LG:不惜战略性亏损只为赢中国顾客热爱

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lg最常说的一句话是：“LG的目标是成为顾客最热爱的中国企业，而不是外国企业”。这与LG的全球战略一脉相承。

韩国位置狭小，因此，韩国企业要想做大做强，就必须向全球市场扩展，针对如何开发海外市场而不断开发新的产品。截至目前，LG电子有70%的产品销往国外，而只有30%的产品在国内销售。

韩国企业在全球的营销能力一向令世界瞩目，单就电子领域来说，就有多项产品在全球销售量在世界达到第一位。比如LG的空调、微波炉、光驱等产品都已经做到了全球第一，三星显示器的销售量也已达到世界第一。是什么力量促使地处狭窄岛国的韩国企业能够在全球竞争中胜出？他们又如何判断中国市场？近日，笔者采访了LG电子（中国）有限公司新任总裁孙晋邦先生。

2004年对于已经进入中国市场十年时间的LG电子来说，是一个崭新的开始。2004年1月1日，经组织改编原任LG天津工厂法人厂的孙晋邦先生升任LG电子（中国）有限公司总裁、全面负责LG电子在华业务，而原卢庸岳副会长留任LG电子（中国）有限公司的顾问。 “LG电子的全部产品必须要占领三强的位置、通过革新活动培育优秀人才、展开以现场为中心的经营活动，是2004年LG中国的三项根本策略”。孙晋邦这样概括2004年LG电子在中国的新战略。

做受欢迎的当地企业

LG在全球各大市场最常说的一句话是，“LG在当地的目标是成为当地顾客最热爱的企业，而不是外国企业”。这与LG的全球战略一脉相承。

韩国位置狭小，其总面积还不及我国的台湾。因此，在韩国企业看来，只靠这么小的市场，是无法成大器的。因此，从韩国企业要想做大做强，就必须向全球市场扩展，针对如何开发海外市场而不断开发新的产品。截至目前，LG电子有70%的产品销往国外，而只有30%的产品在国内销售。

而对于同样在全球市场大展拳脚的韩国另一著名的电子品牌三星，孙晋邦表示很庆幸韩国企业能够通过竞争共同发展，共同做大做强。事实上，在液晶显示器、PDP等领域的市场占有，LG与三星都是交替上升的。

在孙晋邦看来，一致性是生命，“我希望大家不要把LG看成韩国文化，而是LG文化，我们不谈韩国怎么样，中国怎么样，而是LG应该怎么样，LG在中国的目标就是成为中国顾客最热爱的中国企业。如果把母国成功制度无条件移植过来可能会出问题，可能根本不适合中国，任何制度关键是适合中国本土文化。创造价值的劳动关系就是这样应运而生的。”

在中国市场赢利是个艰难的过程

LG电子(中国)有限公司于1993年进入中国，当时LG只将中国作为其全球重要的制造基地，95%以上的产品出口，并且在进入中国的第二年LG电子就开始赢利。但随着全球电子市场的日趋饱和、及在中国生产能力的加大，LG电子开始愈来愈关注自己在中国的市场，逐步加大在中国市场的销售比例。截至目前，出口比例达80%，在中国市场内销则占20%。

LG近两年在中国市场的表现日益活跃，愈来愈多地引起国内家电品牌的关注。在空调方面，LG已经进入行业第四名，在微波炉方面，LG成为国内唯一有能力与格兰仕抗衡的品牌，这其中一个重要的原因是，LG足以与国内品牌竞争的价格优势。回顾2002及2003年的空调市场，正是由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌，如海尔、美的、格力，也相应地调低了价格。在很多人眼里，LG也是一个很擅于打价格战的韩国品牌。但这其实只是LG市场营销的一个方面。

据LG中国区营业总裁姜升求介绍，在中国市场的营销策略下，LG实际采取的是“双管齐下”的策略。对于在中国年销售量在50万台以下的高端产品，因为领先的技术优势，不易被国内品牌模仿，走的是品牌路线，LG不会轻易在价格上作文章；而对于那些在中国年销售量已经达到100万台以上的低端产品，如微波炉、空调等，LG就与国内品牌在市场上“短兵相接”，甚至直接参与到价格战当中。

事实上，参与价格战对于LG是一个极为痛苦的过程，LG称之为“割肉之举”。更为痛苦的是，这种价格竞争周而复始，大大地削弱了由于规模上量而带来的成本优势。

“可以坦白地讲，LG电子在中国的销售还没有赢利，一直处于战略性亏损阶段。事实上，LG一直在用80%的出口贴补20%的国内市场销售。由于中国市场太复杂，在中国市场赢利是一个艰难的过程”。LG的一位高层这样说。

