中国企业的联盟之路

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作者简介：石钟韶，杭州新中大软件公司董事长

赵民，新华信正略钧策企业管理咨询公司董事长

李雪，湖北卫视财经节目主持人

是什么在驱动企业间的联盟呢？

获得更高的财务收益，提高竞争能力，获得进一步增长的空间，学习某种技能或市场知识，形成标准以及寻找互补性能力等，都是企业联盟的驱动因素。有分析表明，进行联盟的公司比“不联盟”的公司具有更高的商业绩效。在过去的十年里，全球最大的2000家参与联盟的公司平均投资回报率为17%，比平均水平高出50%以上。越来越多的企业管理者发现了联盟合作的黄金价值：减少重复与浪费,借助彼此的核心能力,创造新机会。

透视联盟

什么是真正的联盟？联盟距离中国企业有多远？

联盟的新内涵

我们先来看一个例子：无锡高科技制造公司（简称高科公司）只有8名员工和几间办公室，通过业务外包充分利用各地生产要素的优势，取得成功。其运作过程为：外企发来一批零件定单，高科公司负责设计；然后委托模具厂制造模具，再由零件加工厂生产产品；最后，高科公司把成品交给客户。在客户看来，这些产品中间所有的过程似乎都是高科公司生产的，但其实大部分工序都由高科公司的“盟友”完成。这些盟友包括：IBM、UGS等国际知名公司，上海交大、南开大学等国内著名科研院所，以及一批设备先进的厂家。

由此可见，中国的企业已经有了符合国际风潮的联盟表达。

在全球化与信息化的语境下，联盟是指企业为快速响应市场机遇，而采取的相互联合、优势互补的合作方式。这是一种动态的联盟，是基于企业核心能力资源的一种外部优化整合，即企业将投资和管理的注意力集中在企业本身的核心能力上，而一些非核心能力或自己短时间内尚不具备的核心能力则依靠外部的动态联盟伙伴提供。

与传统的联盟相比，新时期的联盟更强调了企业“灵活调用他人资源、为我所用”的战略理念。当然，市场反应的高弹性也考验企业“在一切动态和变化中调整、重构联盟”的操作能力。

企业联盟体

企业联盟体的概念已经超越了传统的价值链，仅从所包含的范畴看，联盟体内甚至涵盖了竞争对手、客户、监管机构与媒体等对公司经营产生影响的诸多因素。如以微软为中心建立的企业联盟体就涉及到计算机、消费电子、信息和通信这四大产业，包括了数以百万计的软件研发人员、营收总额高达上千亿美元的数万家公司以及像英特尔和惠普这样的计算机硬件制造商等。

另一方面，传统产业界限的消失意味着企业会突然发现，它在与素不相干的对手竞争。几年前，柯达的主要竞争对手是富士，当消费者转向数码影像消费时，柯达面临的最有力挑战不再是传统的影像企业，而是变成了像惠普和索尼这样的信息技术厂商。

企业联盟体本身形成了一个“商业生态系统”。与自然界的生态系统不同的是，自然生态系统是由自然界的不同物种和物质构成的，而组成商业生态系统的要素则是各个企业联盟体，包括为数众多的供应商、分销商、外包商、生产商、服务商、技术提供商及其他组织，这些大大小小的联盟体构成了商业生态系统的动态平衡。

日本丰田公司是一家大公司，就像一只海洋里的大鱼。它一次就可以让248家企业来承包它的业务和工程，而这248家还要向4000多家小企业进行二次转包。这样，以丰田公司为盟主、涵盖4000个盟员企业的联盟体就构成了一个商业生态系统，在这个生态系统中，4000多家的中小企业就成了小鱼。

保持商业生态系统的动态平衡是每一个盟主企业的责任和义务。微软和沃尔玛也是如此，它们不仅使本公司自身得利，而且使系统所有成员共同受益，从而形成了商业生态系统的良性循环。

联盟比兼并更适合中国企业

过度分散，是目前中国大多数行业（少数垄断行业除外）亟待解决的问题。产业的集中度和交易约束度都很低：每个行业的参与者如过江之鲫，但绝大多数企业规模很小，产业价值链拉得很长。分散的结果是无法形成规模效应，严重影响中国企业的经营效率和竞争力。

