从相对优势到绝对领先

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如何在看似夕阳的产业中发现朝阳市场，利用企业自身特点建立相对优势，并将相对优势发展到绝对优势，裕人这个小品牌的惊艳大转身留给观潮者的是一片华丽的羽衣。

2008年4月11日，在2007年度慈溪市“百强”企业颁奖活动中，一家名叫宁波裕人针织机械有限公司的企业给到场的慈溪百余位见多识广的企业家不小的惊叹，这家曾经名不见经传的企业一跃进入慈溪“百强”企业的前六位。

宁波裕人针织机械有限公司2004年在慈溪建厂，三年实现了销售收入从百万级到千万级又到亿元级的“三级跳”，成为区域成长速度最快、区域利税贡献最突出的企业之一，其生产的慈星全电脑横机已经成为中国全电脑横机的第一品牌，占国内横机品牌市场份额的50％，位列世界全电脑横机第三，“慈星”商标被认定为行业中唯一中国驰名商标。下面就让我们通过案例来回顾这个企业的营销成长道路。

发现“相对”市场

横机是生产羊毛衫、T恤等产品的主要设备，适合棉、毛、麻、丝、羊绒及各种化纤、混纺纱线的编织。1971年，全球第一台电脑横机在意大利普罗蒂公司诞生。由于初期设备价格居高不下，加之电脑技术不断升级换代，电脑横机始终无法获得相应的行业地位。20世纪80年代末，中国内地市场拥有电脑横机不足100台。一台国外电脑横机的价格相当于500台手摇横机，高昂的价格使得国内针织企业望而却步。

1991年，现任宁波裕人针织机械有限公司董事长的孙平范在浙江台州开办了金星针织机械厂，主要生产销售手摇横机。随着国内外市场的不断变化，手摇横机出现技术、效率的成长瓶颈。而此时，国外全电脑横机出现，技术不断完善，同时，全球毛衫生产机械制造的整个产业重心已从欧、美、日等发达国家转向韩国、中国台湾、中国香港等地区。当时的大陆市场，毛衫产能已经占据了全球市场的70％。孙平范分析认为，国产全电脑横机的普及是一种不可逆转的趋势。于是，2004年孙平范主动放弃了自己在手摇横机行业的稳定业务，在宁波慈溪设立宁波裕人针织机械有限公司，将企业前期积累绝大部分投入到全电脑横机的研发、生产与销售中。这个抉择，从今天来看是抓住了市场激增期的大环境。

如何才能突破国外强势品牌的技术壁垒与整体营销的阻隔?如何将原有手摇横机的行业积累转换为发展的资源?如何准确找寻到自己能够把控的目标客户?如何在相对弱小的企业基础之上寻找相对宽松的成长空间?善于捕捉市场商机的浙商本色，使裕人从行业客户的调研过程中找到了市场机会。

产品转换的市场规模很大毛衫产业生产地集中度很高，市场对电脑横机的需求量很大，当时中国市场对电脑横机的需求量已达世界总需求量的70％。

现有产品的转换门槛高国外进口电脑横机售价昂贵，企业至少需要5～6年才能收回设备投资，很多中小企业根本无法承受过长的投资回报周期。

现有产品功能过剩由于国内大部分中小企业长期只能在国际产业分工中拿到一些中低端业务订单，所以高额购买的国外设备，其中有不少功能使用的频次很少或者根本用不到。很多客户其实在为一些不能产生效益的组件和功能付出高额价格，而且设备的复杂化增加了操作过程中的故障率。

现有客户的服务抱怨无论是国外品牌还是国产品牌，很多设备使用企业对他们的服务都是埋怨颇多，认为服务不及时、不到位。电脑横机生产企业也是满腹牢骚毛衫生产厂家几乎家家都是24小时生产，造成设备超负荷运转，而且工人对这些精密设备操作不当也会使机器损坏，结果造成厂家的售后服务每天疲于奔命。

