银行外拓岗位工作计划范文精选

核心竞争力是银行实现又好又快发展、赢得竞争优势、获得利润的关键因素，提升核心竞争力已成为经营管理者的不懈追求。作为农信社发展壮大起来的城乡结合部的“小银行”，如何科学地把握核心竞争力内涵，更好地提升核心竞争力，推动农村合作金融做大做强是摆在我们面前的一个具有深刻现实意义的课题。

一、清晰理解错误！链接无效。定义是提升小银行核心竞争力的基础。根据自身的区位特点，作为城乡结合部的“小银行”核心竞争力，主要指立足于小银行的特色化业务、差异化服务的品牌定位，以灵活的体制机制优势，积极寻求发展方式的创新，极力避开同质化竞争，获得大银行不愿做、做不了、做不好的比较竞争能力。其核心竞争力内涵主要包括：战略定位、发展规划、法人治理、经营模式、科技创新、人力资源、风险防控等方面。

二、准确把握战略定位是提升小银行核心竞争力的基本前提。根据区域位置的不同特点、经营环境的逐步变化，小银行在发展战略定位方面，须应机而动，科学定位。城乡结合部小银行立足“三大定位”――坚持“民营企业的银行、社区市民的银行、农民自己的银行”三个市场定位，大力拓展三个发展空间，采取巩固农区、发展城郊、渗透城区的发展战略，按照“三点一线”的发展思路，以市区为中心，以农区和郊区为两翼，始终坚持支农本色不变，“以城兴农，以城养农”。同时“跳出农门”开拓生存发展新空间，以支持民营经济和个体私营经济为突破口，大力支持中小企业、微型企业，拓宽业务和客户新空间，优化金融资源，延伸服务链条，加快融入地方经济。

三、适时制定科学发展规划是提升小银行核心竞争力的可靠保证。按照规划先行的指导原则，制定科学的发展规划，为加快发展指引明确的方向。一是明确可持续发展目标。树立现代金融理念，以市场化、资本化、商业化运作为主导方向，以战略眼光统筹发展全局，制定涵盖中长期发展的科学发展战略规划，厘清实现目标的可行性思路。加快观念更新，转变增长方式，适应经营转型，主动与市场竞争接轨，逐步打造具有较强市场竞争力、富有特色的地方性银行，提供高效金融服务；二是资本运作规划。以进入资本市场为目标，按时间段划分，将发展规划分成加速发展阶段、快速扩张阶段、初步对接资本市场阶段和进入资本市场阶段，按计划、按步骤对每阶段制定详细的工作措施，努力实现预期目标。在条件成熟的前提下，开立异地分支机构、村镇银行，积极参与战略投资；三是企业文化规划。深度挖掘农信文化的闪光点，创作符合自身特色的文化。对行业形象进行CIS设计，加强与地方媒体、政府信息部门合作，不断扩大影响力，提升企业形象，打造具有自身特色的企业文化品牌。

四、切实转变经营模式是提升小银行核心竞争力的关键所在。根据现代金融业的发展要求，推出分层经营、分类指导的全新经营模式。一是实施分层经营。坚持“前台上移、专业、后台集中”的原则，将总行机关职能部门进行重新设置，明确公司部、小企业信贷中心和零售部为业务前台。以公司部为业务发展龙头，重点负责大客户存款、贷款拓展和维护工作。小企业贷款的审批和存款的拓展工作由小企业信贷中心负责。零售部重点负责银行卡、理财产品、业务、个体经营性贷款审批等零售类业务的拓展工作。通过分层经营，将业务前台作为专营部门，由原来的纯管理型转变为经营管理型，与基层支行共同经营业务。二是实行分类指导。坚持“特色化业务、差异化服务”的原则，按照区域特点、经济发展状况、客户群体地域分布，把全辖支行分成“三农”、小企业、零售、专业类四大类特色业务支行，并划分不同业务类别和业务范围，制定营销目标和考核办法。各支行根据分类指导的经营模式，围绕自身的特色业务范围，适时转变经营理念和服务观念，拓展各项主打业务。

