银行网点转型工作总结范文精选

【摘 要】随着我国互联网产业的迅速发展，在2014年互联网金融爆发时期，层出不穷的多类互联网金融平台与产品，在威胁商业银行发展的同时，也为商业银行网点转型带来了新的思考。互联网金融背景下的商业银行不仅在技术层面有新的突破，而且在平台层面为广大网民提供的服务更为丰富。因此，本文通过简要介绍互联网金融背景下商业银行的现状及网点转型的威胁，以湖南商业银行为例，对网点转型方案做出了新设计，并根据存在的威胁提出有效的建议。

【关键字】互联网金融；商业银行；银行网点；转型

近年来，随着我国银行业竞争力日趋激烈，网点转型进程的加快成为国内各家商业银行获取经营效率和竞争能力的首要任务。在互联网金融背景下，网点转型方案主要以建设自身电商平台、混业经营和多渠道经营、物理网点和网络渠道融合、网点创新投入等为主。作为商业银行对外营业服务最基本、最直接的渠道，网点也是商业银行利润的重要来源之一。为了在面对复杂多变的经营环境时保持商业银行市场竞争力，网点转型将势在必行。

一、互联网金融背景下商业银行的现状及网点转型的威胁

1.商业银行网点的现状

在互联网金融背景下，网点不仅有利于商业银行实现市场定位、客户细分，而且还能实现有效的直接客户服务，是商业银行面对“新网点主义”迅速扩张开展各项业务获取市场竞争的重要营销渠道。2013―2014年是互联网金融发展最为快速的时期。截止2014年初，湖南长沙除“五大国”有银行：工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行外，还有中信、光大、华夏、民生、广发、深圳发展、招商、兴业、上海浦东发展、恒丰、浙商、渤海等12家股份制商业银行，其营业网点达87家。2014年初，商业银行金融机构资产规模达468万亿元左右，比2013年增长60%以上。2013年，湖南商业银行开设异地网点的举动速度逐渐加快。从长沙逐渐扩张到株洲、湘潭、郴州、衡阳等地。随着银行竞争力的加剧，湖南商业银行在经营业绩和利润上逐渐呈下滑趋势，但互联网金融的爆发，网民人数的增加，互联网普及为金融界带来了新希望。根据天弘基金调查数据获知，截至2013年，余额宝规模达1854亿元左右，成为市场最大公募基金；截至2014年1月，人人贷获风险投资金额达1.3亿美元左右，成为全球互联网金融企业融资；同期，平安新推出集理财、生活服务管理与一体软件“壹钱包”，这些互联网金融领域投资事件预示互联网金融未来发展巨大空间。湖南商业银行要想有利整合资源，获取新利润增长点，网点转型是最有效的必然选择。

2.商业银行网点转型威胁

由于受经营环境和市场竞争力的影响，湖南长沙各商业银行网点转型也面临着威胁。

摘要：利率市场化与金融脱媒正在加快零售银行的战略转型。本文从零售银行网点管理的角度对网点的功能定位、网点投放、业务流程、服务标准、内部环境、营销等多个方面的转型与调整进行了深入分析与探讨。

关键词：零售银行；网点管理；转型发展

中图分类号：F832.2 文献标识码：B 文章编号：1007-4392（2014）04-0061-04

一、明确服务型、营销型的网点功能定位

在零售银行的主题下，商业银行的决策者应该重新认识网点的价值，从战略层面明确网点功能定位从核算型、交易型向服务型、营销型转变，并综合考虑组织机构设置、IT系统改造、流程重建、网点布局调整、网点内部环境调整、人员配置与考核等诸多方面，为此转型做好总体规划与安排。特别是，从总行层面应尽快做好以下工作，为网点根本转型创造条件。

第一，要依据零售定位形成产品体系。从零售转型的方向看，商业银行的服务对象主要是居民个人、家庭、小微企业。兼顾一般的对公业务。围绕这一市场定位，商业银行的总行各条线应该梳理现有产品，加大产品和服务创新力度。形成与市场定位相一致的、丰富的产品体系。