现有客户的服务期望较低由于很多生产毛衫的中小企业都是家庭作坊起家，几乎都是靠从大品牌、大企业那里拿一些分单业务，价格优势几乎是他们的唯一武器。同样规模的企业，别人生产24小时，自己生产18小时，明显就会失去竞争力。很多客户都清楚自己在超限使用设备，因此对于售后服务的期望值其实并不高，甚至愿意自己出费用来第一时间解决问题。

根据充分的市场调研，宁波裕人确定自己已经十分明确地抓住了市场激增期的主要目标客户。裕人对目标客户的特征做出了如下判断，

今天的20％可能会是明天的80％国外全电脑横机品牌在中国市场选择20％的重点客户赢得了80％的市场份额，而裕人可以在相对弱势的80％非重点客户中先行较轻松地获得20％的“生存市场”。这20％现阶段的绝对值很小，但相对成长性很强。因此市场切入点应从易到难，协助目标客户快速成长，从而不断推动目标市场的增长。

客户真正在乎的不是价格更多的客户关注的是运行的成本是否高、使用维修是否便利、设备投资回收周期是否合理等。因此裕人不需要以价格竞争作为主要武器，而是以优越的性价比、较快的设备投资回报吸引目标客户。

口碑成为主要传播工具经过多年的产业发展，毛衫、T恤等终端产品的生产企业主要集聚在浙江嘉兴、广东东莞、山东青岛等区域。由于目标客户集中度较高，相互之间的口碑传播对企业形象与产品销售有着很大的影响。因此，培养目标客户中的忠诚客户、满意客户远比进行客户数量的开发更有意义，而且更容易产生“回头”消费及“推荐”消费。

正是基于对以上问题的分析、机会的把握和方向的判断，宁波裕人针织机械有限公司围绕目标客户关注的焦点――产品，进行了开发策略制定和定位调整，主要围绕实物产品“做减法”、服务产品“做加法”的组合方式，将裕人的“产品+服务”的综合价值提供给目标客户，从而在一定程度上与竞争对手实现了竞争区隔。从这个角度讲，裕人是抓住了主要目标客户的重点需求。

构建相对优势

产品“做减法”

基于对目标客户的详细分析，裕人公司选择了国外品牌不关注、看不上限的中小企业客户，并根据客户的需求、自身的实力以及竞争对手的情况，对产品生产策略作了如下调整，

第一阶段：“减功能”全电脑横机的使用可以使2个操作工人达到传统手摇横机20人的生产能力。因此在裕人看来，现阶段的市场机会不是产品优秀与卓越的差异，而是能不能在客户可以预测的回收周期内实现手摇横机向电脑横机升级的“换机”机会。

因此，裕人结合市场的实际需求，将产品研发的重点放在了经济型全电脑横机的开发上。这种产品既能显著提高劳动效率，降低劳动力成本，又能满足中小企业主要业务订单的技术、质量要求。裕人的这个“减功能”举措一下将全电脑横机的购入门槛从50余万元调整为10余万元，裕人也因此成了最大的国产品牌受益者。

第二阶段：“减麻烦”为确保公司产品的持久竞争力，并在中国市场上打破国际品牌的垄断，裕人一直在加大科技投入，裕人的技术开发费从2004～2005年的

近千万元到近两年的2000万元以上，并且始终保持技术研发资金占销售收入的5％以上。同时，裕人还吸引一批业内顶尖专家，与宁波工程学院、浙江大学、东华大学等院校建立了全面科技合作关系，形成核心研发团队，建立了慈星电脑针织横机工程技术创新中心。这些举措的主要目的就是如何能够将全电脑横机效率高、故障少、使用便捷。其中如何减少客户使用过程中的麻烦，实现电脑横机的“傻瓜化”成为技术研发的重点。

2007年，裕人的技术研发取得了两项重大创新，一是电脑显示屏从按键式升级为触摸式，增加了功能和内存容量；二是开发了国内第一台起底板功能产品。这两项创新不但大大缩小了慈星横机与国外设备的差距，而且实现了更方便的操作性。该技术的推出，不仅丰富了目标客户的选择范围，同时又提升了裕人在客户心目中的地位。

