建筑企业全面预算遇到的问题解析

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摘要：全面预算管理已经在我国实施了很多年，面对激烈的市场竞争，很多企业需要更先进、更实用、更有效的内部管理与控制模式来帮助企业加强内部控制、降低运营成本、提高企业经济效益，以便各企业更好地适应市场经济的发展。全面预算管理作为一种行之有效的管理与控制方法为企业的发展起到了积极的推动作用。建筑企业在我国国民经济发展中的作用越来越明显，其全面预算管理工作经历了从点到线、由线及面的发展过程，并逐渐已经形成了以目标管理责任制为基础、以全面预算管理为主线、以资金管理为管理重要手段的管理模式。本文将以我国建筑企业在全面预算工作中遇到的问题进行分析，并探寻解决这些问题的新途径。

关键词：建筑企业 全面预算 问题 策略

全面预算管理随着现代科学技术的发展与管理技术的提升，不论是在理论方面，还是在实践中已经取得了较大的进步与发展，全面预算管理已经成为现代企业管理与控制的重心。虽然全面预算管理已经在西方经济发达国家应用了很多年，随着我国改革开放的深入发展，我国很多企业开始实施全面预算管理，但是在具体的实施的过程中问题频出。同其他类型的企业相比，我国建筑企业的内部管理与控制环节还比较薄弱，成本支出较大，急需一套完善的、科学的、系统的综合性管理系统――全面预算管理的出现。作为建筑企业，目前的发展遇到一系列瓶颈问题，出现盈利能力差、管理松弛等问题。因此，研究我国建筑企业的全面预算管理对于解决建筑企业内部的问题有着重要的理论和现实意义。

一、建筑企业工作中遇到的问题分析

目前，我国很多建筑企业中全面预算管理问题明显：

（一）缺乏对全面预算管理的认识

在大部分建筑企业中，企业的领导、各职能部门的中层管理者、广大员工都普遍认为：全面预算与财务预算之间的差别不大，应该由财务部门制定和控制全面预算；还有的建筑企业的领导和员工们认为企业进行全面预算就是为了进行成本费用的降低和控制；甚至有的建筑企业的管理者和员工认为全面预算和工程预算比较接近，进行工程预算就是全面预算管理了，只要做好工程预算就好了。建筑企业的领导和员工之所以存在这样认识上的差距，主要是因为他们并没有认识到全面预算在表面上看是企业财务收支预算的延伸与发展，但是从实质上看全面预算管理不同于财务行为。另外，全面预算管理虽然和同工程预算之间存在相互补充、相互制约的关系，但是全面预算管理能够更大限度地发挥工程预算的管理功能。

（二）未将预算管理目标与企业的战略发展目标融合在一起

正是由于建筑企业的领导和广大员工对全面预算管理的认识不到位，导致很多建筑企业在编制全面预算时、确立全面预算目标时未能同企业的战略发展目标相联系在一起。例如：很多建筑企业的员工基本不知道“本公司的战略目标是什么？”有的员工也不知道“预算与本企业的发展战略之间存在什么关系？”。在企业内部，很多部门虽然比较重视预算的执行，为了能够完成本部门的预算管理目标，很多部门都是“各扫门前雪”，用部门的预算目标代替了企业的战略发展目标。企业的战略发展目标是企业未来的发展前景、未来的发展方向，全面预算管理是建筑企业实现其发展目标的重要保障。因此，唯有将企业的全面预算管理目标与企业的战略发展目标进行有机契合才能保证企业的可持续发展。

（三）缺乏完善的全面预算组织体系

目前，我国很多建筑企业虽然实施了全面预算管理，但是在企业内部并未成立专门负责全面预算管理的部门，而是将全面预算管理工作交给企业的成本核算中心、财务部门、审计部门、人事部门等不同的职能部门来完成，基本是由企业的财务部门和成本中心来负责预算的编制、执行、实施等工作，由企业的人事部门、审计部门作为辅助来负责预算的考评和奖惩。全面预算管理工作是一项复杂的、系统性很强的工作，它需要企业内部不同部门的配合才能保证全面预算管理目标的实现，才能达到全面预算的实施效果。另外，由于建筑企业的全面预算管理工作交由成本中心、财务部门、审计部门、人事部门来负责而缺乏董事会的直接领导，大大降低了建筑企业全面预算管理工作的权威性，并造成企业生产管理的低效率、预算管理的软约束。例如：某建筑企业缺乏先进而完善的预算考评和奖惩机制，并未设立专门的预算管理机构进行管理，这种缺乏完善性的全面预算组织体系最终导致企业的管理效率低下，虽然在企业的账面上出现盈利状态，但是实际中现金流量严重不足。