第二，按照服务与营销的总体方向，建立明确的网点种类目录，明确各类网点的详细配置。目前，各商业银行主要有下列种类的网点：旗舰店、全功能标准化网点、社区便利店及其他类型的社区网点、金融超市、特色网点、店中店、自助网点、智能网点等。其色网点根据服务对象又可以分为理财型特色网点、私人银行型特色网点等，还划分为小微企业、三农特色网点等。关于网点类型和划分，商业银行可以根据自身情况进行定义，并对每一类网点的重点服务对象、人员配置、柜台配置、内部环境进行规定。各类网点目录形成之后，在进行网点建设与布局方面就可以根据实际情况进行选择了。同时，在界定网点具体功能的时候，还应考虑商业银行组织机构调整的整体架构，比如，在事业部制度下和在传统的框架下，网点的职能会有所区分。

第三，按照服务与营销的总体方向，调整网点人员结构，充实营销力量。在向网点配置人员的时候，应充分考虑网点所处的环境。有针对性的选派一些有营销思路和理念的工作人员。除了办理柜面业务的工作人员之外，还可以考虑配备适当的客户经理、产品经理。要选派优秀工作人员充实到营业厅外，负责与客户的面对面沟通。笔者了解的一家农村商业银行，消灭了传统意义上的储蓄所，将每个储蓄所都发展成为一个支行，配备了客户经理.充实了营销队伍，虽然网点的面貌没有大的改进，但营销能力确实得到了强化，这一改变直接导致了此后的存款高速增长。

摘 要：近几年国内各商业银行在网点转型方面的探索与实践，对基层网点的运营与发展已经产生了深刻的影响。各大商业银行都面临日益激烈的市场竞争和形态转变，“银行网点”作为银行提供服务的主要渠道，正面临向服务营销型、关系管理型和财富管理型的转型，整个渠道资源需要进行重新分配，网点转型在这场变革中将发挥举足轻重的作用。文章对此进行探讨和思考，总结实践经验，针对存在的问题和不足，提出措施和建议。

关键词：商业银行 网点转型 背景内容 经验成效

中图分类号：F830 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）03-206-03

当前，国内各大银行都面临日益激烈的市场竞争和形态转变，“银行网点”正面临向服务营销型、关系管理型和财富管理型的转型，整个渠道资源需要进行重新分配。银行网点从单纯的存取款和结算服务，转型为能够灵活地提供多种金融零售业务的服务机构，将成为今后银行网点发展的必然趋势。

一、网点转型的背景和内容

（一）网点转型的背景

1.传统盈利模式受到挑战。随着市场形态的转变，特别是利率市场化的进程加快和金融脱媒的程度加深，银行通过存贷利差收入获得利润的空间将会越来越小，国内银行把主攻的目标放在了金融零售市场，大力发展低消耗的零售业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。在承接业务战略转型的过程中，银行的网点转型起到了关键性的作用，决定着市场的竞争力和业务战略转型的成败。

网点对区域性银行构建零售业务至关重要

在金融脱媒、新资本协议的实施和利率市场化多重因素驱动下，大力发展零售银行业务，逐步提高零售业务收人占比已经成为国内银行业的重要共识。网点作为银行零售业务的基础经营单元，是银行策略、管理和经营能力的着力点，是银行的缩影。虽然随着信息技术的快速发展，新兴渠道已经逐渐成为银行重要的销售与服务渠道之一，但网点作为渠道在某些业务领域的重要地位无可撼动。

据美国的一项调研结果显示，针对“客户对银行渠道的使用偏好”这一问题，在抽取的400名样本客户中，有86%的人选择了网点（如图1）。这表明，即使在银行业务最发达的美国，网点仍是客户最青睐的渠道。统计结果还显示，美国银行有87%的新增客户是从物理网点发展而来的，对多数银行而言，网点仍是发展新客户最重要的渠道。