解决的办法是加强企业间的协作和整合。以现阶段的状况来看，战略联盟比兼并收购更适合中国企业的情况，更现实也更易于操作。战略联盟大多没有资本关联，加盟企业地位平等，独立运作，并且有一定的时限。兼并收购通常是两个企业从资本到组织的完全融合，操作难度很大。联盟由于可以快速实施，又有相当的灵活性，符合目前企业注重速度和控制成本的要求。如今，战略联盟已经成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。在当前众多中国企业处于转型时期、产权不甚清晰、治理结构不固定的情况下，联盟尤其是一种可取途径。相对于内部增长或外部并购等企业发展模式，联盟的明显优势在于能以较低的风险快速进入新兴市场，避免了兼并收购中可能耗时数月乃至数年的整合过程。

与兼并后的整合不同，联盟需要的是产业链条的均衡和制约。一般来说，收购兼并后的整合强调速度，最可怕的情况是兼并完成，但长时期内双方的业务不能合为一体，貌合而神离。联盟企业之间基于实力来确定谈判地位，整合的效果取决于各方带盟的能力，能够形成共赢的价值网。

联盟生态建设

企业联盟体内，也存在着成员之间的博弈。胸怀宽广，运筹帷幄，有包藏宇宙之机，吞吐天下之志――这是占据盟主之位的气魄；腹有良谋，把握主动，有攻守自如之能，进退两全之便――这是跻身盟员之列的风度。盟主也好，盟员也罢，只有在联盟体内占据有利地形，排兵布阵才能得心应手、事半功倍。

谁为盟主

一个有竞争力的企业联盟体，对其核心价值的衡量，不在于联盟体内所有企业的素质之和，而在于大家能否各自扬长避短，发挥优势。而这其中，盟主的整合能力至关重要。在供应链的整合中，利益的协调似乎要优先于信息的透明。在控制和整合供应链资源时，总能找到新利润增长点的企业往往能够成为“盟主”。

盟主企业在整条价值链上的利润区在哪里？传统价值链（如图1）从资产与核心能力开始，最终才指向客户；而现代价值链（如图2）则以客户偏好为取胜的起点，在渠道、产品、服务、投入、资产等各个方面扩展盟主的利润空间。联盟体上通常是拥有核心资源和最有实力的盟主，牵头制定联盟合作的游戏规则，全面构筑协作体系，实行资源共享，形成合力打天下。

我们把这种价值链上各企业节点之间的动态整合称之为“灵动联盟”，除了说明各节点间以利益合理均沾为前提而灵活组合、随机应变之外，换个角度看，这其实也暗示着此种联盟的脆弱与松散。从这个意义上说，盟主就是那个为了追求自身利益最大化（注意：这里的利益包含即得利益和长远利益双重含义），掌控住那根决定联盟聚散的敏感神经的人。因此，不客气地讲，“灵动联盟”之“灵动”是针对盟主而言的，一旦敏感神经被挑断，留给价值链上各节点企业的，唯剩联盟破裂后的“被动”了。

盟员策略

这是一个追求协同的时代，中小企业就好比棋盘上的一枚棋子。盟主周围的一个个环节，围聚成的一条条价值链，就编织成了一个多赢的企业联盟生态圈。拥有核心资源的企业，如同武林盟主，振臂一呼，天下臣服。但是，谁来关注整盘棋中每一枚棋子的命运？盟员企业如何避免沦为过河的卒子，断了退路？

有强大品牌的供应商或许还能够在联盟体内与盟主平起平坐，但是，并非众多小盟员企业就只能对盟主的各种要求听之任之。中小盟员企业在市场中的地位是由他们自己决定的，它们的崛起要有一个自强不息的磨砺过程。在中国市场上，任何一个大供应商都无法将商品覆盖整个市场，中小企业仍有广阔的发展空间。但要获得持久的生存权，中小企业必须打造出自己的核心能力。

联盟体内，盟员和盟主实质上就是利益关系，盟员必须把盟主当成客户来伺候，因为它是你的衣食父母。所以，对于盟员来说，“客户”的定义要放大，即盟员企业的产品或服务的所有接受对象，包括盟主和其他客户。增值战略同样是盟员企业占据或保持自己在联盟体内有利位置的重要工具。通常，企业采取各种活动来增加客户的利润，一般是通过以下三种方式来实现的：

