企业并购,文化如何整合?

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当一家企业并购另外一家企业时，都会涉及到企业文化的整合问题。这在实践中既是一个难点又是一个重点。企业文化整合，意味着其中肯定有一个企业起主导作用，通常是并购的发起者用自己的文化去整合另一个被并购的对象。

从一个案例说开去

企业文化整合到底从何开始？先看一个案例。

联想在并购IBM PC事业部进行文化整合时，双方高层首先成立了一个文化整合团队，本着尊重、坦诚和妥协的原则进行沟通，讨论双方成功发展过程中的优秀文化基因以及如何构建更为强大的文化基因，同时考虑了这种文化转变对双方的挑战。联想在沟通方面下了很大功夫，即如何让员工、客户和合作伙伴接受新联想。其中，着重考虑中西方文化差异，以及国外对中国公司可能存在的偏见。比如，联想制作了英文的短片介绍、电脑动画以及网络广告等沟通材料，这些材料都是按照西方人能够接受和理解的角度来编写的。同时，联想还积极接受IBM员工的建议。

其次，在过渡期聘请原IBM内部德高望重的高管斯蒂芬担任新联想的CEO。为了消除顾虑、稳定人心，斯蒂芬亲自到IBM各部门与员工进行沟通，阐明公司未来的发展方向，以及并购后的薪酬体系。这个举动收到意想不到的好效果。

第三，制度层面的整合，特别是薪酬体系整合。在并购前，联想与IBM PC事业部的薪酬差距巨大。据了解，以基本工资计（不包括奖金、员工福利和期权），IBM员工是联想员工的7倍之多。在薪酬理念上，联想更强调风险共担，薪酬的固定部分比例小，浮动部分比例高，而IBM的薪酬设计正相反。新联想承诺三年之内，原IBM员工薪酬不变。在这三年内，联想制定出一套完整的薪酬方案，让双方巨大的收入差距“软着陆”。具体做法是逐步增大原联想员工薪酬中固定部分比例，降低其浮动部分比例；逐步减少原IBM员工薪酬中固定部分比例，增加其浮动部分比例。同时，逐步上调原联想员工的整体收入，使得新联想的员工薪酬一体化。

新联想的考核体系借鉴了原IBM的一些激励机制，并继承了联想的考核体系，即目标管理与工作职责相结合的双线体系。此外，新联想推行了员工持股计划和企业年金计划。

第四，积极打造新联想的新文化。为了给新联想的文化理念提供确切依据，文化整合小组邀请部分员工参加访谈、座谈和抽样问卷调查活动，邀请全体员工通过联想的大头猴信箱，表达自己对新文化的想法和建议。文化整合小组尊重并认真对待每个人的想法和建议，所有人的建议都被收集和分析，并提交会议讨论。整合文化小组认为双方的共同文化基因是注重诚信和讲究规则。最后确立了整合期新联想的核心文化理念：成就客户、创业创新、精准求实和诚信正直。文化整合小组组织新联想的同仁参加了一系列持久而丰富多彩的联想新文化建设活动。

第五，文化整合的后期措施。在全球金融危机中联想面临巨额亏损，2009年初，联想果断更换了董事长和CE0，上下形成了中西共识的核心价值观：说到做到，尽心尽力；想清楚再承诺，承诺就要兑现；公司利益至上；每一年每一天我们都在进步。

从这个案例可以看出，联想并购IBM Pc事业部实质上是两家优秀企业文化之间进行整合、强强联合后能否更强的故事。最重要的地方在于：充分尊重对方，面对问题（如巨大的薪酬差异等），以坦诚的态度通过时间逐步解决（这也是一种妥协），“软着陆”、“拐大湾”（体现中国式的智慧）。最终，文化整合还是要通过业绩来检验，文化必须促进业绩的改善。

文化整合的标准

实际上，文化整合过程中必然涉及到整合的标准以及整合顺序（策略）问题，这是非常关键的。通过上述案例也能看出，文化整合小组找出双方优势文化基因以及共性文化基因，并在此基础上，从整合之后打造新优势的诉求出发找出整合期的新文化理念，这就是文化整合标准。很多并购企业在这个问题上存在一些操作误区，导致文化整合效果不佳。一般人会认为，A是并购方企业，就应该是强势文化，以它的标准去整合被并购方企业B。实践中，这个问题是相对比较复杂的，应该做具体分析。

企业文化应是与绩效有关的行为习惯。对企业组织而言，生存是第一位的，优秀企业文化必然是一种能促进高绩效的文化。A企业并购B企业后，必须考虑整体的战略目标是什么。A、B企业必须在目标上达成真正的共识（目标及其理解、达成目标与大家有什么关系等方面必须尽量清晰化），通过目标来统一双方。

在这方面，企业文化的冲突问题往往出在如何实现目标上，在实现目标的路径、方式和时间顺序上最容易暴露分歧。所以，双方必须就整个目标系统达成共识。此时，尊重体现在理解双方为何有分歧点，他们在各自角度看到什么、关注什么？这种变化给他们带来了哪些影响？从整个公司层面如何确保使这种影响降到最小？对此，公司一定要设置一定的缓冲期，保持平稳过渡。

就算目标系统达成共识，也只是在办公室中或书面上。在实现目标的过程中，肯定会出现一些新情况，这时怎么办？对此，华为的经验值得借鉴。《华为基本法》上明确写道：“公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化时，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。”经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。