在我国，虽然监管部门对银行机构和网点设立有严格的管理，但是物理网点建设仍是银行业务扩张与竞争的主要手段之一。数据显示，2008年到2012年间，全国银行业金融机构网点数量由17.97万个增长至20.51万个，网点数量进入稳定扩张阶段。近年来，随着电子渠道的快速发展，网点在银行交易渠道中所占份额正在逐年下降，由2009年的61%下降到2012年的46%（如图2），银行网点作为交易渠道的作用正在逐年减弱。然而调查研究发现，物理网点在促进销售、满足客户个性化与差异化需求、提升客户体验和增加客户接触面等方面仍扮演着不可替代的角色，特别是在复杂业务办理、获取咨询服务等涉及银行与客户之间深度互动交流的业务领域。因此对网点的定位也由传统的交易渠道逐渐向为客户提供咨询、销售、交流和体验的服务中心转变。

而相比品牌影响力大、渠道多样化程度高、产品丰富的大中型商业银行，网点在区域性银行拓展零售业务的过程中，更具有举足轻重的作用。这是由其发展战略、客户基础和业务特点决定的。从发展战略和客户基础角度看，区域性银行独有的地缘优势使其相比竞争对手而言更贴近和了解当地市场，受当地政府支持度更高、网点数量更多、文化融合更好。越来越多的区域性银行强调“扎根地方”，“服务中小”，“市民银行”、“社区银行”等价值诉求，将业务重心定位于为当地的中小企业和个人提供“贴身、贴心”的金融服务；加之多数区域性银行规模小、资源少、技术能力有限，只能在电子银行渠道建设方面采取跟随策略，这都决定了最能体现区域性银行差异化竞争力的渠道是网点。区域性银行对网点依赖度更高的另外一个因素是由于其重点目标客户对渠道的使用偏好，中小企业和社区居民往往更加偏爱在网点办理业务。

区域性银行网点存在的问题

多数区域性银行已经认识到网点的重要性，纷纷加速网点战略转型，但由于区域性银行的网点转型工作起步较晚，人员能力及网点软硬件方面基础相对薄弱，而网点转型工作本身比较复杂，需要体系化的工作和持续的战略资源投入，因此其网点转型工作往往收效甚微。尤其在网点绩效方面，区域性银行与领先银行相比仍存在一定的差距，即使在其核心区域市场，多数区域性银行的网点绩效水平仍然低于市场平均水平。一般来说，网点绩效主要体现在网点销售、客户体验和网点运营效率三个方面（如图3）。

在本地市场，区域性银行的网点数量相比全国性银行并无明显差距，甚至相对较多，但网均销售业绩表现却存在明显劣势。即使排除网点面积、人员配置数量等因素后，和区域市场的领先水平存在的差距仍较大，甚至低于市场的平均水平。德勤管理咨询就各类银行2012年网均储蓄水平开展过一次区域性调研，调研结果显示，该区域农商行因网点大量分布在乡镇等区域，网均储蓄明显偏低，比市场平均水平低37.46%；城商行较接近市场平均水平，但距离网点数量比较接近的国有四大银行的平均水平低了近30%（如图4）。

摘 要：近几年，通过推进营业网点转型和升级，国内各大商业银行营业网点的营销和服务能力大幅提升。文章以建设银行为例，分析了该行经过一代、二代转型后，营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升，但同时也出现了一些新问题。由此提出现阶段深化网点转型必须进行两方面转型：网点综合化运营模式转型和激励机制转型。

关键词：建设银行 营业网点 深化转型

中图分类号：F830 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）08-173-02

在自助式服务和电子银行渠道大幅增加客户便利和银行服务效率的同时，基层营业机构由于能够提供人性化的交互服务，便于处理高价值、较复杂的交易和服务需求，仍然为众多客户所依赖和偏好，也是银行最主要的渠道，并在今后相当长一段时间内，网点将继续成为银行经营的最重要平台。目前，建设银行的营业网点已超过14000家，作为一家大型银行，其线下网点不断深化转型已势在必行。据最新数据显示，2014年建行的客户排队等候时间平均降低5分钟，客户服务能力增加15%，这一简单的数据背后，是一场持续多年的营业网点转型和升级。

