浅谈事业单位绩效评估方式的选择
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摘 要：随着我国经济社会的发展，作为非营利组织的事业单位的地位和作用日益凸显。本文通过对国内外绩效评估的相关理论和实践经验的研究，综合运用绩效管理理论和平衡计分卡理论，寻找适合事业单位自身规律的绩效考核方法，促进事业单位财务管理模式的改变，并将推进事业单位整体管理方式的转变和发展。
关键词：事业单位；绩效；评估
随着财政体制改革和事业单位改革的进一步推进，事业单位的绩效考核问题已日益突出，对事业单位的管理绩效提出了较高的要求。以往事业单位的管理较为粗犷，某种程度上是不计成本的投入。事业单位财务管理模式的改变，有利于推进事业单位整体管理方式的改变，并将更加注重绩效的管理。寻找到适合事业单位自身规律的绩效考核方法是做好绩效管理的首要任务。事业单位的绩效考核问题，在国内外研究中主要归类于非营利组织的绩效研究，本文主要参考非营利组织的绩效考核研究成果进行论证和分析。
一、 对现有非营利机构绩效研究的评价
首先，虽然我国的非营利组织绩效评估研究与西方国家相比起步较晚，但具有一定的后发优势，可以充分地吸收、借鉴西方在非营利组织绩效评估方面的有益经验，同时加以改造，使引进的理论和方法更加符合我国的具体国情。在引进吸收国外先进理论的同时，国内的研究成果也为非营利组织绩效评估理论的发展奠定了本土基础［13］。国内学者把一些经济学理论作为开发的评估工具引入到非营利组织的绩效评估中去，使得非营利组织绩效评估结果的科学性、准确性和客观性大大提高，并且提升了评估结果的信度和效度。虽然有了以上的引进与发展，但与国外研究成果相比较，国内的研究者大都还囿于各自学科、部门的范围进行非营利组织绩效评估的理论和方法的研究，直接照搬的较多，能够吸收改进、突出自身特色的较少。因此，对于我国非营利组织的绩效评估，要形成适合我国具体国情的整套体系还需要进一步的努力。
其次，我国已在非营利组织绩效评估实践上进行了有效的尝试。伴随着非营利组织进一步发展，国家和社会对这类组织的绩效评估益发重视。目前，我国非营利组织的绩效评估基本可以归纳为以下几种类型，一是非营利组织通过聘请外部专家进行绩效评估。例如，上世纪九十年代，中国青少年发展基金会曾委托中国科技发展促进会对希望工程进行绩效评估，同期，天津鹤童老人院也委托外部专家进行了绩效评估；九十年代末，上海罗山会馆接受了中科院社会政策研究中心、上海浦东新区社会发展局和社会发展基金会对其进行的评估。这些评估基本上采用的是用问卷调查方式收集需要的数据资料再进行评估，结果相对比较客观、可信，但费用比较高，近几年，此类评估已少见。二是非营利组织根据一定的指标体系进行自我评估。这类绩效评估因对自身的各种特点和相关的背景资料较为熟悉，并且是自我评估，相应的费用也较低。但由于自我评估易受自身主观因素的影响，导致评估的结果可能缺乏公正和客观。三是一些国外的各类组织对其资助的一些非营利组织进行的绩效评估。此种评估基本采用了国外较为流行的各类参与式评估方法，方法较为多样，形式比较灵活，但因为评估方往往对我国各非营利组织的文化背景缺乏较为深入的了解，导致评估结果不是十分理想。第四，随着中国财政体制改革的进一步开展，现有部分省份已对财政性资金的基本建设项目和大型投资项目进行了绩效评估，且部分省市财政部门成立了单独的绩效管理处负责此类事项。这一变化，促使大量使用财政性资金的非营利组织，主要是各类事业单位，逐步重视绩效的评估。但是现有的财政评估仍局限于项目评估，且处于试行阶段，采用的评估方法较少，取得的结果往往只具参考价值。
虽然我国非营利组织的绩效评估近年已逐步展开，在海外资助机构、学者和一些非营利组织的推动下，正在进行多种绩效评估方式的推广，并且在实践方面取得了一定的成绩，但从整体情况看，我国非营利组织的绩效评估还存在着一些不完善的地方，主要表现在以下一些方面：非营利组织真正进行绩效评估的比较少［4］；现有的绩效评估体系缺乏制度化和规范性；绩效评估起不到应有的效果；部分非营利组织绩效评估的动机和目的不纯，评估的目的不在于提高自身整体的效率和管理水平，而只是为了在资金来源上争取的更多；定性化的绩效评估方法采用的较多，定量化的方法采用得较少。
