论建设工程项目施工成本管理
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摘要：建设工程项目施工成本管理是一项融技术、经济和管理的综合性工作，对人员的素质要求很高，既要具有技术方面的知识，还要具有经济和管理方面的知识，技术措施和经济措施相结合是控制建设工程项目施工成本最有效的手段。本文主要阐述了施工成本管理的原则和有效措施。
关键词：建设工程；项目施工；成本管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
建设工程项目施工成本管理涉及范围较广，具体操作过程中应根据工程项目实际情况灵活加以运用，做好对施工过程中人力、材料、机械使用等费用的控制管理工作，通过实践，不断总结成本控制的方法和途径，实现企业经济效益的最大化。
1、施工成本管理的原则
1.1、全面性原则
建设工程成本控制涉及到工程项目建设的各个方面，不仅包含全过程的成本管理，也就是从成本预测到企业竣工结算各个部分，必须避免一般企业重视施工过程中控制，忽视成本事前、事后控制的不良做法；还包括对全员的成本管理，即成本管理不仅是成本管理人员的工作，所有参与者都必须有成本控制的意识。同时应协调成本管理部门、采购部门、经营部门、技术部门、财务部门等部门的协调与合作，避免各自为政；还包括全方位成本管理，也就是把控制成本的观念渗透到施工管理、方法和技术等工作当中。
1.2、工期、安全和质量成本并行原则
截至目前，一些建筑企业还没有形成科学合理的成本目标体系，对施工成本的管理控制仍然局限于狭义的降低资源成本上。例如，很多施工项目只对材料费和人工费等常规费用进行成本控制，却忽视了工程项目的质量成本、安全成本和工期成本。
1.3、动态原则
由于在建筑施工过程中，内外部因素时刻会发生变化，如现场工况、市场供应条件改变等，都会对施工成本的控制增加难度。因此，在控制施工成本时，要时刻注意内外各个因素的变化，根据其变化对成本进行动态调整。
2、提高工程项目施工成本管理的措施
2.1、提高成本管理意识
要想做好工程成本管理工作，施工企业就必须要提高自身的成本管理意识，将成本管理纳入到工程管理工作当中，并且真正的在施工中推广成本管理意识，优化工程资源配置，有效的保证工程成本控制工作的顺利开展。工程管理者需要对现有的成本管理工作进行创新，对于成本管理中不合理的问题进行及时的改进。
2.2、建立有效的成本管理责任体系
成本管理责任体系应包括组织管理层和项目管理层。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层是执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。项目管理层就是通常讲的项目经理部，项目经理部组建后，实行目标成本责任制，关键是将成本管理的具体目标落实到人。由项目经理根据各个管理岗位和人员，确定相应成本管理的责、权、利。责是完成施工项目目标成本控制指标的责任；权是对责任承担者为了完成施工项目目标成本控制目标必须具备的权限；利是根据施工项目目标成本控制目标完成情况，给予责任承担者相应的奖惩。
2.3、加强合同成本管理
工程招标和承发包阶段成本控制的核心内容是确定合同价款、签订工程合同，其具体工作包括：编制工程量清单、编制审查标底、询标、讨论低价中标等。同时还应注意具体施工队伍中从业人员的基本素质，也对工程的质量、工期和经济指标有较大影响，所以在招投标阶段必须予以严格审查。此外，在建筑施工成本控制过程中，施工单位应在签订合同时，明确各项施工要求，将施工成本控制在一定范围内。项目部应组织学习合同，充分了解合同的内容，对其不利的条款，要认真研究，还要根据施工条件和市场经济的变化，制定出风险对策，把具体的、有可能发生的风险纳入合同中，做好详细规定，例如：如加强进行施工过程的现场签证和索赔方面的管理，合理选择分包项目的队伍，并签订有效合同，不断降低、转移风险等。同时，在加快施工进度的过程中，势必会增加一定的成本支出，就要求在签订合同时，根据用户和赶工的要求，将赶工费列入施工预算。如果事先并未明确规定，如用户在施工中临时提出要求，则应该请用户签字，费用按实际情况计算。