一、建设银行营业网点转型的历史回顾

2006年开始，建设银行借鉴美国银行在零售业务领域的现金经验，在全行统一实施了零售网点一代、二代转型，实现了全行零售网点柜面服务和销售流程的统一，网点功能逐步由交易核算型向营销服务型、产品驱动型向客户驱动型转变，网点服务功能和效率得到了明显提升。随着转型工作深入以及客户金融需求多元化、银行经营管理集约化的需要，零售网点在网点转型之后也面临一些新的方向。

具体而言，从2006年开始的零售网点一代、二代转型，是以客户为中心，以流程为主线。基于数据和事实，一代转型提出了六大方面32项改进措施，即：以客户为中心设置岗位和角色，优化人员配置（五岗位一角色）；重新设定大堂经理职责，制定新的工作流程，充分发挥大堂经理作用，推行“大厅制胜”；树立“网点精神”，规范员工行为，改善员工服务态度，正面激励员工；优化柜面业务操作系统和流程，提高服务效率等。二代转型设计了六大方面49项改进措施，即：岗位设置与职责、客户经理销售流程、VIP客户管理流程、VIP客户服务流程、业务主管指导、业务工具等。一代转型针对营业网点，重点解决了大众客户的标准化服务问题；二代转型针对理财中心，重点解决个人VIP客户的差别化、专业化服务问题。

摘

要：银行网点经营管理是国内外商业银行管理者都十分关注的问题，但目前国内外相关研究甚少。本文从分析目前银行网点经营现状出发，借鉴外国有竞争力模式，构思银行网点综合性经营目标，首次提出银行网点应进行综合性经营管理的具体建议。

关键词：银行网点；综合性经营；管理建议

Abstract：Branch　management　is　a　great　concern　of　both　domestic　and　foreign　commercial　banks，but　the　related　research　is　limited　at　present.　This　paper　starts　with　present　situation　of　bank　branch　management，and　refers　to　foreign　competitive　mode，and　considers　bank　outlets　integrated　operational　objectives.　This　paper　puts　forward　for　the　first　time　to　carry　out　comprehensive　management　suggestions.

Key　Words：bank　outlet，integrated　management，suggestion

中图分类号：F830

文献标识码：B

文章编号：1674-2265（2012）12-0074-04

【摘要】银行的网点是各家银行培育客户、抢占市场的主要渠道。随着银行业竞争的日趋激烈，银行产品的日益同质化，网点的运营、服务与营销逐步成为银行间竞争的焦点和核心所在。商业银行在狠抓网点基础建设工作、强化运营管理的同时，也发现网点在服务效率、营销能力、业务流程、客户服务等方面存在很多的问题。因此，只有科学诊断网点的管理现状和存在的问题，有效梳理管理流程，找出服务、营销与运营管理的短板，提升网点服务与销售水平，才能适应内部管理、市场竞争与客户满意等多方面协调发展的要求。

【关键词】城市商业银行 零售业务 网点转型

网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变。具体来说，就是用统一的标准规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。国内银行业在2002年左右首次提出这个概念，目前各家银行都在积极推进网点功能的转变。虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的都是为了提高网点的营销和服务能力。其中，网点转型分为“硬转”和“软转”，也就是网点布局及分区等硬件转型以及业务及服务营销体系转型。在各家银行转型期间，“硬转”似乎是银行高管人员都比较关心且亲手主抓的项目。但事实证明，光靠“硬转”是远远不够的，且是非常容易被模仿的，只有彻底的落实了网点“软转型”，才能真正达到网点转型的目的，从流程、岗位、服务体系、考核机制等多个维度实现网点服务营销能力的提升，团队营销技能的提升以及银行核心竞争力的提升。本文所提的网点转型专指“软转型”。