增加客户的收入；

降低客户的现有成本；

使客户避免未来的成本。

不管企业是达到了上述一两个或全部目标，结果都能提高客户的净利润。增值战略的重点是：有效地利用自身的核心能力或者其他方面的特殊技术来帮助客户达到上述目标之一，从而真实地提高客户的利润。

动态平衡

越来越多的公司在寻求合作伙伴的同时，树立了新的竞争对手，在解除竞争关系后，有可能失去很多合作伙伴。盟主企业在致力于打通上下游关系的同时，还需要时刻掌握价值链上的“平衡术”。既要避免固化价值链上的竞争与合作关系，又要将整个价值链成本降至最低。

在价值链上的“竞争合作”方面，有一些公司遵循“不让竞合关系固化”的原则，它们随着公司核心竞争力和核心利益的不断变化，确定新的合作和竞争关系。在同一核心利益区的后期阶段，核心竞争力越增强，公司在价值链原有位置上的合作力就越下降。当公司发现新的核心利益后，原有的“竞合关系”进入“临界点”，然后公司会选择新的合作伙伴，选择价值链上一个新的位置，或者进入到一个新的价值链中。我们可以用图3来描述这种动态的竞合关系。

没有人会怀疑IBM公司的软件技术研发能力，它曾经在金融、流通、医疗等数百个领域销售应用软件。由于IBM公司努力提高自己在这一领域的核心竞争力，它的合作关系越来越糟糕，以致激怒了这个领域的佼佼者，如SAP、PEOPLESOFT、甲骨文（Oracle）等公司，这些公司随时可能在项目实施中停止采购IBM的硬件和服务，甚至连许多小型细分软件公司都可能这么干，这势必导致IBM数十亿美元的巨大损失。后来，IBM公司果断退出应用软件领域，但是却获得了一大堆应用软件公司前来与IBM合作，这些合作者以前是IBM的竞争对手。现在，它们在项目实施中购买IBM公司的硬件、中间件和咨询服务。IBM公司因此每年获得数十亿美元的收入增长。

超级联盟――共生营销

同类企业之间，甚至不同行业的企业之间，都有合作的可能，联盟合作在深度、广度上出现新的格局，于是就有共生营销的推出。中国的市场，整体还处于从销售时代（“销售你生产的东西”）向营销时代（“销售顾客需要的东西”）过渡的阶段，企业受自身条件的局限，营销通路都或多或少存在问题，而共生营销可以做到资源共享，最大限度地降低营销成本。

我们可参照产品的整个营销过程，放大营销价值链上研发、生产、销售、服务等各个环节来分析共生营销的表现。

市场调研联盟

将共生营销模式在市场调查阶段发挥到极致的，莫过于快餐业的一对老冤家――麦当劳和肯德基。我们在大街上经常可以看到二者成双成对的出现，其原因之一就是它们都熟知对方如果在某地选点开店，肯定就已经对该地进行了充分的市场调查并探明该地拥有足够的消费潜力，尾随而去，自己就可以节省这笔调查费用，安心开张大吉了。这种根据竞争对手的市场布局，来判断对方市场调查的方法，被业内称之为“蹭查”。

不过，这种一厢情愿式的“蹭查”，企业在模仿之前需要深思三个前提：一是确保自己的消费群与竞争对手棋鼓相当（否则，对方管用，自己就未必了）；二是要确保被“蹭”者拥有成熟的市场调查体系（万一对方也是拍脑袋决策，那自己也跟着遭殃了）；三是自己要拥有与对方相当或者超越对方的市场竞争力（如果自己的实力不及对手，而又没有任何竞争优势的话，那还是躲得越远越好，哪里还敢虎口谋食）。

共同寻找客户

一般来说，分享客户资料可以在以下两类企业中结对进行：一是同类但不同细分市场产品企业群，如同样在食品企业中，饮料行业与冰激凌行业、保健食品与休闲食品企业就可以实现客户资料共享。现在，金融业非常流行的“银证通”、“银保通”也是属于这类情况的应用，刚刚起步的证券业、保险业客户资料缺乏，市场认同度较低，因此借助银行的庞大客户群来进行营销，这已经被实践证明是一种事半功倍的营销模式。二是在生产、销售或使用上具有上下游关系或互补关系的不同产品的企业群，如电脑配件及周边设备的生产企业和整机生产企业，生产冰箱与生产冰箱除臭剂、洗涤液的企业，生产微波炉和生产烹调器皿的企业，都可以实现客户资料共享。