服务“做加法”

事实上，在全电脑横机的使用过程中，很多中小企业是一种“设备恶劣工况使用”的现实版。这些企业基本上没有专职的技术维修人员，设备24小时连轴使用，又需要根据订单的变化不断调整编织软件流程。因此设备使用厂家和生产厂家彼此之间的满意度一直存在问题。正是看到这些设备使用中的“疙瘩”，裕人意识到这里面的商机，于是在售前、售中、售后服务过程中进行了一系列大的调整：

服务项目做“加法”裕人在有限的厂区专门辟出很大场地设立了电脑培训教室、样机操作培训教室，长期免费为客户及有购买意向的客户培训技术人员。在生产旺季来临前夕，裕人还在一些重点市场开设“流动教室”，配备最好的设备技师，对客户进行贴身、近距离的培训。

服务人员做“加法” 裕人提出“服务人员就是销售人员”的理念，将原先销售部、售后服务部进行合并，成立销售服务部，由董事长亲自主抓。客户满意度的提升带动重点区域的口碑传播，真正实现了“售后人员就是一流的销售人员”。

服务时间做“加法”裕人根据自己重点目标客户的特点，又提出“客户需要的时候就是裕人员工工作的时间”等服务口号。裕人根据不同的规模客户、不同的设备问题、不同的距离远近，提出了“8小时内解决模式”“24小时内解决模式”“72小时内解决模式”等应急处理措施，基本上做到“有求必应、每应必果”。

推广差异化

纺织机械这样的设备制造业更多的时候是拼企业的“硬实力”，因此当裕人以一个市场跟随者、挑战者的角色出现时，需要在营销、品牌等“软实力”方面做出一定的差异化，与行业的老牌企业形成一定程度的相对竞争优势。裕人在下面几个方面进行了相对的差异化运作。

行业展会作为纺织机械行业重要的产品销售与产品信息平台，裕人对国内外的专业展会不仅积极准备，还从展会的设计、新机型的推出等方面屡创新意。2007年德国慕尼黑ITMA展会上，裕人是中国大陆唯一参展的电脑横机制造商。

媒体推广裕人重点选择浙江嘉兴、广东东莞、山东青岛等毛衫市场集聚区投放大型户外广告，并选择行业媒体与专业学术期刊投放广告，实现近距离对目标人群的定点投放。

客户联谊裕人2007年完成电脑横机销售2000多台，基本上是在50多个客户中实现的。因此，裕人不定期召开客户联谊活动，提供条件让不同区域不直接竞争的客户之间相互参观学习，并邀请客户高层到企业参观考察，安排高层次的培训活动，有时还利用企业内刊对成功客户的发展案例进行总结推广。

银行信贷裕人借助自身快速发展、稳健经营的良好信誉，与中信银行开展了“裕人电脑横机信贷业务”，对裕人的购机客户提供设备购买贷款、企业流动资金贷款等方面的便利，用自己的商业信誉为目标客户进行“信誉背书”，提品、服务之外的增值效益。

在竞争中成长

在中国目前的市场环境中，很多市场化程度不高或是基础欠佳的行业中依然存在着大量不规范竞争或恶性竞争。裕人在销售额迅猛增长的同时，也遭遇了发展史上的几多障碍，国内外的同行不约而同加强了对裕人的竞争。然而，裕人不仅没有倒下，反而进一步拉大了与竞争同行的差距。

“连环诉讼”案

2006年7月6日凌晨，裕人一名正在上海参加第11届国际纺织工业展览会的员工被江苏某地警方抓走。原来该裕人员工4年前曾在竞争对手江苏H公司工作，因此H公司以该员工“涉嫌商业机密泄露”向警方报警。尽管检察机关以证据不足驳回了当地警方的批捕申请，但H公司仍不肯善罢甘休，通过诉讼提起财产保全，裕人公司1600万元的货物被法院封存。

“挖角风波”