一、城市商业银行网点转型的背景

银行业的竞争日趋激烈，尤其在零售银行业务方面表现更为明显。由于零售业务具有利润率高、不良贷款比例低、风险分散、违约风险小等特点，零售银行业务对国内商业银行业务发展的重要性日益明显，如何提高零售业务的竞争能力已经成为银行业营销工作的重点之一。作为提供银行服务的主要渠道，银行网点是发展零售业务的重要手段。尽管自助银行、网上银行和电话银行等电子化服务渠道增加了客户的便利性，但银行网点能够提供更为方便和人性化的服务，便于处理高价值、复杂的交易和服务需求，仍然符合了不同年龄段银行客户的偏好。银行网点是发展全面有效的客户关系的重要工具，同时也是最有效的销售渠道。国外绝大多数商业银行就是不断通过银行网点销售理财咨询产品来提升竞争力，受传统经济的影响，国内绝大多数网点的建设和管理仍采用传统的“交易中心”模式，这种交易型的网点模式已经无法满足零售业务发展的需要，营业网点的销售化转型，即网点从“交易中心”向“营销中心”转变已经成为必然的选择。

二、城市商业银行网点转型的必要性

（一）顺应客户需求变化的需要

我国市场经济经过三十多年的快速发展，社会财富稳定增加，普通百姓可支配收入得到显著增长，直接导致了人们对银行服务需求的转变。以前，客户主要把银行当作储蓄的场所，主要集中在存取款等简单业务，但近几年随着资本市场的发张和CPI的高涨，客户已经不满足仅从利息收入上获得回报，而转向对个人财富保值和增值的期望，在银行办理的业务也由存取款等简单服务向理财需求转变；随着资本市场的加剧震荡，客户的理财需求也将从简单理财产品购买向个性化资产配置计划转变，追求风险与收益的平衡。[1]只有顺应客户的需求变化，才能使城市商业银行进一步获得客户的认可，在新一轮竞争中继续保持领先地位。

摘要：网点等级管理是健全网点经营机制，合理评价网点经营业绩，优化配置网点资源，激励网点业务加快发展，提高其市场竞争力的一项重要制度。当前，商业银行正经历着一个关键的转型期，必须找到一条符合转型特点的网点等级管理思路。本文以此为着眼点，提出网点等级管理应从实施分类等级管理、完善评价指标体系、细分评定等级、加大资源倾斜、引入惩罚机制、加强系统支持等方面展开。

关键词：转型；银行网点；等级管理

文章编号：1003－4625（2009）02－0055－03中图分类号：F830.33文献标识码：A

一、转型期银行网点发展的新趋向

面对日益严峻的市场环境，商业银行对自身业务调整与战略转型的要求日渐迫切。加快推进转型步伐，优化业务结构，提升赢利空间和综合竞争能力，已成为当前各家商业银行的首要任务。在这一重要的转型阶段，银行网点的发展也随之出现了一些新的趋势：

一是全面实施的网点转型推动了网点的功能改造，增强了网点的服务和销售能力。以建行上海分行为例，至2008年一季度该行已实现网点转型254家，占全部营业网点总量的77.43%。转型后的网点实现了高低柜分离、营销与交易分离、简单业务与复杂业务分离，具备了自助银行服务区、销售理财区、现金区、客户等候区、客户引导区等五个功能区，扩大了单位面积的服务效能。网点销售业绩显著提升：根据抽样统计，转型前网点的平均日均产品销售量为49.5笔，转型后平均日均产品销售量大幅上升至74.4笔，上升幅度达50.3%。客户等候时间明显降低：转型前客户平均等候时间为23.57分钟，转型后大幅下降29.80%，降为16.55分钟。转型改造为网点业务的可持续发展打下了坚实的基础。

二是网点扁平化改革提高了财务资源配置效率，疏通了战略传导机制，更充分地调动了员工积极性。譬如，工商银行以厦门分行为试点，启动了城市分行的扁平化改革，针对原厦门分行低效的作业环节实施精简，将职能交叉的流程予以整合，对风险集中的作业点予以重点监控，具体制定了市场营销、资金营运、计划财务、会计结算、人力资源、内控合规等各个专业的业务流程重组方案，并将网点的账务、财务、资金、信贷审批管理和支持保障等职能全部集中至分行。此项改革提高了工行厦门分行的市场反应速度和客户服务水平，有效降低了信贷审批的操作风险，促进了财务核算的规范化和标准化，优化了人力资源配置结构，更充分调动起网点员工参与机构改革和业务创新的积极性与创造性。