五、创新创优科技产品是提升小银行核心竞争力的有力支撑。一是创新科技产品为防范风险服务。加大流程软件的开发上线。重点学习改进、完善和开发信贷流程防控系统，使贷款的贷前调查、审批、上报处理等流程在系统软件防控的范围内。完善事后监督系统的运行，通过事后监督系统规范前台综合业务操作。二是实施科技支撑为业务发展服务。加大产品开发力度，提升业务创新能力，抓好两个资源配置：内部科技人员资源配置。选派人员参加系统开发培训，集中精力搞开发。以零售部为中间业务市场拓展的前台，形成科技开发与业务开拓的有效融合。外部技术资源配置，加强与其他软件开发公司的合作，加强与本地各县法人单位的联合，充分利用我行计算机中心在地区网络中心和运行维护中心的地位优势，搭建全市中间业务开发平台。

六、优化配置人力资源是提升小银行核心竞争力的动力源泉。一是对员工进行职业生涯设计。对现有员工的年龄、专业、学历、职位、工作表现等方面进行梳理，分析岗位特点和业务发展对人才的整体要求，为员工安排职业生涯路径，使员工能够清晰自己的未来发展目标并能为之积极努力。二是科学建立进入退出机制。逐步建立符合业务发展和人才培养需要的科学分类管理制度，构建一套能上能下、能进能出、充满活力的人才管理机制。实施竞聘上岗，推进末位淘汰和轮岗交流。对短缺型人才面向社会公开选拔。对新员工注重培养，提供舞台，建立通道，拓宽发展空间。对长期在中层管理岗位作出较大贡献的老同志建立“二线”退养制度。三是加强人才教育培养力度。建立长效的培训机制，按照体现员工的个人需求，进行系统的专业培训，重视中青年员工技能提升，培养一专多能的复合型人才，避免人才断层和冗员大量增加的现象。四是建立严格的绩效考核体系。按照以岗位定职责，以绩效定报酬，合理拉开收入档次。对每个岗位设计不同的绩效考核参数，根据个人不同付出，对照参数标准，严格考核兑现，充分激发广大员工工作积极性、主动性和创造性。

我国国有商业银行目前的薪酬体系还存在一定的缺陷，主要表现在:第一，国有商业银行薪酬水平缺乏外部竞争力。在我国，国有商业银行的工资总额的基数完全由银行的主管政府、劳动保障部门和财政部门来核定，导致其薪酬水平与市场相脱节，丧失了市场竞争力。然而薪酬的外部竞争力是分配激励机制实现的重要保障之一，在精神鼓励体系的作用大不如前、行政职位晋升的激励效果不如过去明显的情况下，拥有具有竞争力的薪酬水平对于吸纳和稳定优秀的人才是至关重要的。第二，薪酬体系内部不公平。我国国有商业银行内部没有建立起体现不同岗位特点的分配制度。根据亚当斯的公平理论，每个人更关心的不是他的绝对薪酬，而是与他人相比的相对薪酬。当某一员工的所得与所付出的比值小于另一员工所得与所付出的比值时，前者就会产生不公平感。这种不公平就会导致员工产生紧张和焦虑的情绪，进而会导致员工采取心理和行为上的手段以求重建公平：要么改变自己的投入要么选择离开。由此可见，薪酬体系若缺乏公平性，就会使国有商业银行的优秀人才流失，而能力相对差的职员却留下来，从而产生“劣币驱逐良币” 的现象。第三，薪酬结构不尽合理。员工的薪酬―般分为基本工资、绩效奖金、福利和长期薪酬。这四部分所占的比重不同，即使薪酬总量一样，也会对员工产生不同的激励效果。其中基本工资在短期中保持不变，最具有刚性；而绩效奖金与员工绩效挂钩，能够最大限度地激励员工实现银行目标。尽管近几年来，国有商业银行实行了年度考核与晋升工资、奖励晋级相结合的工资制度，然而这部分“活工资”在工资总额中所占的比例仍然很低，难以调动广大员工的积极性。因而，有必要对目前的薪酬体系进

