华晨走进“蔺晓刚时代”

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“华晨不应算是政府企业，从它的股比上看，华晨应是股份制企业，现在的机制基本上采取的是民营企业管理模式。国企改革有多条路，多种模式，究竟哪种模式最好，不应是固定的。我要做不好，也会被炒‘鱿鱼’。现在从上到下都在摸着石头过河，我有幸当探索者，这是很有挑战性的。”蔺晓刚刚上任后接受媒体采访时曾这样说过。蔺晓刚也深知自己面临的最大难题是：如何让华晨集团尽快交出一份漂亮的业绩答卷。

“欢迎呀，到了沈阳可要好好玩一玩！”看到我们，华晨总裁蔺晓刚爽朗地笑着，大步流星地迎上来。这个黑黑高高的北方汉子给人的感觉是那么的豁达而又容易接近，而这也正是华晨大多数员工对他的评价。

事实上，随着5月底华晨集团董事长杨宝善传出辞职的消息，业界关于蔺晓刚接任的议论便甚嚣尘上。“如果不出意外，接替杨宝善的将是现任总裁蔺晓刚，蔺总的呼声比较高。”华晨集团内部人士分析说，辽宁省政府有意让蔺晓刚接手。蔺晓刚可以放手大干一场了。

临危受命

不过，蔺晓刚最初出任华晨总裁时可没现在这么轻松，因为当时正是华晨深陷人事“大地震”之际。事实上，刚上任的他，面对的是一个受产品市场和资本市场“双重攻击”的企业。

来自市场的消息，2004年全国汽车市场的增幅是17%，而华晨旗下汽车的销量却比2003年减少了2万辆。在蔺晓刚掌管的四大品牌中，除了金杯相对成熟一些，2004年的市场份额占到客车市场的49%外，其余的三个品牌――尊驰、阁瑞斯“尚在摇篮中熬熬待哺”;“中华”，虽然华晨精心打造了多年却还是“没出息”的“亲生儿子”，即便是在家门口的沈阳市场，中华的占有率也只有5%左右。

资本市场更是不容乐观，从2004年1月1日到12月9日蔺晓刚上任的那一天，华晨中国（1114.HK）的每股股价已从4.75港元跌到了1.54港元，跌幅高达64.8%。而就在当年3月21日，华晨中国还了2004年度盈利预警。

特别是此前，由于华晨前高管的抛售股票行为，一度使“华晨倒闭”的流言四处流传。“就在前不久，我的一位朋友刚对我说过他不买中华，原因就是担心华晨倒闭了没地方修。”蔺晓刚锁紧着眉头说。

“管理这么大的企业我的担子很重，辽宁省领导在关注、股民在关注、用户在关注。”显然，蔺晓刚感到的是临危受命的压力。

借力发力

即便如此，蔺晓刚还是踌躇满志。“汽车市场的低迷只是暂时的。他的预言显然是有根据的，从今年4月份开始中国车市就已出现回暖迹象，目前这根小阳线正在逐渐上扬中。

而当时他要做的，就是对企业进行一系列改革，让华晨能够尽快“重新做人”。蔺晓刚的改革从产品市场开始，打响了“2005品牌全面整合战役”。

“品牌整合计划是将目前华晨集团旗下的所有品牌整合在一起，除整车生产企业外，还包括30多家配套企业和159家关联公司，其主导思想是六个字：巩固、完善、提高。”蔺晓刚曾在尊驰上市仪式上说。

2004年12月，华晨尊驰在全国六地同时上市，这被业界看作蔺晓刚揭开“新华晨时代”的标志。“到2005年4月一个新的华晨汽车将会出现在世人面前。”当时，蔺晓刚踌躇满志地说。

事实上，“定位于中等收入阶层的家用产品以及部分商务和公务用车”的尊驰，它的上市表明了华晨中华轿车时代的结束，“尊驰是新华晨创新的第一步。”蔺晓刚说。不过，他也没放弃中华轿车，“它将主打出租车市场。”他对此充满了信心。

一向讲求做事的艺术性的蔺晓刚，是有充分理由表现自己的信心的，因为他此前是辽宁省国防科技工业办公室主任，有着深厚政府背景的蔺晓刚自然而然想到了政府的力量。

“为了统一城市形象，辽宁的出租车都要换成中华了。”沈阳的一位出租车司机说。显然，那是蔺晓刚为救市跨出的第一步。“政府规定了的，只要我们买中华车，就补贴一万元，相当于我们自己只要付七万元，这笔账算下来还是十分划算的。”出租车司机说。

“不支持本土企业，支持哪里？”在这一点上，辽宁省政府也表明了态度。

那么，我们可以来算一笔账：沈阳共有出租车2万辆，其中大约一半属于出租车公司，而据说中华的盈亏平衡点是15000辆，也就是说，只要依靠那些出租车公司，光在沈阳一个市场，就能保证中华2/3不亏损。

与此同时，金杯拓宽了生产线：以前像警车、邮车、残疾车等特种车型只有接到客户定单后才生产，而现在，金杯将对这些特种车型进行量产。众所周知，这些车用得最多的就是政府相关部门，显然这样做，蔺晓刚是心中有底的。

事实上，对于蔺晓刚的“底气”，公关部经理吕强早在其到任华晨时就表现出了极大信心：“蔺总是省委省政府任命的，这也表示政府对华晨的关心。可见，在东北振兴的进程中，政府可能对华晨有政策倾斜，加大扶持力度。”

