“夹心医院”的战略定位

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所谓“夹心医院”是指那些在医疗技术和设备上与大型医院无法相比，在“小病进社区”的就医模式下又受到社区卫生服务中心夹击的那部分医院。这些夹心医院既包括二级医院，也有地市级医院。他们如何突破包围圈，战略方向凸显重要性。

随着医疗技术同质化日益加剧，同等级医院能够开展的技术相差无几；通过提升服务水平等体现差异化竞争的策略，医院管理者亦早谙熟于心……对于“夹心医院”而言，单纯提升传统的医院竞争要素，已无法应对地市级医院日益激烈的竞争态势，同时也不能照搬大型三甲医院的竞争力模型。地市级医院如何寻求新的突破口，成为竞争环境相对恶劣的“夹心医院”、省会及地级城市的市级医院管理者关注的难题。本文将以E医院为例从影响这类医院未来发展的关键点――医院的战略定位说起。

E医院是我国西北部某地级市中历史最悠久的市级公立医院，其前身为县医院，经过几代人的不懈努力，于十年前发展成为一所三级甲等综合医院。E医院的竞争对手Y医院，前身为地级医院，人才和技术基础均优于E医院，并先于E医院成为三甲医院。

鹬蚌相争 渔翁得利

随着十年前E医院跻身三甲行列，该市医疗市场一家独大的局面被打破，随即呈现出激烈的竞争态势。在人才和技术方面，Y医院通过长年的积累，优势明显。E医院则一直采取跟随战略，Y医院开展什么新技术，E医院立马跟上，时间差甚至不超过半年。在其他方面，两家医院的竞争也异常激烈，谁也不愿落后于对方。四年前，Y医院更是提出了“600元正常分娩”的口号，明确了价格战战略，而在多年的竞争中已略显疲态的E医院则迅速应战，并提出多项诊疗项目的价格上限，以吸引患者就医……几轮价格战过后，两家医院都无法兑现自己的价格承诺，患者满意度下降，Y医院凭借强大的医院基础挺过了这一关，而E医院则被盲目的竞争所拖累，其发展遇到了瓶颈。鹬蚌相争，渔翁得利，该市妇幼保健院因为两家医院价格战的失利，巩固了其专科地位，迅速发展起来，抢占了该市的部分医疗市场。

差异战略 收效不显

面对这一竞争结果，E医院领导班子痛定思痛，决心变革，逐步将“跟随战略”调整为“差异战略”，将目光瞄准该市医疗市场的空缺。

2008年，E医院以Y医院实力相对较弱的先天性心脏病手术治疗为突破口，先后承担了当地省级和国家级的先心病治疗惠民工程，几年来完成手术治疗数百例，实现了社会效益、经济效益、学科建设的多赢。同时，该院眼科由科主任带队，挨个乡镇进行诊疗宣讲和手术演示，不仅充分掌握了该地区的患者情况和需求，而且发挥了非常好的宣传作用，短期内几乎完全占领了当地白内障治疗市场。

“差异战略”的实施，为E医院新一轮发展注入了活力，但这并没有从根本上动摇Y医院的市场地位，E医院的发展似乎又走进了死胡同……

从竞争转向竞争力打造

2009年10月，艾力彼医院管理咨询团队应邀进驻E院，为其进行竞争力管理诊断。在项目实施中发现，虽然E医院近几年发展势头有所回升，但整体趋势仍处于发展的平台期。主要表现在：全院业务量增长不稳定，受前期竞争疲态和外界因素的影响大；员工发展积极性虽高，但其专业技术和管理水平无法与医院的快速发展相匹配；医院文化底蕴深厚，但挖掘不足，无法形成员工共识。

结合当地医疗市场竞争态势以及地级市医疗技术发展较慢的规律，艾力彼建议医院明确未来发展方向，近期以“调整和提升”为发展主线，挖掘和打造医院文化，提高员工素质，达成发展共识；放弃“为竞争而竞争”的策略，在跟随保持市场份额的过程中，从竞争状态转移到竞争力打造上来；未来五至十年，跳出区域恶性竞争环境，放眼整个地域，以己所长提升地区品牌，力争在未来十五年，发展成为地域顶级医院。

通过管理诊断项目，E院领导团队也充分认识到了医院发展的瓶颈所在。领导班子一致通过，未来两年将医院发展重心从竞争战略中撤出，转移到内涵建设上来，分阶段、有目的地提升员工整体技术水平和服务能力，通过两年努力，完善竞争力基础建设，为未来更快速的发展做好准备。

点评

后来者如何在趋近饱和的分级医疗市场中分得一杯羹，而又能不被领先医院的竞争优势所挤垮？E医院在竞争和发展过程中出现的问题，也是国内众多地市级医院面临的困惑。

艾力彼认为，地市级医院处于大型三甲医院和县级医院的生存夹缝中，一味地为竞争而竞争，很容易迷失发展方向，最终被淹没在竞争市场中。这是不值得提倡的战略。医院不能脱离竞争图发展，也不能脱离发展搞竞争，地市级医院要在所辖地域中占有一席之地，必须做到：明确定位，错位发展，培养人才，建设内涵，跳出区域，放眼未来。