从这个角度说，尽快实现在中国内销市场的赢利，应该是孙晋邦未来的重要目标。但孙晋邦本人对此表示了谨慎的态度，他认为在中国市场实施赢利将是一场持久的战争，最重要的是谁能笑到最后。

孙晋邦认为在中国市场是否赢利主要是由中国的市场环境决定的，“其实中国本土的国内家电企业也不不一定赢利，即使赢利，其利润率也只有1%至2%左右，而世界级企业的利润应该达到10%左右。从目前来看，中国的家电市场不可能达到那么高的利润，市场秩序只有通过不断的竞争进行整顿，利润才可能更高”。因此，在孙晋邦的施政纲领里，“生存才是硬道理”。

“正因为中国市场竞争异常激烈，才必须要进行产业结构调整。中国未来的市场会像目前全球汽车市场一样，只留下几个大的品牌，关键是谁能坚持到最后、坚持到那个时代，我相信那时的LG会对中国市场有所贡献”，孙说。

亲身经历过韩国国内残酷的产业变局的孙晋邦，对未来仍然充满信心。他认为中国未来的家电行业实现10%的赢利水平是很可能的，必须要通过技术升级、产品开发的不断深入来达到。“在科技高速发展的今天，对于未来的世界我们无法预知，彩电可能被全新的数字产品取代，手机也可能被一种我们现在无法想像的产品所取代，而在这种产业变局的关键时刻，谁掌握了通往未来的钥匙，谁就可能在未来的竞争中胜出，这就是科技的生命力”。 孙晋邦甚至断言，“在中国加入WTO之后，这种市场结构的调整会更加迅速，也许在5年之内整合就会出现，届时市场上也许只剩下5到10个品牌”。

中国市场多管齐下

2004年韩国总部给中国公司下的任务指标是200亿人民币，包括IT、家电及通讯等三大领域。LG在中国从家电起步，目前在光驱及显示器领域也加大了步伐，据了解，LG的投影仪和笔记本电脑产品会在今年上市。在手机方面，由于去年只做CDMA手机，失去了一些机会，今年则会加大GSM手机的开发。

在GSM手机的开发上，由于LG没有获得中国政府下发的“手机生产许可证”，因此LG电子将采取与国内手机品牌合资合作的方式进行生产。有迹象显示，LG已经找到了合作伙伴，预计下半年即可投入生产。

LG在中国市场战略，是打造从核心零部件到整机产品都能够在中国生产、研发、销售，最终形成当地完结型企业。如在惠州生产的光驱、已经做到了全球第一；笔记本电脑的核心零部件液晶模块、显示产品尤其是彩电的核心部件等离子模块，都已经开始在南京工厂投入生产。而天津工厂去年申请专利的数目居中国第二位，仅次于华为。业界人士认为，LG之所以不断加大科技投入，是因为LG将未来主要的赢利点放在PDP、LCD及大冰箱等高端产品上。

在海外策略上，LG将全球各地的市场划分为发达国家市场及未开发的市场两大类，中国接近于发达国家成熟市场的特点，可与美国市场相比，例如DVD产品美国与中国的市场价格已经完全接近。但是中国市场又有其自己的特点，竞争非常激烈。在美国也许只有四五个跨国公司竞争，但在中国这个数字却要放大10倍以上。因此，LG在中国的策略，与他在其他国家的策略一样，就是要按照中国的方式来进行。

任总裁之前，孙一直在为“如何让LG在中国取得较好的成绩”而苦恼。在孙的思路里，主要体现在两个竞争力的层面，一个是如何让人具有竞争力，一个是如何让产品具有竞争力。LG一向强调“做最好的中国企业”，人才是核心。孙晋邦自1995年出任天津任厂长的近十年间，孙曾派2000多个中国员工到LG韩国总部进行培训，人数之多、时间之长，在LG内部是绝无仅有的。让产品具有竞争力，则需要将在中国工厂的研发要与韩国研究中心对接，以保证竞争力。

如何走好下一步，在提高人才及产品这两个竞争力之外，孙晋邦认为在竞争中加强合作非常重要。现在,LG电子在各个事业领域都开展了广泛的合作，如在IT业方面与康柏、IBM、惠普、PBN、Dell、JBL等世界著名企业结成了伙伴关系，在通讯业方面与浪潮合资等等。

LG电子是一家在全球电子及通信领域首屈一指的领导商，在全球拥有72个分支机构，全球员工数目达55,000人。目前LG电子的业务涉及3个领域，分别为数码家电（DA事业本部）、数码显示及媒介产品（DDM）、情报/通信业务。

目前，LG电子有多种产品进入全国十大畅销品牌之列，例如CD-ROM第一位、背投电视第一位， 微波炉第二位、显示器第三位、CDMA终端 3位， 洗衣机第五位，空调第五位。

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■文/王 潇

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