服务至上

所有的计划、努力，最终还是要市场业绩说话，可光有产品并不能赢得市场。“第一批买中华的人可是倒了霉，那一批的质量是最差的，后来虽然经过改良了，但大家还不放心。”沈阳的出租车司机说出了他对中华的看法。

如何改变消费者的偏见呢？“首先要做的就是让消费者恢复对产品质量的信心。”蔺晓刚说，“很多调查都表明，消费者对售后服务已经越来越重视了。”

借着尊驰上市的当口，蔺晓刚向消费者承诺了10年20万公里的免费保养，目前轿车普遍的保修时间为2年2万公里和3年3万公里，尊驰这么长行程的保修在国际上都很罕见，据说当初的韩国车就是这样打进美国市场的。

当然服务是要有成本的，特别是在车价越来越便宜、汽车利润大部分靠售后服务支撑的当今。“华晨不会打没准备的仗。”蔺晓刚乐观地估计，“承诺了售后服务，相当于承诺了质量，我们经过分析认为，此举能够使尊驰的销量提高至少一倍。其实保修并非包含所有项目，一些项目还是需要消费者自费的，这样我们还是会有售后服务的收入。”

不仅如此，蔺晓刚还非常重视每一个用户的反馈意见。一天，他无意间在网上看到了一位庄先生的留言，原来庄先生买了辆中华，由于擅自对车进行了改装，后来发生问题时特约维修站拒绝进行维修。蔺晓刚看到后，立刻拿起电话打到庄先生那里了解情况，并随后进行了妥善解决。第二天，他又给全体员工开了会，明确规定了客户服务的细则。

“经过我们的努力，客户满意度越来越高了，中央电视台刚做了个网上调查，好家伙！我们新中华用户的满意率非常高！”一激动，蔺晓刚嘴里蹦出了句东北土话。

快乐华晨

激动过后，蔺晓刚又陷入了沉思，性情中人的他，表情变幻非常快。他告诉我们，华晨在公司内部管理上的风格也进行了改革。

为了构建一支激情向上的团队，蔺晓刚着手打造“快乐华晨”。“亚里士多德说过：追求快乐是人的本质，人要快乐地工作、快乐地学习、快乐地生活。作为总裁，我有责任让自己的员工快乐。”说起他的“快乐哲学”，蔺晓刚就滔滔不绝起来。

华晨金杯的总裁助理兼采购总监宁晓阳告诉我们：“目前华晨的高层非常团结，大家都有清晰一致的目标。”“我们高层之间工作以外更像是兄弟，节假日经常一起去爬山，所以在这里，我虽然有压力，但没有负担。”华晨金杯的副总裁赵福全则说。

但是华晨的员工与领导之间的距离却让蔺晓刚“闹心”得很。“华晨的员工与领导之间的距离很远，看到领导都会远远绕开。”蔺晓刚叹了口气说，“我的员工都很好啊，但他们怕领导。”而之所以怕，蔺晓刚认为与企业长期以来“只罚不奖”的制度有关，“领导找我就是要罚款。”

“当我听说去年华晨一年罚款2万元，而奖励一分钱也没有的时候，真是闹心啊！。这么大一个企业怎么能光有惩罚而没奖励呢？”说着，这个东北汉子又激动起来，“这绝对不行！”

雷厉风行的他马上跟相关部门商议，重新制定了一套奖惩方案，最高奖励是一辆中华轿车。“谁出的点子好，哪个为企业节约成本，何人在研发上提出了合理化建议……奖！统统都奖！每年设6辆车的奖励，马上兑现，立刻拿钥匙。”在员工大会上，蔺晓刚这样明明白白地告诉员工。

奖励只是对员工的一种激励方式，蔺晓刚更希望他们在华晨拥有安全感，“员工没有安全感，怎么会安心工作呢？”华晨有相当一部分的员工是由托管机构托管的，这些员工只有工资收入，而得不到企业的任何福利，并且由于还要向那些托管机构缴纳托管费用，这些员工的工资收入也较一般员工低不少。“特别是，其中不少员工已经在华晨工作8年多了，不容易啊！”今年，蔺晓刚把符合条件者统统都纳入了公司正式员工的范畴。

此外，蔺晓刚还决心改变华晨在外人眼里的“神秘”形象。无论是“仰融时代”，还是“四大金刚时代”，对华晨不利的传言始终不断，作为它的新一代领军者，蔺晓刚决定要改变，“不仅要打造一个‘快乐华晨’，还要打造一个‘阳光华晨’。”这或许正是我们有机会接近蔺晓刚的原因所在吧。

其实早在出任华晨总裁后不久，蔺晓刚就曾表示要打造一个“新华晨”。他认为自己的主要职责是制定战略，当时的工作是选人，组建新的管理班子。而进入“华晨系”半年来，作为总裁的蔺晓刚，已经取代职业经理人“四大金刚”，全面负责华晨集团的具体经营管理等工作。

让业绩说话，这是任何一位职业经理人都深刻明白的道理，聪明如他，蔺晓刚也深知自己面临的最大难题是：如何让华晨集团尽快交出一份漂亮的业绩答卷。接下来，做事一向讲究艺术性的他，心里也该早有“底”了吧。