（四）全面预算编制缺乏完善性

首先，预算编制的内容缺乏完善性。目前，很多建筑企业的预算编制的内容主要是针对各工程项目而开展的，可以分为工程结算收入预算、工程结算成本预算、工程现金收支预算、工程利润预算四大部分内容，而对于企业内部的其他方面的活动并未考虑在其中，例如：企业的融资活动中编制的筹资预算、企业的投资活动中编制的投资预算、为职能部门发生的费用而编制的费用预算等。可见，很多建筑企业的全面预算编制的内容并不完善，全面预算管理的资源配置作用并未得到充分发挥。其次，预算编制缺乏沟通与协调。很多建筑企业的财务部门和成本中心在编制预算时没有同其他部门进行沟通，例如：编制的项目成本预算仅仅是通过一次性内部招标的方法对项目的预算成本控制数进行编制；再例如：有的建筑企业在编制部门费用预算时并没有同该部门的领导进行沟通，而是简单地用上一年度的预算费用数额来编制本次的费用预算。第三，预算编制的方法缺乏合理性。现代建筑企业的财务部门和成本中心在编制预算时选用的方法都比较单一，基本使用的是传统的固定预算法、调整预算法这两种方式。这两种预算编制的方式各具优点，但是并不是这两种预算编制的方法适合所有的建筑企业。因此，各建筑企业应根据自身的实际情况来选择适合本企业的预算编制方法，从而充分发挥预算的指导、控制作用。第四，预算编制缺乏精准性。目前，由于很多建筑企业的预算编制都是围绕着项目工程而开展的，实行的是承包制，即：成本包干、利润上交的形式，如果由此编制的预算肯定缺乏精确性。

（五）预算缺乏执行力

首先，缺乏预算的控制力。有的建筑企业在执行全面预算时经常是“事后诸葛”，这种重视事后控制、忽略了对全面预算的事前、事中控制的方式使得预算执行力度严重不足。例如：对于工程项目的成本预算控制可以在了解相应的生产要素物价等多方面信息的基础上做好预算的预警机制；在项目的实施过程中应及时对项目的进度和成本的发生额进行及时跟踪，严格控制好实际成本发生额，如果出现实际成本上升的情况一定要认真查找问题和原因。其次，对预算的调整存在较大的随意性。这是建筑企业中普遍存在的问题，很多建筑企业的部门在执行预算中如果发现编制的预算不合适，并没有通过一定的程序来完成预算的调整，而是自行为预算进行调整，只是在将调整的预算执行后才向企业的财务部门、成本中心说明情况，大大降低了预算执行的刚性，这并不利于预算管理与控制功能的充分而有效地发挥。

（六）预算的考评体系缺乏合理性

首先，预算考评的指标的设置缺乏科学性。目前关于预算的考评指标的设置上主要是偏向于对预算执行结果的考评，忽视了考评编制的科学性、准确性。其次，预算考评的标准选择不合理。最后，预算考评的建成机制不健全。虽然有的建筑企业已经制定了预算考评奖惩机制，但是在具体地实践过程中存在“奖不到位、惩不给劲”的现象。例如：对于在工程项目中存在的风险抵押金问题，虽然有的项目预算完成较好但是并未因此得到企业的奖励，有的项目预算并未完成预算目标但是并没有因此而得到应有的惩罚。

二、建筑企业实施全面预算管理的保障措施

（一）正确认识和理解全面预算管理

企业要想真正实施全面预算管理就必须先充分理解和认识全面预算管理。由于建筑企业的领导和员工对全面预算管理存在认识和理解上的偏差，因此，建筑企业上至领导层，下至企业的普通员工必须正确认识和理解全面预算管理的重要性。例如：企业的高层管理者要对全面预算予以高度重视、认可和支持；健全部门协作机制及全员参与的制度。

（二）将企业的战略发展目标融入全面预算管理目标中

企业的战略发展目标是保证企业健康、可持续发展的指路明灯，是企业未来明确的发展方向和目标。因此，企业在制定全面预算管理目标时一定要将企业的战略发展目标融入其中，使企业的战略目标、全面预算管理目标在企业中让人看得见、摸得着，实现全面预算管理与战略管理目标的衔接、契合。

（三）实现全面预算管理与绩效考核的衔接

为了进一步推进企业的全面预算管理机制，企业一定要将全面预算管理的效果与绩效考核、奖惩制度结合一起。企业可以将全面预算管理目标进行层层分解和落实，企业的各级部门和人员都有了自己的预算目标，员工和职能部门为了实现预算目标而努力，企业通过对各级部门和员工预算执行情况的绩效考核从而实现对战略的评价和控制。

（四）实现全面预算管理的信息化

这就要求建筑企业应加强全面预算管理系统的建设工作，充分应用现代信息技术的力量在企业内部成立全面预算管理信息化建设部门。这也是一项工作量大、系统性、时间长的工程。从系统的开发、调试、试运行、启用等各环节中都会遇到很多无法预计的困难。但是再大的困境也必须克服，这对推进建筑企业的全面信息化管理有着积极的意义。

三、结束语

总之，在新形势下，随着全面预算管理工作在企业中的广泛应用，已经逐渐成为现代企业管理中的一套比较成熟、科学、规范的现代化管理工具和管理理念。建筑企业作为国民经济发展中的重要行业，其工作环境复杂、事务庞杂，通过在建筑企业中实施全面预算管理将有利于现代建筑企业规范化的管理。因此，在具体的实施过程中，建筑企业应根据自身的特性，建立以战略发展为导向、权责分明的相关机构，从而使全面预算管理工作为建筑企业的可持续发展提供强有力的保障。

参考文献：

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