当然，看上去毫无瓜葛的公司合作进行客户资料共享也有成功的先例。例如美国运通公司和MCI电讯公司达成协议，运通卡的用户在使用MCI长途电话时，可以享受一定的折扣；而MCI公司则凭借运通公司所掌握的1000万户信息资料，大大增强了自己的竞争能力。但是，MCI之所以可以采用这样的方式获取客户资料，还是基于自己的目标客户群和运通公司是类似的，两者的目标客户都是普通大众。

拓展产品价值

在分工日益精细的今天，自己的产品一般来说只能满足客户某一方面的需求。要想扩大产品价值，利用自己的力量建立“大而全”、“小而全”式的生产模式，已经被市场证明是行不通的，这就要求企业寻找理想合作伙伴一起完成产品的增值。要拓宽产品价值包，就是给自己的产品寻找一些配套的商品，使整个组合能够提供给消费者一个完整的功能空间，方便消费者使用。比如，吉列剃须刀配上永备电池同时销售，雀巢咖啡提倡与三花奶共饮，都是比较典型的功能组合。这种组合可以扩大产品的功能空间，方便消费者的操作和使用，提高产品的附加值，产生1+1>2的效应。

也有一种用服务产品与物质产品合作功能组合的共生营销模式。某商业大楼的布匹销售专柜，曾专门请了几名技术高超的裁缝在旁边开设“店中店”，此举吸引了很多消费者前去买布，因为可以就近请好裁缝为自己量体裁衣。有的消费者干脆请裁缝做自己买布的参谋，不但布匹销售增加不少，裁缝店生意也非常火爆。

联合开发新产品

在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自身能力已经很难掌握竞争的主动权，为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势嫁接。新产品的开发是个复杂的过程，从寻求创意到新产品问世往往需要花费大量的时间，而市场环境的复杂多变又使新品开发上市的成功率极低。企业间共同开发与提供新产品，可以共享技术资源，减少人力资源的闲置，节省研发费用，并分散风险。

飞利浦公司早已给我们作出了榜样。从20世纪80年代开始，飞利浦就与美国电话电报公司、德国西门子、日本新日铁合作，共同开发光电技术，生产磁带录音机、照相机的陶瓷电子元件等。除了横向联合之外，企业还可以与供应商、销售商进行纵向联合，进行新产品研发。美国克莱斯勒公司利用网络与供应商、销售商合作，共同开发产品，开发速度从18个月降低到12个月，不仅节省了大量资金，而且更好地满足了客户需求。又如，米其林和固特异一直与他们的供应商、汽车生产商一起开发履平轮胎，这种轮胎不会漏气，即使被刺穿了也能再跑80公里，是自我密封轮胎之后的又一个新型技术。

共享销售渠道

渠道共享就是把原来属于各企业的销售渠道变成联盟体内所有企业的共享渠道。通过渠道共享，企业既可以借助盟友的渠道销售产品，又可以降低渠道建设成本，提高分销效率。联盟体企业可以在渠道设计、渠道决策以及中间商的选择、控制、激励、调整等方面合作，以强化渠道管理、决胜终端。如温州柳市的323家低压电器生产企业通过合作，在全国320多个大中城市和280多个县级市设立了联合销售子公司、分公司和门市部，在世界18个国家和地区开设直销点、销售公司53个，既避免了自相残杀，又为各个企业产品的销售和企业知名度、信誉度的提高创造了条件。

分享销售渠道，还可以实现短时间内在更多的地域推出产品，这种抢占市场或比竞争对手先一步进入市场带来的效益，是十分明显的，因为消费者都有先入为主的心理，对“第一”的印象总会比“第二”深刻得多。渠道合作的另一个好处是，如果让你的商品通过渠道共享出现在“不应该出现”的地方，你还可以收获“注意力”。二十世纪福克斯公司与卡伯利饮料公司通过动画片《安塔莎》的上映，把动画片与Canada Dry和C Plus两个品牌的饮料联系起来，使得两个企业的产品都突破了传统的销售渠道：在杂货店中出现了福克斯公司的影碟，而在影碟批发商和零售商店中出现了卡伯利饮料的身影，这种新的共生营销方式引起了人们极大的关注热情，为打开销路起到了很好的铺垫作用。