行再设计。

一、薪酬设计的总体思路和薪酬分配体系的设置

将市场竞争规则引入薪酬分配，按照“计件计价、按绩取酬”的思路，整合分配资源，建立精细化考核体系，构建适应现代商业银行要求的内部激励机制。“计件计价”是薪酬分配的基本形式，凡是可以进行计件的业务全面量化计算，并根据薪酬总额确定当年每项业务品种的薪酬单价，在业务与薪酬之间形成直观的明码标价关系；“按绩取酬” 是确定员工收入的核算方式，考核员工在工作中实现的业务量和业绩，按量化业绩直接计价领取报酬，业绩多的多得，业绩少的少得，无业绩的不得；不能量化的实施综合考评。

薪酬分配实行薪酬总额控制，切块使用。薪酬总量分配体现银行经营管理指标完成，薪酬个量分配体现员工个人岗位职责履行程度及质量。在全年薪酬总额内，把薪酬总额切分为岗位薪酬、客户维护薪酬和客户拓展薪酬。

即：薪酬总额=岗位薪酬+客户维护薪酬+客户拓展薪酬

1.岗位薪酬是保证员工基本生活的薪酬，占薪酬总额的比重可自行确定，即先确定最低薪酬底数(不同地域银行基准值可有不同)，再按行政职务、职称、客户经理级别、岗位划分不同岗位或职务，分别核定岗位职务系数。

岗位薪酬=岗位职务系数×基准值。

境外金融市场的动荡为中国的银行拓展国际市场创造了机会与空间。

近日,中国建设银行董事长王洪章在接受英国《金融时报》地采访时表示:“目前欧洲部分银行正处于待售的状态。我们目前正在权衡潜在的并购对象,以期做出正确的决定。”

如果建行完成斥资1000亿元人民币(合158亿美元)用于海外并购的抱负,那么这一规模将比中资银行迄今最大的海外并购高出近两倍。2007年,工行斥资55亿美元购入南非标准银行(Standard Bank)20%的股权。

跨国银行裁员重组求生存

全球经济增速不断下行的态势令银行业的生存愈显艰困,因此各大银行再度纷纷祭出各种方案以确保自身的增长性。“银行业持续不断的资产重组在一定程度上的确加剧了金融市场的动荡,不过利弊并存,这样的动荡同样为市场提供了机遇。”一位银行业内人士表示。

“终于结束了第一份工作,还不确定接下来要做什么,虽然是被裁员裁掉的而非主动离职,但是目前也不着急找新工作,先休息一段时间吧。”在香港工作的小陈前不久刚被银行裁员,因为家里经济条件不错,因此他倒也不着急找下一份工作,他说,“前一段时间香港银行业裁掉了一批人,公司宣布裁员的时候,我就知道自己肯定是其中的一员,因为裁员大部分裁的都是像我这种工作才两年左右的新员工。”

从今年7月到目前为止的两个月时间内,就已经有9家跨国银行宣布了不同规模的裁员计划。苏格兰皇家银行宣布,旗下保险部门Direct Line Group将裁减891个工作岗位,并将在英国裁去618个金融服务岗位;瑞士信贷宣布,从8月起削减美国纽约州地区雇员138人。不仅是深受欧债危机影响的欧洲银行的裁员计划不断,一些亚太地区的银行也开始裁减他们在欧洲地区的雇员。澳洲国民银行宣布,拟在英国裁员730人,占其英国雇员总数的10%;野村控股宣布,计划减少数百个工作岗位,主要集中在投资银行部,而欧洲业务裁员人数最多。

如果说,欧洲经济的衰退及市场低迷的状况使得银行业裁员“理所当然”的话,跨国银行在亚太地区的裁员则似乎进一步增添了市场对银行业的忧虑。

随着我国市场经济体制改革的不断深化，加入WTO以后商业银行外部经营环境和同业竞争将发生深刻变化。在客户需求多元化的新形势下，客户经理制作为金融企业为适应客户需求，将市场营销理念引入金融市场，加强业务综合营销的一项重要举措被我国商业银行广泛采用。

本文试图通过对商业银行现有的人力资源状况和香港银行客户经理组织架构的分析，以期探索出商业银行如何选用客户经理的途径。

一、商业银行客户经理制人力资源的现状

目前的商业银行的业务人员大都以大中专毕业生为主，人员结构相对合理，人员素质相对较高。客户经理制所体现的人力资源，不言而喻是客户经理。客户经理的整体素质决定了客户经理制的稳健运行和预期效益。

