浅谈项目成本管理及控制

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内容摘要：项目的成本控制,一直是每个企业都非常关心的问题,它是项目能否成功的关键。项目管理作为重要的基础理论在施工企业中运用，但是现在施工企业在项目管理中还存在着问题，尤其是项目成本管理问题，这些问题的存在严重困扰着施工企业的发展。本文对项目管理及控制存在问题进行探讨。

关键词：成本核算，成本控制，成本管理

一、引言

项目的建设过程涉 及方方面面，存在着建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多的特点，是一个综合协调的系统。因此在施工中这些因素制约着项目未来获取收益的多少。建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。所以对工程项目成本管理具有重要的意义。

二、项目管理自身无法控制而导致项目的亏损

（一）企业以相对低的报价作为中标“利器”，往往在编制标书时，减少临时工程的数量或降低临时工程的单价，但在实际施工中，为了工程质量、安全、工期，临时工程数量还是按实际发生，单价还是按市场价调节，根本无法降低；降低工程的间接费费率，但在实际施工中，为了维持正常管理秩序、保障职工劳保支出，并不因费率的投标降低而降低；降低计划利润；降低材料单价；未降低材料的单价、但承包工程合同中却将材料总价包死，这无疑将材料涨价的风险自己全部承担了；承诺设备不提取折旧费，这对业主是一种实实在在的承诺，而对项目施工方则是一种自我撒谎、自我欺骗。例如：

（二）在项目施工中，地质构造变化一旦出现，原成本核算就会严重失实。若地质变化不利于成本控制，陡然增加项目成本，则是投标时总成本“捆死”项目的“梦魇”。

（三）由于设计变更或者地质条件变化，都可能增大施工技术难度，若需要新技术，就须进行技术攻关，增大技术投入。

（四）项目创优本无可厚非，但不计成本，为创优而创优，则会本末倒置。

（五）由于投标与施工现场实际的差异，工程项目的施工组织设计存在与实际脱节的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，这些都可能使项目部的成本费用增加。

三、项目部没有任何外部影响而自己控制不力造成项目的亏损

(一)成本管理意识不强 在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。

(二)人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

(三)材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。

(四)成本核算留于形式，指导意义不大

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

（五）对劳务分包队伍，没有实行严格的制度

对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，形成巨额损失。合同管理。没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。

（六）项目安全事故一旦出现，直接或间接的善后支出，也会加大工程质量成本。

四、项目自身无法控制成本管理的控制措施

（一）企业的决策和制定的各项规定，对项目部的盈亏起着决定性的作用。因此，企业在制定政策和规定时，一定要分析项目竞标和建设时的市场变化，及时调整。

（二）不承揽潜亏项目。潜亏项目是指投标价格核算低于成本的工程。在核算成本时，要尽可能地以市场变化和以前施工的项目成本积累的经验定额为准。因特殊目的承揽了这样的工程，企业应按照正常的成本控制方法，明确项目允许开支的成本目标，而不能一味地把总成本限制在中标价格以内。

（三）优化施工组织设计。人力、材料、机械等资源的合理配置以及工序的合理优化，是项目施工资源利用的最大节约。因此，在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，尽可能使用可替代的工程材料。

（四）经营规模要适当。企业是以盈利为目的的经济组织，经营过程中，如果其净利润与企业经营总额的比值能够达到或者超过同行业平均水平，那么该企业的经营规模就可以认为是适度的，甚至还需要扩大经营规模。否则，企业的经营规模可能存在偏大的问题，意味着坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险在增加。

（五）固定资产实行招标采购。在项目成本中，固定资产折旧费约占5％左右，如果企业的设备实行招标采购，则其采购价格预计可降低10％ 左右。因此，企业应在其系统内实行招标采购固定资产。

（六）实行揽干分离的经营方式。即项目部承揽的工程任务，由企业统一分配。但为了提高项目部承揽工程任务的积极性，要优先安排承揽该工程的项目部施工；当该项目部的管理、技术难以适应工程的需要时，企业再安排其它的项目部进行施工。

五、项目部自己控制不力成本管理的控制措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制 。

（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。 （三）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同 （四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层 （五）加强材料管理 （六）要注意提高项目承包班子的整体素质

五、结束语

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。因此，施工企业在项目施工中要以尽量少的人、材、机消耗创造较大的价值。通过在施工过程中对成本的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。

六：参考文献

1、孙重主编：建筑企业经营管理中国建筑工业出版社2002年 2、王要武主编： 工程项目管理百问北京中国建筑工业出版社2001年3、李金亮主编： 目标成本管理在施工成本管理中的作用天津理工学院学报2002

4、金浩主编：浅谈工程项目的“隐性”成本管理中国建筑工业出版社 2003年

5、成虎主编：工程项目管理北京中国建筑工业出版社 2001年