随着裕人公司实力的壮大，尤其是启动“服务做加法”策略以来，浙江F企业本土优势不再，于是决定对裕人进行“釜底抽薪”。2006年年底，F企业以乡情联络、高薪吸引等手段挖走了裕人公司的几名售后技术维护人员，又安排一些社会不良人员在裕人分公司附近干扰员工、客户的正常工作。

“展会闹剧”

随着产品线的完善和海外市场的扩展，裕人的一些订单影响了日本D企业的利益。于是D企业借助其对相关国际市场法规的熟悉，上演了一场“展会闹剧”。在德国慕尼黑ITMA展会上，D企业以保护知识产权的名义，要求裕人拆卸机器展示核心部件以示清白。在遭到裕人公司严词拒绝后，其又通过展会组织方提请当地法院强制拆卸机器，窥看裕人技术。

营销的精彩往往在于它的不确定性。

最初面对这些突如其来的情况，从公司高层到员工都有一定的慌张，但是随着对规则的进一步熟悉，裕人的应对也越来越沉着。他们组建危机处理小组，协同法律专家、管理专家，对危机进行分析并出台相关应对措施。裕人一直非常注重自主知识产权的保护，至2007年年底，共获得专利12项，申请发明专利8项。针对竞争对手提出的申诉，裕人搜集大量证据，并及时组织行业专家进行专利鉴定。同时，裕人积极通过正常的媒体途径表达自己的态度，消除客户的顾虑。针对“挖角风波”，裕人利用人力资源培训向员工灌输正确的薪酬理念，同时也结合危机，调整、完善公司员工的职业发展规划与薪酬激励体系。裕人还对客户进行了一系列公关活动――增加客户技术人员免费培训的人数：开通重点地区的培训“流动教室”，成立“售后服务突击队”；对部分重点客户承诺“飞行维修”；增加部分易损件的免费配送等，用实际行动迎击竞争对手散布的不实言论。

经历了危机，裕人这个年轻的团队比以往更加团结，更加充满激情。同时，裕人也感到，作为一个有责任感的企业，在做大、做强自身的同时，也需要从行业领导者的角度去思考行业的有序竞争与合作。因此，在国家相关部门的邀请下，裕人成为国家纺织机械行业标准《电脑针织横机》的主要起草单位。

他山之石

裕人公司度过了一段不平静的时间，同时也为整个行业及区域带来了一个快速成长公司的“欢乐与苦恼”。它山之石可以攻玉，裕人的发展从营销的角度给予我们怎样的启示?

哪里都有一片蓝海

目前的中国市场充满了太多诱惑，很多企业主都在寻找着自己的“蓝海”。事实上，很多行业的发展证明，只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。裕人的案例正印证了这样的规律。手摇横机对于行业来讲是“夕阳产品”，但是电脑横机则又是一个全新的行业机会。如果没有对产业的坚持，如果没有对行业发展趋势的敏感，如果没有“凡事预则立”的超前决策，也许就不会有今天的裕人。

营销的能力是应对

随着中国市场化程度的逐步推进，营销能力也逐步变成了一种同质化的能力，从战略到策略，从4P到4C，从整合营销到各路流派，更多的企业已经从认识和形式上能够做得相对完善。相比于这些企业，电脑横机行业的营销水平还远远没有达到“炉火纯青”的境界。但是，面对国际大品牌的相对垄断、国内竞争同行的相对“狼性”，裕人的应对显示出它特有的价值。也许在不可能完全“沙盘推演”的现实竞争中，应对更显得优秀与卓越!

从相对优势到绝对领先

太多早期成长起来的大企业成为社会各种优势资源“疯狂的攫取者”，而现实给当前环境中成长的中小企业的却是更多的负重。在这样一个背景下，裕人通过一系列的调研、分析、论证、实践，通过不断增大、增多与竞争对手相比的“相对优势”而取得了今天较为主动的“相对领先”地位。

事实上，通过裕人短短四年冲击行业冠军的营销之路，我们更加坚信：要想取得“绝对领先”，需要持续、长期保持“相对优势”。这是从市场得来的经验!