2.4、加强组织成本控制管理
加强施工成本控制的首要条件是施工单位要建立自己的组织机构，科学配置机构部门及人员，明确上级部门、施工单位、项目部以及施工队伍的相应职责。其中项目经理部作为项目管理的核心部门，代表企业法人做好工程项目的管理工作，直到工程项目建成为止。所以说，项目经理部要从整体利益角度出发，做好各部门的组织协调工作。施工单位还应进一步明确成本控制管理人员及其基本任务，真正做到落实到人，落实奖罚措施，确保成本控制的职责明确，防止成本过高项目亏损发生。这就要求建立和完善施工组织机构，将工程项目成本控制贯彻于整个工程建设当中。由于施工的各项指标是综合性的、群众性的，因此所有工程项目管理人员尤其是项目经理，必须认真履行工作，作为施工单位，要组织全体工程建设人员齐心协力各负其责，最终成本控制才能得以真正实现，否则只能是空谈。
2.5、人员、材料和设备的成本管理
运用“量价分离”的方法，对人工成本费用进行控制管理，不仅要控制用工数量，还要控制人工单价，人工的消耗量由经会审的施工图、施工定额和施工组织设计等因素来决定，而人工单价主要由社会平均工资水平、劳动力市场供求变化、生产消费指数以及政府推行的社会保障和福利政策等因素来决定。了解了影响人工费的因素就便于对人工费进行控制，加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工日消耗量，是控制人工费的主要手段。制定先进合理的企业内部劳动定额并严格执行，将安全生产、文明施工和零星用工下达到作业班组进行控制，对班组实行工资包干制度，认真执行按劳分配原则，工人个人所得与劳动贡献相一致，充分调动工人的积极性，杜绝出工不出力的现象。提高工人的技术水平和作业队的管理能力，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，做到技术工不做普通工的工作，高级工不做低级工的工作，避免技术上的浪费。
此外，对施工建材原料及机械设备进行管理。在项目施工期间，建材原料的资金投入约占施工总成本的60%一70%，所以，对建材原料进行管理能够极大程度缩减成本投入。对于施工企业来讲，就应制定相应管理规划，开展管理工作。可以从以下几方面入手：其一，创建专业的建材原料购买管理机构，把好建材原料购买关卡，基于质量的前提下尽可能缩减资金投入，保证物美价廉；其二，加大建材原料发放的管理力度，预防出现浪费情况；其三，当建材原料进入施工场地时，应细致对其进行检查，确保质量，同时降低二次搬运的几率，缩减资金投入，合理选取建材原料的存储环境，特别是一些水泥、钢建材等，应做好防潮、防火等工作；其四，增强购买施工机械设备的管理水平，确保机械设备的使用质量及效率，尽可能降低购买机械设备的资金投入，同时每隔一段时间，对设备进行保养与检查，防止由于发生重大故障而增加成本的情况。
2.6、竣工结算阶段的成本管理
2.6.1、确保工程顺利交付
强调工程竣工和验收的工作时间的结算，高效完成项目的扫尾工作，确保项目的成功交付。
2.6.2、建立签证索赔制度
随着工程量清单报价法的实施和执行，大多数建筑公司坚持低价中标，签证盈利理念，因此，房地产企业要建立一个签证制度。当建设工程的项目金额重新计算和审核时，应该认真做好签证工作。目前，这项工作的的薄弱环节在于施工合同索赔管理和合理的条件把握。
2.6.3、完善工程资料
在项目结算验收以前，要求相关人员准备好验收所需的所有信息。一般来说，工程结算造价按原施工图预算的基础上增或减。但在施工过程中，真正的解决经济业务是由财务部门直接支付的，工程项目的预算人员没有掌握信息，容易在工程结算遗漏。因此，在项目结算的过程中，工作人员要对该项目的估算和成本进行仔细和全面的检查。
2.6.4、合理控制保修期间费用
在工程保修期内，企业指定项目经理负责此项工作并安排保修负责人，负责保修的人员要根据实际情况的制定出保计划(包成本计划)，用作控制保修的基础依据。
结束语
总之，施工项目成本管理是在项目经理领导下的一项全方位、全员参与的核心管理工作，是一切项目施工管理的出发点和归宿点，施工成本管理的好坏直接决定项目管理的成败。
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