合力服务客户

市场竞争中，服务的砝码很重，共生营销在服务这一重要环节也大有作为。合作企业可以在售前、售中、售后等环节合作，共同进行产品宣传、使用示范、使用指导、定期检查、上门维修、配件供应等服务。

对于生产、销售或使用上具有上下游关系和互补关系的企业，特别适合联合服务模式。例如，在产品销售之前，销售洗衣粉的企业与销售洗衣机的企业可以为客户联合提供使用示范、使用指导方面的服务。而在常规检查与简单的部件维修中，洗衣机、冰箱、空调的厂家可以集中某一区域的技术工程人员，联合为当地客户提供服务。在服务技术不高和差异化较低的领域，利用好联合服务这一工具，可以有效提高对客户服务需求的反应速度，更好地利用各自的服务设备、服务人员的有限资源，压缩服务成本，并获得更高的客户满意度。生活节奏的加快也让人们越来越倾向于“一站式”的购物方式，这使家乐福、沃尔玛等大型超市的生意日益火爆，受这一现象启发，很多企业也纷纷打出“一条龙服务”、“一揽子服务”等概念。

一起把产品卖给客户

比如购买A产品可获得奖励B产品的机会，购买C产品则可以在购买D产品的时候打折等等。

某年夏天，在某地买一罐不到2元的旭日升冰茶，就可在当地一大型商场购买海尔、长虹、康佳、海信、西门子、小天鹅、容声、伊莱克斯等任一品牌的家电时省10元钱；买珠宝、玉器省20元；买梦洁、冬冬宝、富丽真金、雅芳婷等床上用品省15元钱；买玉兰油、海飞丝、舒蕾、雅芳、小护士等省5元钱；买三枪、宜而爽、豪门、AB内衣、皮尔卡丹、爱慕、曼妮芬、黛安芬、春竹等品牌产品省5元钱！

联通曾和手机生产厂商们搞了一个特殊的联合销售，通过这次行动，它们成功的在全国消费者中推出了自己的新业务。他们的办法是一次性采购了100万台CDMA1X手机，单价只有1500元，价格之低因内罕见。从终端的角度看，中国联通投入巨资在全国集中采购了如此大量的中、低价CDMA1X手机用于终端，使大量2000元以内支持新业务的CDMA1X手机投放市场后，极大改善了新业务终端价格偏高的现状。

共享信息

信息的共享，前提是在非竞争性的企业之间，有限度的进行。根据“交换一个苹果，各得一个苹果；交换一个信息，各得两个信息”的原则，如果一个企业与其他企业建立战略联盟，企业的信息网就扩大到整个联盟范围。这样，每一个成员企业的信息获取能力都将大大加强。

携手宣传

两个或者更多企业组成联盟，共同使用同一品牌，可以以低成本的方式迅速提高知名度和美誉度。在广告宣传上的合作，特别是基于品牌联合的宣传，在当前广告费用日益提升的情况下，合作广告，既让对方分摊一半的费用，又具有特别的效果，何乐而不为呢？而且，两个著名形象叠加的结果，更加速了潜在的接受意愿。如在不少大学的生活区，小天鹅洗衣机与宝洁公司的碧浪洗衣粉合作为洗衣房捐助了洗衣机、洗衣粉，为大学师生提供便捷、经济的洗衣服务，这便是一种利用品牌宣传进行共生营销的方式，在未来最具消费潜力的人群中培养对其品牌的认同，可谓目光长远。

共同促销

在很多时候，共生营销的一些环节如销售、宣传、渠道等，归根到底都是以联合促销的形式来表现的，换言之，在一项成功的联合促销活动中，往往能够看到很多共生营销的影子。联合促销的实质是品牌间市场资源的互补。“软件+冰红茶=？”中国的两个公司写下了这个方程式，顺带也出示了答案：豪杰超级解霸+冰红茶=超级享受+清凉一下。

另外，联合促销可以取得单独促销无法获得的效果。世界杯期间，TCL和麦当劳演绎双赢的促销战略。中国大陆境内所有麦当劳餐厅内均同时开辟TCL麦当劳“世界杯看球俱乐部”专区。麦当劳餐厅还举办大型“世界杯竞猜有奖游戏”，TCL提供包括王牌29寸彩电、DVD机、复读机等奖品。另外，在全国范围内TCL产品销售点，TCL同时派发麦当劳10元（原价15元）的优惠券。TCL通过和麦当劳的合作提升其品牌形象，而麦当劳和TCL合作可以提高其品牌曝光率。关键的问题是，由于这两家企业良好的操作，相互的边际成本几乎为零。