（一）人员选拔上的误区，体现了客户经理群体良莠不齐的现状

（二）客户经理的管理真空，体现客户经理制监督管理中的漏洞

（三）高薪背后的无奈，体现了银行客户经理经营理念的偏差

二、客户经理制对人力资源的要求

核心提示： 这曾是台州市路桥区峰江街道大学生村官鲍勤慧的QQ个性签名。满2个聘期且任村两委的大学生村官，可以继续留村任职到届满。

“不要问我从哪里来，我支想知道我的出路在哪里。”这曾是台州市路桥区峰江街道大学生村官鲍勤慧的QQ个性签名。10月29日，他把签名换成了“新岗位新天地”。

两个月前，鲍勤慧和路桥区的其他大学生村官一起，参加了路桥区委组织部组织的浙江泰隆商业银行、台州银行等本土金融机构的专场招聘会，定向招聘，鲍勤慧有幸通过了泰隆商业银行的面试，进入该行试用。

和鲍勤慧一样，当时该区共有5位大学生村官在招聘中被银行录取。

引导大学生村官有序流动、拓宽其发展路径，一直来都是路桥区关注的话题。自2007年开展选聘工作以来，路桥全区共选聘246名大学生村官到村任职，先后有序流出128名，占选聘大学生村官总数的52%。

“一方面，大学生村官‘除了考出来、推出来之外，还提倡让他们干出来’，另一方面，我们仍要重视和加强大学生村官的定向招聘工作。”路桥区委常委、组织部长王先义就拓宽大学生村官流通渠道指出了三个方向。

分类培养——为职业规划“搭台子”

两个月前，通过发放调查问卷、现场座谈、QQ群谈心谈话等形式，路桥区对全区大学生村官任期满后的就业意向进行了调查。同时分级组织镇（街道）大学生村官座谈10多次，结合本人的就业意向表，为每一位村官规划发展方向，建立“一人一档”的培养档案。

存在问题

“代位监管”履职能力有待提高。一是银行业务人员素质直接影响“代位监管”水平。一方面，外汇指定银行大多采取综合柜员制，而许多窗口经办人员对外汇管理政策、法规的掌握和了解不够；另一方面，受经费和时间等因素制约，银行外汇从业人员的外汇政策培训不足，不能及时了解相关政策法规动态，这就难免柜员在执行外汇政策的过程中出现违规问题。二是银行追求自身利益与“代位监管”之间存在冲突。一方面，商业银行以“利润最大化”为目标，并将其作为员工考核的核心内容，因而极易导致片面追求经营绩效而放松监督把关；另一方面，代位监管职能则要求银行工作人员审慎经营，加强业务审核力度和敏感性，对显而易见的违规行为或风险应能迅速识别并及时控制。这两方面存在内在冲突，从而在一定程度上弱化并侵蚀了银行的“代位监管”职能。因此出现了个别银行在办理代客业务时，真实性审核把关不严，协助涉汇主体打政策“球”，甚至在明知违反政策的情形下违规为客户办理业务的情况。部门定位模糊致内部协调不畅。为了促进外汇业务的有效发展，大部分银行设立了国际业务部。但国际业务部在定位上比较模糊，很大程度上处于“行中行”状态。虽然各银行在文件上都将外汇储蓄、会计、计划、信贷管理职能划归相应部门管理，但由于国际业务部门之外的员工对外汇业务知识缺乏了解，实际业务中会导致协调配合不畅的问题。其突出表现在信贷部门与国际业务部门在国际贸易融资方面职责不分、手续繁琐、效率低下。信贷决策效率不高已成为阻碍外汇业务市场开拓的重要因素之一。外汇风险审计能力不强。目前，有些银行尚未建立独立于外汇业务经营部门的外汇风险管理和控制部门，对外汇风险的审计能力普遍较弱，外汇风险管理体系的内部审计频率低，内容不够全面，缺乏科学有效的审计方法。另外一个重要问题是，外汇交易、外汇风险具有很强的技术性，非专业内审人员很难发现银行外汇业务中的潜在风险点，而国内银行往往缺乏真正熟悉外汇业务和外汇风险的内审人员，因此，内部风险审计的监督作用大打折扣。内控制度缺乏规范性。通过对外汇指定银行内控制度的检查发现，部分外汇指定银行内控制度存在过于概括、简单、片面、可操作性不强等不规范问题。一是内控制度越位。部分银行的内控制度未能切实结合辖区的实际情况制定，存在简单搬用上级行制度和文件的现象，内控制度范围大大超出辖区的业务范围,不能很好地指导业务办理。二是内控制度缺位。部分银行内控制度没有涵盖全部业务，或者制度内容过于简单，没有具体的操作规程和岗位责任制，缺乏可操作性。三是内控制度建设滞后。个别外汇指定银行未能根据本地区外汇业务特点和业务发展需要，及时修订、完善内控制度，致使内控出现盲点，造成一定的风险隐患。

