创新犹如赌博
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在过去10年里，管理学大师、媒体以及市场都在鼓吹一个与生物学中的创新规律不尽相同的信条，即“不惜一切对创新顶礼膜拜”。他们坚定而忠实地相信创新具有超越一切的力量。在他们看来，创新似乎不具任何风险。
“不创新，即灭亡”这一充满激情又令人畏惧的咒语迷惑了管理者，而在竞争中生存下去的愿望足以使他们将这一急迫的口号付诸行动。但除了生存，狂热追求创新的人们对创新抱有更多期望。新经济时代，旧规则已不再适用。敏捷而果敢的创新先锋们会迅速发展起来，并获得传统商业运作模式无法获得的惊人财富。
既然创新与否关系到企业的生死存亡，许多企业家便急切地开展创新活动，为了创新不惜一切代价。但是大量公司在创新过程中误入歧途甚至彻底失败。这些公司在新技术尚未成熟、新的商业模式未经验证的情况下，匆忙投入巨资，结果却并不能从中盈利。这些盲目创新的公司包括大型企业、跨国公司、蓝筹公司以及刚刚创办的新技术企业。人们起初总是对创新理论、模式抱有极大期望，到最后却以失望甚至更糟糕的结果告终。
安然公司的倒闭
还记得安然公司曾经作为具有创新精神的杰出典范，激励并产生了新一代创新者吗？作为《财富》杂志评选的财富500强企业之一，安然曾连续多年被该杂志评为“最具创新能力”的公司。每年，安然在500强中的排名都远远超过英特尔、微软、思科等实力强劲的高科技企业。《财富》评论说：“如果有哪个老牌企业能够在互联网时代依旧生机勃勃，那就是安然。”
大批咨询公司将安然模式作为企业创新的经典模式收录到论述创新著作中。学术上，商业学校的案例分析也引用了这一模式。不仅如此，商业媒体也竞相将这一模式作为头条进行报道。安然原本是一个传统企业，现在却成为企业转型、进行突破性创新的大师。它正在领导一场创新革命。
安然是如何在短时间内实现大量成功创新的呢？这应该归功于安然内部的“人才竞争”机制和绩效考评机制，如用大量虚拟股票和期权奖励项目开发人员。这些机制充分调动了安然开发人员的创新积极性。这些优厚的人力资源政策吸引了众多杰出创新人才加入安然，并留在这里寻求更大的发展空间。
另一个激励创新的关键因素是安然公司突破传统的内部管理结构，如创新人员自发组成创新研究小组，建立新型合作关系以及合作方式，进行股权转让和分割。这些灵活多变的管理结构将创新活动从旧经济中那种官僚化的繁复管理中解放出来，使其具有前所未有的活力。
同样，安然先进的融资方式、价值评估以及风险管理方式也对创新活动起到了杠杆作用。安然通过复杂的金融工程获得了更加雄厚的资金，提高了企业的价值，同时也利用这一工程找到了新的商业机会。想进行企业创新的人们认为，应该借鉴安然所有的这些创新方法和策略，否则可能遭到淘汰。
回顾起来，人们认为恰恰是上述这些因素导致安然迅速倒闭和彻底破产。安然的创新失去了控制。所有在账目上耍的花招只不过是一些小把戏，用来掩盖真实存在的问题――失败的创新策略、结构以及流程。
在初创的互联网企业中，有无数个类似安然这样的“创新狂”例子。很少有人会停下来思考一下因特网是不是一种“破坏性的技术”。网络改变了所有的规则，并且存在改变和破坏商业环境中方方面面的危险。但是，这些正在逼近目前零售业的威胁对于靠电子商务致富的暴发户而言却是难得的机会。
网络杂货商 Webvan是历史上拥有最雄厚资金和最优秀员工的新兴业务企业之一，具备最先进的技术。企业的管理和技术人才来自一流的全球信息技术公司。一些最成功的风险投资商为其提供资金和建议。可是，在白白“烧”掉了10亿美元资金后，Webvan还没有弄明白怎样才能将1加仑牛奶高效地送到顾客门上。成立仅仅2年后，Webvan就宣布破产并进行资产清算。
创新也存在陷阱