三是随着信息沟通机制的健全以及来自同业、客户、媒体及内外部监管部门方面的压力逐渐加大，网点开始注重于区域竞争力的加强和内控水平的提高。一方面，随着对市场表现指标考核的加强，网点不仅要关注自身业务的发展，还必须明确自身在本区域内的市场位置，要尽快发现竞争能力上的短板，只有区域竞争力的逐渐提高才可能实现整体竞争力的提升；另一方面，由于网点具有窗口作用，代表着整个银行的形象，其遭受的外部关注也最为直接：中行许霆案、农行邯郸金库案、工行巨额存款失窃案等均在一定程度上暴露了目前国内银行网点基础管理上的薄弱环节，而内外部审计的工作的频繁开展也对网点的内控管理提出了更高的要求。

【摘要】邮政储蓄银行做为商业银行的后起之秀，如何在强手如林的市场竞争中站稳脚跟并立于不败之地，一直是每个从业人员认真思考和必须面对的问题。实践方法是：大力推行基层储蓄网点转型，通过转型扭转落后的工作局面，实现业绩的提升和人员素质的提高，并在探索和实践中不断调整思路，改进工作，以适应市场经济条件下邮政储蓄银行发展壮大的要求。

【关键词】邮政储蓄 银行 网点转型 实践 思考

邮政储蓄银行做为商业银行的后起之秀，如何在强手如林的市场竞争中站稳脚跟并立于不败之地，一直是每个从业人员认真思考和必需面对的问题。实践方法是，大力推行基层储蓄网点转型，通过转型扭转落后的工作局面，实现业绩的提升和人员素质的提高，并在探索和实践中不断调整思路，改进工作，以适应市场经济条件下邮政储蓄银行发展壮大的要求。

一、网点转型的实践和探索

近年来，我行大力实施网点转型，通过三项措施改变了原来被动的工作局面。

1.实施“转脑”工程。我行按照转型先“转脑”的方针，利用一切手段和形式，组织员工认真学习现代商业银行经营和管理模式，教育和启发员工巩固树立“银行靠服务生存”、“网点创造效益”的观念，让员工充分认识到，转型的首要任务是转变观念，就是要从以往邮政储蓄专业经营管理的思路，尽快转变到现代商业银行管理的要求和标准上来。教育员工树立现代商业银行的经营理念，坚持现代商业银行的经营原则，把发展建立在优化结构、增强创新能力的基础上，将效益观念、风险观念、质量观念、成本观念、创新观念、服务观念贯穿到经营发展中，按照银行业的规律寻求自身的发展，实现业务发展与经营模式的转型，走协调、稳健发展之路。通过开展争创文明窗口、微笑服务、跟踪服务、规范文明用语、注重着装礼仪等措施，网点整体服务水平得到大的提高。其中一个明显的变化就是客户投诉大大减少，以前由于在服务方面做的不够，经常发生与客户争吵导致客户投诉的现象，如今，在改进服务水平的同时，在服务大厅增设了客户留言薄，对客户留言认真对待，一旦发生投诉现象，支行长及客户经理当面向客户解释和道歉，受到客户了一致好评。