几点建议

强化责任意识，明确外汇指定银行代位监管职责。一是建立银行业务人员培训长效机制。银行从业人员对政策的理解和把握能力、对业务操作的技能水平，直接影响管理政策的执行效果。因此，各银行应尽量保证外汇从业人员的稳定性；外汇局则应根据实际情况，对银行外汇岗位的人员进行不定期培训，解答其在外汇政策法规执行中遇到的问题，统一各银行的操作标准，明确具体操作细节，并建立业务人员考试题库，不定期组织外汇指定银行分/支行网点前台外汇经办人员考试，同时将考试结果反馈各银行，以规范其业务操作。二是引导银行树立合规经营理念。引导银行在追求自身利益的同时，进一步增强全局观念和大局意识，将实现利益最大化与风险最低化作为经营目标，使银行充分认识履行代位监管职能也是自我保护和风险防范。此外，营造银行间良性竞争的环境也十分重要。这样可降低个别银行因过度竞争而产生的违规经营压力，充分发挥“代位监管”的职能。三是进一步明确外汇指定银行“代位监管”职责。应完善现行法律、法规，从法律、法规上明确银行在办理外汇业务时应承担的管理职责和义务，明确银行对外汇业务管理的内容所具有的权限，增加法律约束的刚性。对于下放到银行审核办理的业务，外汇管理部门应着重抓好事前培训和事后监管，定期对外汇指定银行进行监督检查与指导，为银行提供明确和详细的操作依据，减少银行操作的盲目性和随意性，从而保证业务办理的合规性。加强内部沟通协调，形成业务办理合力。应明确国际业务部门的定位，加强国际业务、信贷、会计、计划等部门间的协调，尤其是要加强国际业务与信贷部门之间的协调，促使各部门忠实地履行本外币一体化经营的职责；同时，应设置专岗，配齐设施，落实专人负责外汇业务的市场营销。上级行要加大现场检查、指导和督促力度，加强人员培训，加强对全行办理外汇业务能力的培养，并加强上下联动，形成业务办理合力，以进一步拓展外汇市场。培养专业外汇风险审计人员，提升风险审计水平。外汇指定银行应高度重视内部审计对风险管理的作用，在审计部门中尽快配备熟悉国际业务，能够对外汇风险进行审计的专业人员，运用科学、有效的审计方法，加强外汇风险内部审计。在此基础上，及时提示外汇业务经营中的潜在风险，评估外汇风险控制方面的差距，并确保各项风险管理政策和程序得到有效执行。规范内控制度范畴，构建内控管理框架。制度不健全或存在漏洞是管理效率低下及引发管理风险的重要原因。内部控制制度应有统一的标准，规范的内容，要明确每一业务层次上的控制措施，实行适当的职责分离，以从源头上有效遏制岗位风险和防范案件的发生。一是建立、健全内控制度。外汇指定银行要对现有的各种规章制度进行认真研究整理，根据外汇业务特点和风险控制需要，建立内控制度，并且根据不同的业务系统制定具体操作规程和业务操作流程。操作流程应根据岗位设定相应责任，将各岗位的要求具体到项目，量化到个人。二是实现岗位制约。应科学设置各职能部门内部的工作岗位，实现岗位、工序间的相互制约。对重要业务岗位，必须实行岗位轮换和现场审计等制度，力促每位员工在其自身的岗位上，能按照内控机制管理的要求，努力落实、力争提高，实行长效管理。三是制订一套系统的制度落实监督方法。有了切实可行的制度，还必须配合适时的监督检查，才能保证业务持续、稳健地发展。应定期或不定期地进行监督检查。检查可采取自查、领导抽查、不同岗位人员之间交叉检查等方式进行，并建立回访制度；对未认真落实整改措施仍存在问题的，要追究相关责任人的责任，从重处罚。