二、 平衡记分卡进行绩效管理的引入
(一) 绩效评估方法的含义
绩效评估(performanceappraisal)，是对员工在职务上的工作行为和取得的工作效果基于某种科学理论，通过一定的科学方法进行评定和测量的一项管理活动，主要用于员工的评估和人力资源的管理中。
绩效管理是基于绩效评估的一种管理方式，它是以提升组织内部各组成人员和机构的绩效为前提，使组织整体达到绩效最优的战略目标。它包含对于绩效目标的制定、实现目标过程的控制、最终战略目标达到的标准等多方面内容，强调的是整体目标的一致和从组织到个人绩效的统一。
绩效评估从方法的导向角度可以分为三大类：结果导向性、行为导向性和特质性的评估方法［5］。主要包括：平衡记分卡、行为观察比较法、业绩评定表法、目标管理法、行为锚定评价法、关键绩效指标法、360度绩效评估法、图解式评估量表、关键事件法等。近些年，国内外绩效评估使用较多的往往采用平衡记分卡。
(二) 运用平衡记分卡进行绩效管理
上世纪八十年代时，经济学界的研究者就注意到传统的一些分析方法对于企业的绩效评价并不全面，原有的一些评价方法主要是财务指标方面的分析和评价，如杜邦分析系统等。这一发现促使企业等组织绩效评估方法不单注重财务指标，结合非财务指标进行评估。1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)与诺朗顿研究院的执行长戴维·诺顿(David Norton)共同在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——驱动绩效指标》一文，首次提出了平衡记分卡(Balanced Score Card)这一理论，打开了组织绩效评价方法变革的序幕［67］。他们的研究是从当时12家绩效测评处于领先地位的公司开始的，至今这一理论已发展成为围绕组织战略目标的管理工具，在各类型组织中具有广泛的应用性。
平衡记分卡是基于组织战略的一种讲究平衡的管理工具，为达到这样的一种平衡，它包含了以下四个维度：财务维度、顾客维度、内部经营流程维度、学习和成长维度。
它们的具体内容是：
1. 财务维度是其它三个维度的基础和最终反映，通过相关财务指标的设定，跟踪关注有关绩效的财务结果。能够提示管理者，组织是否在财务方面起到应有的作用，达到了怎样的效果。企业中较为常见的财务指标有销售收入、利润、现金流、资产收益率等。
2. 顾客维度，主要是从顾客的角度看待组织的行为，如何使组织的行为更加符合顾客的要求是这一维度要重点考虑的问题。顾客关注的方面很多，需要组织在指标设定上注重把握重点。通常选用的指标有目标市场份额、新客户开发率、客户保留率、客户满意度、交货准时率等。
3. 内部经营流程维度，关注的是在内部流程上如何表现优异，提升组织整体的效率。内部流程设置的合理和运转的高效直接影响着组织表现的好坏。特别是对于决定产品和服务质量好坏的关键流程的控制上，如何设置和运转将是重点考虑的问题。通常选用的指标有生产率、最佳库存水平、合格品率、生产周期、新产品开发周期等。
4. 学习和成长维度，这一维度的关注度在于组织内部员工的个人素质及组织文化影响方面。如何衡量组织内部员工的能力、如何引导组织整体的成长将是这一维度重点考虑的问题。它不仅关注短期的学习与成长，最重要的还是与战略相符合的长期学习和成长。这一维度的指标比较抽象，常用的指标有员工素质和能力、组织文化、信息获取和使用系统等。平衡记分卡通过四个维度之间的相互影响，达成短期与长期、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。