如何建立联盟

在知道了企业联盟合纵连横的巨大功效之后，对于中国企业来说，还应当知道建立联盟的基本游戏规则。

建立联盟的流程

建立联盟，实质上就是改变企业的现有管理流程。薄弱的基础和分散的目标是导致大多数联盟走向失败的原因。在评估企业确实需要建立联盟以增强整体实力的前提下，企业进入到具体的联盟建立的阶段。此时，发起联盟的企业（多数情况下它后来成为联盟体中的盟主，但也常有例外）需要通过评价业务情况、设计和规划、联合执行规划、具体执行、评价结果等步骤建立联盟体。联盟框架如图4所示。

建立联盟的步骤

下面针对建立联盟的每个步骤做简要描述。

在准备阶段，企业首先要掌握自身情况，特别是在如下三个方面：

在决策和承受风险方面，企业习惯的倾向是什么？

企业的绩效管理和报酬分配管理的特点是什么？

企业现有文化状况是怎样的？

要回答这些问题，就需要对每个准备结成联盟的企业进行评价，这可以通过良好而坦诚的沟通或小组讨论的方式进行，每个潜在的合作伙伴必须都愿意执行同样的评价流程，这一点很重要。当流程进入到联合规划的阶段时，围绕文化联盟和创建新的、大家都能接受的运营模式的讨论就有了共同的基础。评价结果可以通过雷达图标注出来，以使各方都能够清晰地看出彼此的差异，如图5所示。

在设计和规划阶段，合作各方都表示出自己对合作的期望，这时就开始了联盟体对战略目标的设定，这实际上是联盟流程的开始。从对战略需求的陈述中，能产生一个足以使各方期望合作实现的新约定，其中总会涉及哪里存在不一致的企业目标？哪些企业会在什么问题上需要妥协？能否找到对每个企业都公平的合作基础？或者是否某个企业不得不比其他企业做出更大的让步？等等。

企业在深入的研讨中会制定出一组战略目标，我们建议这种目标最好言简意赅，尽量量化。比如：如果是供应链联盟，目标可以是以产品的单位成本或满意度为基础；如果是实力型联盟，目标可以是所获专利的数量和新产品的成功率；如果是主题型联盟，目标可以为市场份额和总利润；如果是竞争型联盟，目标就可以是越区销售率和跨行业渗透率，诸如此类。

进合执行规划期，联盟体正处在知道合作要达到什么目标、但并不了解怎样实现这个目标的阶段。此时，联盟体需要较好地解决两个问题：

建立绩效衡量模式。它是对合作进行考核和管理的基础，此模式对联盟体各方面来说应该尽可能公平，并影响企业决策，进一步促使战略合作成为现实。

制定联盟合作的合同条款。当合同签订时，应该每个联盟体成员都知道自己下一步要做什么。这是个很敏感的阶段，因为企业已经动用了资源，冒了风险，共享了竞争信息。

联盟成功的关键

决定联盟成功的因素多多，但其中有四个要素是重中之重，它们是成败的分水岭。

选择盟友――选择合适的企业是合作成功的首要条件。通常，企业会和与自己有过生意往来的企业合作，因为它们觉得彼此熟悉的企业合作起来成功的可能性会更大，其实不尽然。因为这种挑选不符合建立联盟的科学流程，更何况一个企业接触的范围毕竟有限，熟悉的企业可能并不一定是最佳的盟友。

共同的目标和共融的价值观――如果联盟体成员企业在合作事宜上目标统一，而且它们各自的核心价值观并不冲突，这只能说明联盟会有一个好的开局。下面的关键问题是如何保证这些共同的目标和价值观能够在合作中自始至终地得以贯彻。

综合规划――一个企业内部的综合规划能够从董事会不打折扣地执行到每个职能部门就已经够不容易的了，更别提要把手伸到别人的企业里！联盟体内的综合规划流程更为复杂，这不仅仅需要联盟体在合作启动之初就做好思想准备，还必须借助一系列科学有效的联盟体管理方法。

科学衡量――设计出一套统一而完整的衡量办法和考评模式，以监督整个联盟体的运作，弥补业务差距，并最终做出恰当的决策，合理分配合作利益。这是联盟之基。

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