2.拓展营销渠道。转型的目的是为了增加银行的效益，而拓展市场则是提高效益的有效手段。基层网点处在邮储银行市场竞争的终端，某种程度上来说，银行靠网点吃饭，所以网点员工必需牢固树立“决胜在终端”的观念，在营销策略上大力实施“终端拦截”战略。从四个方面切入，积极拓宽经营范围：一是利用“自营+”的政策支持，发挥邮政储蓄网点多、覆盖面广的优势，继续做好居民储蓄、汇款、代收付费用等基础金融服务，实现现有业务规模和服务水平的稳步提升；二是加强市场调研和客户开发，大力开办对公业务，从对公结算入手，逐步增加公司客户数量和对公存款余额，沟通城乡居民和企事业单位之间的资金流动；三是大力发展理财业务，做大保险、基金规模，开发理财产品，提高手续费收入的比重；四是审慎开办资产类业务，积极配合总行开发协议存款、专项融资、银团贷款等业务；发展针对城乡居民个人的质押贷款和信用贷款业务。近几年来，我行新增业务品种不断丰富，服务领域更加深入：邮政储蓄银行在原来开办小额质押贷款的基础上，开办了以农户、个体工商户和小企业主为主要服务对象的小额贷款业务；陆续推出个人住房抵押贷款业务，个人二手房贷款业务。开办公司业务，业务范围包括公司存款和公司结算。通过拓宽营销渠道，公司的整体业绩和效益得到大的提高，由于施行了绩效工资制，所以员工的报酬也同时得到提高。目前，网点员工的工资报酬较之转型前，平均提高20%。

3.队伍转型。邮政储蓄银行网点转型成功与否，关键在于人。为此，在队伍建设中，本着“内强素质、外树形象”的原则，从三方面入手推进队伍转型：一是强化内部培训，全面提高从业人员的专业知识和业务技能；定期举办业务培训班，对网点从业人员进行轮训，推荐业务骨干参加省市分行的业务培训。二是重视外部引进，公开招聘、接收高校毕业生，积极争取分配名额，充实多名高校金融专业毕业生到网点服务一线。三是注重邮政金融管理人员、技能人才和高端客户经理队伍建设，组织他们到上级分行进行专业培训，然后进行严格考核，提升了队伍的综合素质。目前，公司客户经理、金融专业高材生、理财经理、大堂经理，这些人在转型工作中发挥了骨干和模范带头作用。

国外商业银行零售网点发展现状和趋势

物理性网点再次成为渠道建设的重点上世纪80年代以来，随着西方信息技术的发展和电子网络的普及，网上经济交易活动日益频繁，国外商业银行加快了网络银行的建设步伐，同时纷纷裁减物理性网点，将银行活动和顾客服务大量转移到ATM、电话银行、网上银行等自助模式。但实践证明，渠道的迁移带来了银行运营成本的下降，却没有带来相应的盈利增长。顾客大量采用自助渠道后，与银行关系日渐疏远，顾客接触机会的减少导致了顾客贡献率降低、满意度下降、忠诚度降低、新开户量减少、产品销售成功率低等不利现象。在美国的一份在线调查中，72%的受访者表示主要通过网点渠道购买产品，而人工电话服务、网上银行和语音电话服务的使用比例分别是63%、53%和42%。此外，78%的受访者表示未来仍将通过网点购买产品。

新型网点在功能和布局上发生了根本性转变 一是业务模式重塑。由传统的“出纳网点”转变为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，降低运营成本，减少员工数量，使网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是网点员工由柜员转变为顾问型销售员。冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等头衔的顾问销售员工，一般在网点员工总数中占到2/3以上。银行的销售员工在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。

二是是改善内部分区设置。对网点内的每个功能区域划分精心布置、精心设计使网点的销售功能最大化，已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区:自助区、柜员区、顾问或销售人员区。此外，一般还有客户等候区和产品展示区。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也使网点的产品与服务销售最大化。

三是改造营业环境和条件。除了服务，成功的银行网点还要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够高效率地操作。过去，网点的形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在，网点的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。网点设计一切从顾客的角度出发，达到互动的服务效果和更好的交易体验。

四是管理方式扁平化。银行网点的业务经营自不断扩大，银行总行与各网点形成中心―辐射式组织管理结构。总行是经营决策中心、信贷审批中心、产品创新中心、技术支持中心和后勤服务中心，而营业网点是销售中心。

国内商业银行网点发展现状

近十多年来，国内银行在营业网点建设方面始终不断探索、不断进步。但相对整个金融市场环境、客户群体、业务种类、经营策略等方面的变化来说，营业网点的发展变化仍显得相对滞后。主要体现为：