减促销力度。
在他看来，行业价格战有其必要性，却不能持久，“收入1块钱，恨不得亏2块钱”，烧钱换业绩，收入跟亏损持平，已经成为普遍现象。大部分在线旅游公司都为自己画了个利润大饼，指望先亏钱把客人抓来，未来迅速贡献利润，可事实上，一旦补贴没了，低价吸引来的客户也意味着低忠诚度。
故事说圆满没那么容易。梁建章直言，一旦资本市场开始发现，所谓亏钱拉客户这个不靠谱，一直没有盈利，股价就会持续下挫。 “平台终究要依靠服务来吸引客户，靠烧钱、亏钱争市场，客户并不一定忠诚，靠烧钱去赢，行业地位是不稳固的。”
这也是梁建章回归后，大刀阔斧内部调整，大举投资布局的重要原因。那么，经历了投资年、改革年的“大”携程要如何衔枚疾进？为什么大并购下又力推小团队作战？《二十一世纪商业评论》记者独家专访了携程CEO梁建章。
发力高端，尝试低端
《21CBR》：包括艺龙、途牛、同程在内，携程投资很多产业链上的公司，怎么理解这种布局？
梁建章：他们是很好的盟友，基本上独立运作的，与携程有一部分是竞争，有一部分是协同。因为各自产品侧重点是不一样的，比如同程，在旅游、跟团游方面和我们竞争，但机票、酒店是与我们合作的；途牛占的比例比较小，在机票、酒店上也是合作的；艺龙是酒店方面存在竞争，双方在各自市场都比较领先。
携程在每一个领域都是第一，至少是盈利水平肯定是第一的。其实有时候，和第一形成投资关系也不一定不好。如果大家都往死里打，可能都没有什么好处。我们也不会干预竞争业务，非竞争这一块可以合作。目前他们亏那么多钱，我希望他们尽快能够进入盈利轨道。
《21CBR》：近期被报道最多的是你们计划收缩艺龙的产品线，首先砍掉的是艺龙机票团队？
梁建章：这个跟携程一点关系都没有。携程当然有股份，但不是控股公司，只是给他们一些帮助和建议，主要还是他们管理层自己在做。艺龙计划定位“酒店专家”，我们同意他们这个策略。在出行方面的业务，没有必要和我们重复去做，有一些人员调整也是正常的。这是他们独立的决定。我觉得作为一个单独的品牌，酒店专家这种定位在整个旅游市场上还是很有机会的。
《21CBR》：近两年携程业务拓展重心会放在哪里？
梁建章：还是发挥在中高档产品上的优势，尤其是海外的一些产品，例如国际机票、出境游，产品空间很大。短板是在中低端的市场。在机票方面，携程和去哪儿竞争比较激烈；酒店方面，最大的竞争对手应该是美团，比去哪儿量大得多，尤其在低端市场，是我们最大的竞争对手。
低端产品需要更多低成本营销，在产品服务方面我们也做了更多尝试，比如服务自动化等等，怎样在成本比较低的情况下把低端产品的服务做好，对所有的公司可能都是一个挑战。团购是一个解决办法，团购不提供太多服务，价格低，客人期望也低。但是，降低用户的期望值，中间肯定是有一个平衡点的。如何在不同的产品去找到平衡点，把低端产品做好――既能够把客户吸引来，又能够不亏钱，赚一些小钱，这是一个挑战。
权力下放，培养“小企业家”
《21CBR》 ：2013年后，携程的转变非常明显，尤其组织架构的调整，拆分大携程，实行小团队化的效果如何？激发团队狼性了吗？
梁建章：效果很明显，以前他们很多事情都要申请汇报，协调资源要经过我或者公司的其他高层。现在他们很主动，像对自己的公司一样发挥能动性、灵活性，很多协调的事情他们自己都可以完成了。核算也做得比较清楚，例如团队自己去谈合同，包括收益怎么样分配，不用通过总部来下行政命令了。
一开始不适应，后来我就不管这个事情了。但公司肯定会定一些规则，有些东西必须是统一对外的，那些他们能自己发挥的就权力下放。
《21CBR》：携程内部你特别欣赏的项目是什么？
梁建章：这个不用主观地看，赚的钱越多肯定是比较成功的。今年整体业绩都非常好，去年携程是一个投资年，业绩增长很快，但是烧钱比较多。今年的烧钱烧出效果来了，不少部门都开始盈利了。酒店、机票等几个大业务本来也很好，尤其是当国际机票单独作为一个事业单位来核算。如果看小事业单位的话，应该是火车票最好。大部分人都觉得火车票赚不到钱，但其实我们的流量增长很快，而且通过销售其它附加产品，利润也不错。
《21CBR》：你曾经评价自己对大的方向把握比较精准，对于一些小方向反倒有一些小小的迷失？
梁建章：是的，小的决策肯定不如下面的人决策得对。比如汽车票业务是完全下面的人自己想出来的。当时我也不是太看好，一个是低端，一个是这么多汽车站怎么接？成本会非常高的。但是他们有办法，现在做得不错，有一些创新确实是自下而上的。
互联网基因最重要就是在创造力，不断去创新。互联网之所以不同，就是变化速度快，可能竞争对手瞬间就能颠覆你了，用户变化也很快。所谓的竞争优势要持续进行有难度的创新，所以也要给团队更多信心、更好的激励机制，让他们的创造力发挥出来。
我们认为自己挺有创造力的，但还不够，需要一种能够推广到公司各个角落的创新基因。这个是互联网思维的根本所在。我希望培养一些有领导能力的“小企业家”，能够单独承担业务，同时，遵守公司整体的规则，比如坚持服务品质。