当所有人冷静下来认真回顾、审视他们周围失败的创新案例时，“不创新，即灭亡”这一咒语似乎成了一句不受欢迎的陈词滥调。在商业会议和董事会上的话题是真正与业务相关的事务：缩减开支与结构重组，集中与效率，密切注视现金情况与等待市场传出的明确信号。西装革履、言行谨慎的雇员又时兴起来。不修边幅、怀揣硅谷梦的狂热商人已经过时。
当然，创新狂热者喊出“不创新，即灭亡”这一口号至少也有其正确之处。尤其是在富于戏剧性变化的商业环境中，不能适应变化很可能就会阻碍企业发展，导致无法持续取得成功，甚至威胁其生存。但是这些片面的口号忽略了处于微妙平衡状态的创新方程式中的另一边。“一创新，即灭亡”与“不创新，即灭亡”的想法实际上都具有风险。如何巧妙地维持这二者间岌岌可危的平衡才是关键。这也是创新所面临的困境以及核心挑战。
创新犹如赌博，在提供丰厚潜在回报的同时也存在高风险。创新要求将越来越多的数额巨大、不可收回的前期投资投入到不确定的远期收益上。创新过程中有难以驾驭的创造力、无法控制的意外好运、大量的转变、对未知状况的冒险信任，以及在从产生概念到将其商业化的过程中所犯的彻头彻尾的错误。企业无论大小，在战略上、组织上以及财务上都不断地遭受着来自创新的无数挑战。
在新经济狂潮空前高涨时，创新产业也达到了顶峰。同样，创新的潮流趋势也都随着残余的创新技术和市场泡沫减退了。但是，降低对创新的期望也是有风险的。管理者们长久以来听够了关于创新不可靠的言论，现在都理所当然地心生疑虑，因此，具有潜在价值和实际用途的想法便有了被埋没的危险。
在对创新领域的探索中，我们很少将注意力放在那些未被系统化的创意上。这些创意只是体现了过人的创造力或者随意的创新。人们无论怎样看待这些想法及其推崇者，都难以对其进行分析、评论，因为这些想法只是一些有趣的想法和论断，而不是经证明的事实证据和可操作的推荐方法。
合作创新的危险性
一些企业认为，最好的方式是共同承担创新的成本和风险。合作创新的优势催生了大量研发部门和商品化联盟。创新联盟的基本原理颇具吸引力而且很直观：两个人的智慧胜过一个人，人越多，智慧的力量就越大。在大家分摊风险和投资的同时还可以共享各种具有互补性的知识、资源和能力。这样做既降低了总开发费用，又加快了创新进入市场的速度，为参与其中的各方创造了双赢。
但是，创新联盟的好处经常不太可靠。在很多领域这一方法并没有良好的表现。还记得铱星公司吗？铱星是以摩托罗拉为首的全球联合体，旨在变革全球手机通信。这一技术、投资联合体中有著名的合伙人以及来自世界各地的高科技领域的投资者。然而铱星在一年后申请破产，曾经的辉煌和几十亿的投资化为乌有。同时，那些行动更迅速而且更为专注的竞争者采用更加简单而省钱的方法纷纷超越了铱星。几个企业就算实力强大，可它们联合起来的创新力量有时还不及一个企业。
毫无疑问，创新联合体往往是必要的。但它们带有一些自身固有的不安定性和挑战性。它们常常不但没有加快发展，反而行动缓慢而笨重。而且联合体经常会增加而不是降低创新的成本、风险和复杂性。
20世纪90年代后期，在依靠并购增长的风气中，一种不同寻常的新颖创新方法赚了大笔钞票。不联合，要收购！这一方法的基本思路是：如果你不能创建起来，就收购回来。金融市场泡沫推动了更多的技术交易，这些交易无论在总数量上还是总价值上都高于以往任何时候。为什么要把时间、金钱和精力浪费在那些又脏又累的研发上呢？
思科系统是大家仿效的模式。但在其他公司极力模仿思科时，它们贸然收购热门技术公司所花的高价很快变成了令人伤透脑筋的注销账目。注销的资金高达几千亿美元。单是捷迪讯一家公司就注销了数百亿美元。收购者花费重金后，所购的技术或者市场变得不如当初宣传的那样切实可行或者诱人。
不过，通过收购创新也能带来收益，但这是一种要付出代价的赌博。这代价既包括实际发生的并购溢价，也包括在试图成功对目标对象――其员工、企业文化、技术和客户等，进行估价、整合时出现的不确定因素。