平衡记分卡不仅是绩效评估的系统，更引人关注的应用在于组织的战略管理方面。根据罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)与戴维·诺顿(David Norton)在1996年的论文中的描述，平衡记分卡更大的作用在于引导组织明确自身的战略目标，并将整体的战略与组织内部各成员分享，达到组织长期、稳定、积极的成长。四个管理程序是：阐明并诠释远景和战略；沟通和联系；计划并制定挑战性目标值；战略反馈和学习。将引导组织所有的成员向着共同的战略目标迈进，基于四个维度的评估指标将有效的保持组织稳定的发展。
平衡记分卡将战略管理与绩效评估有机的结合在一起，不论是企业组织还是非营利组织，都可将它用于组织的战略管理和绩效评估［89］。愿景与战略的核心地位，加强了具体的绩效考核指标与核心目标的联系，提升了组织的整体管理水平，从组织内部的个体到作为整体的组织，都高度统一在核心的愿景与战略上。
三、 平衡记分卡应用于事业单位绩效考核的可行性分析
(一) 平衡记分卡应用于事业单位绩效考核的适用性
罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)与戴维·诺顿(David Norton)在平衡记分卡的应用中曾经表述过，这一方法不仅适用于企业，更加适用于非营利组织。在国外，大量的非营利组织，包括政府机构，采用平衡记分卡进行绩效管理。发展至今，平衡记分卡已成为基于组织愿景与战略的一种战略管理工具，通过这一核心将四个维度的指标相互联系起来，有效的促成组织战略的实现。同样对于事业单位来说，它的战略目标是为公众提供社会公共服务，围绕这一目标需要进行多方面的投入，也需要从各个方面进行绩效的评估。从这一方面看，事业单位的绩效考核有着围绕自身战略目标展开的特征，完全符合平衡记分卡以战略为导向的评估原则。从这一点看，平衡记分卡可以适用于事业单位的绩效考核。
围绕战略目标展开的四个维度，也同样在事业单位的绩效考核中存在。从财务维度看，完成预定的公共服务目标需要投入大量的资金，其中大部分来源于财政，那么就需要财务方面的指标来衡量投入是否合适、是否取得应有的效益。从客户维度来看，各类事业单位在各方面提供的服务是否得到公众的认可，是社会公众对于事业单位的需要。从内部流程维度看，如何完成好预定的公共服务目标，需要在事业单位内部的整体组织、业务流程、后勤保障等方面重点关注。从学习与成长维度看，更加体现了事业单位的战略目标，没有高素质的人材和良好的成长环境，是达不到服务好公众的战略目标的。
(二) 事业单位应用平衡记分卡的特殊性
虽然事业单位绩效考核指标体系使用平衡记分卡有着自身的特殊性，但通过战略层面及四个维度方面考量，再加上充分的准备、精心的思考和合理的安排，结合事业单位的实际情况，平衡记分卡一定适用于绩效考核指标体系的构建。平衡记分卡虽然已普遍应用于非营利组织的绩效评估中，但事业单位本身的特点使得平衡记分卡在应用过程中需要注意以下几点：1、财务指标的非核心地位。在平衡记分卡中，财务维度应是其他三个维度的基础，处于最终结果的地位。但在事业单位的考核中，客户维度中的公众满意度的重要性往往超出财务指标，与通常的绩效考核不一致。2、事业单位的“产出”不可量化。提供的公共服务是事业单位的“产品”，无法用具体的数据去衡量他们的优劣，虽然可以用工作量等量化指标进行比较，但只能在相同类型的单位之间进行。这一特殊性需在考核指标设计时充分考虑。3、客户维度中的公众满意度较难量化。事业单位绩效考核中，客户维度将具有重要的地位，但其中服务的公众满意度是最重要的指标，如何将其量化并较为准确的进行比较，需要在指标设计时充分考虑。
在财政体制改革的大环境下，各类事业单位的绩效考核将日益突显其重要性，本文的研究只是初步的尝试。随着事业单位全面纯净考核的兴起，这方面的研究必将进一步发展，在可以预期的未来，事业单位的绩效考核将作为新兴的研究领域吸引更多关注的目光。
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