至此，总结―下。为实现目标需要员工如何行动。这些行动背后的理念就是新的价值观，其基础是双方优秀文化基因以及共性文化基因。首先是目标的统一，其次是实现目标的方式一致，最后，尊重首创精神、尊重一线经验。面临实际情况的变化，鼓励积极承担工作、创造性工作。在经过一定沉淀、总结、提炼后，为下一步文化优化作参考。

文化整合的策略

文化整合策略主要是指整合顺序。从什么地方人手呢？

从业务活动开始。从某种程度上讲，企业文化可以看成是成功经验的总结和提炼。由于业务方面的成功相对来说比较容易界定，大家对业务做成的衡量标准的争议也比较少，文化整合可以从业务层面开始。有利于业务实现的行动理念就是统一的企业文化理念。评判标准是有利于服务客户，有利于提升竞争力。这是企业文化的一个主要源头。

从企业内部来说，一般还有一个文化源头，就是制造生产线（假设是制造业）上的行为方式。无论企业战略和管理者如何变化，只要生产线不变，设备和工艺不变，产品必须按照规定的工艺标准和行为规范才能生产合格产品。可以说，内部的一切活动都是一线制造环节活动的衍生物。有利于生产合格产品、有利于品质稳定生产、有利于高效生产是判断生产一线工作的标准。这些行为背后就是企业文化理念。所以，内部整合活动可以从供应链系统（包括生产制造环节）开始。

其次，可以从增量入手。一个企业必须有增量点，这个方面的成功容易得到支持，鼓舞士气，减少阻力。通过增量的变化优化利益格局、优化结构，也能推动企业文化的整合和变迁。因为存量背后肯定涉及到诸多的利益格局，很多是历史原因造成的，协调起来费时费力，还不容易讨好，容易形成变革的阻力。有经验的领导一般会从增量变革开始，以增量带动存量变革。发展是解决问题的根本手段。增量发展了，公司就有实力来解决历史遗留问题。

事实上，中国的改革开放是遵循这个规律。上个世纪八十年初，中央决定在深圳等几个沿海城市试点改革，就是通过增量改革带动存量改革，也是一个文化整合和变迁的过程。改革开放伊始，深圳蛇口就树立了“时间就是金钱，效率就是生命”广告牌。大家开始不能理解，争议挺大。从某种程度上讲就是观念冲突、文化冲突。现在，大家被这个所谓市场经济文化整合了，就感到习以为常了。

很多企业收购一个企业后，没有增长，反而成为发展负担。这种情况下，企业文化整合很难成功，最终并购也不能成功。

最后，可以从代表新文化的人人手。企业文化是通过一定的载体来体现，主要通过各级员工的行为来体现，尤其是他们在处理问题和矛盾时所表现出来的判断标准。

并购后的企业，确立整合期的价值观，公司必须挖掘一些代表新文化的员工，把他们树立成标杆，提拔到关键岗位，使资源和机会向其倾斜，助其建功立业。“星星之火，可以燎原”。通过标杆以点带面，促进企业文化的整合。用人之长，把合适的人放在合适的岗位，激励他们产生高绩效，并以此带动新文化的建立，逐步把新文化塑造成强势文化。比如，2005年东风日产的企业文化整合中，东风日产中国市场销售的业务岗位尽量使用中国员工，他们了解中国市场习性，比较灵活、善于应变。而日本人尽量放在研发和生产上，他们重视计划，比较严谨。这样充分发挥了中日双方的各自员工的优势，他们共同塑造了共同的更为强大的文化，最终实现整合后业绩160%的增长。

变革期，―定要选拔那些“既问成败，又问是非”的员工。他们在实际工作中表现的是非观是符合公司企业文化整合方向的。关注那些用公司所倡导的价值观来实现自己业绩的人。这些人就是新企业文化的代表者。

此外，对人的评价也要基于新的价值观。价值观是公正评价员工的主要依据。把价值观开发成一系列的行为标准，每个阶段让各级员工对照标准，举例证明。让他们在述职过程中，重点谈如何完成业绩。很多时候，业绩虽然完成了，但没有按照价值观所行为要求来实现目标，这种完成的业绩，意义是不大的，并很可能为未来的发展的带来了“麻烦”。

“既问成败，又问是非”其实就是用价值观来整合员工队伍。一般来说，这种要求一般是针对一定层级以上（比如，中高层）的员工。不同层级的员工，价值观所要求的侧重点不同。干部级别越高，要求越高。据了解，华为公司内部有个提法很有意思。所谓“高管需要使命感，中层需要责任感，基层需要饥饿感”。具体来说，使命感就是要求高层自我激励，传递正能量。责任感要求中层干部为了实现目标，完成业绩，克服困难，奋力拼搏。饥饿感就是要求基层做好本职工作，实现个人的卓越绩效。对基层员工实行以物质激励为主，并且奖励尽可能强调及时性。

企业文化整合是一个复杂系统工程，涉及到方方面面，比如，沟通方面、生活习惯细节等方面对文化整合也很重要。

文化整合需要智慧、勇气和毅力。这里的智慧，就是选择适合的切入点和正确的策略；勇气和毅力，就是按照确定的原则和方案，强力推进，并根据推进情况逐步优化方案，最终使文化整合取得实际的效果。