本文作者：那洪生工作单位：外汇局黑龙江省分局

【摘要】随着内蒙古地区的金融业迅猛发展，为新增就业岗位带来较大空间，预测在未来五年的时间中，金融专业人才需求量还将以较快的速度增长。金融与证券专业适应行业发展的需要，定位于金融行业一线基层业务人员的需要，依托内蒙古商业银行、中国人民保险公司、中国平安保险公司等行业企业，与内蒙古有些银行建立起实质性的合作办学模式，顶岗实习、实现员工培养、师资培训、应用项目开发等方面资源共享。目前内蒙古地区金融专业从业人员数量还远远不能够满足发展的需求，特别是金融专业技术人员和金融管理人员更为缺乏。商业性银行数量快速增长的趋势与人才匮乏形成巨大反差，金融与证券人才匮乏已经成为制约内蒙古地区金融行业健康快速发展的瓶颈。

【关键词】金融 内蒙古 规划

金融与证券本专业针对社会发展对金融、证券专业操作型人才的迫切需求，培养德、智、体全面发展，遵纪守法，有良好职业道德和专业能力，重点面向基层、面向业务第一线的应用型、技能型人才。本专业着重培养学生以下能力：从事银行、证券、企业投融资方面业务的基本能力；较熟练的计算机系统操作和常用商务软件的使用能力；独立进行社会经济调查、市场预测决策、经济活动分析、撰写专业报告的能力；毕业生可对口到银行、证券公司、期货公司、上市公司就职，还可以到保险公司、保险中介公司从事保险理财等工作。根据专家预测未来五年内金融、商贸信息类专业仍是社会急需五大专业之一，发展势头良好。随着社会的进步、经济的发展，岗位技能要求在不断提高，知识需要不断更新。在政府大力扶持，企业通力合作的基础上，我们必须保持专业发展优势，形成专业特色，为此特制订金融与证券专业建设规划。

一、行业背景

随着内蒙古地区的金融业迅猛发展，为新增就业岗位带来较大空间，预测在未来五年的时间中，金融专业人才需求量还将以较快的速度增长。金融与证券专业适应行业发展的需要，定位于金融行业一线基层业务人员的需要，依托内蒙古商业银行、中国人民保险公司、中国平安保险公司等行业企业，与内蒙古有些银行建立起实质性的合作办学模式，顶岗实习、实现员工培养、师资培训、应用项目开发等方面资源共享。目前内蒙古地区金融专业从业人员数还远远不能够满足发展的需求，特别是金融专业技术人员和金融管理人员更为缺乏。商业性银行数量的快速增长的趋势与人才匮乏形成巨大反差，金融与证券人才匮乏已经成为制约内蒙古地区金融行业健康快速发展的瓶颈。

金融与证券专业适应行业发展的需要，定位于金融行业一线基层业务人员的需要，依托内蒙古商业银行、中国人民保险公司、中国平安保险公司等行业企业，与内蒙古有些银行建立起实质性的合作办学，顶岗实习、实现员工培养、师资培训、应用项目开发等方面资源共享。内蒙古商贸职业学院培养的众多金融专业毕业生已经成为本地区行业企业的骨干，获得了良好的社会评价，为内蒙古金融业的发展做出了积极贡献。

我们应结合内蒙古金融的发展趋势，不断拓展专业方向，从现有以银行为主逐步向证券、理财、保险、信托、租赁互联网金融等不同服务业发展。

二、专业定位

【摘要】 伴随着监管部门对外资银行准入条件的放宽和向外资银行全面放开人民币业务,外资银行大举进军国内金融市场,中外资银行竞争将更趋激烈。人力资源是银行的核心资源。作为中资银行主力军的四大国有商业银行,如何加强人力资源管理,提高竞争力,是必须解决的-个重要问题。

【关键词】 商业银行;人力资源;管理

一、国有商业银行人力资源管理现状及存在问题

1.员工总量偏多,人员结构不合理。与国外先进的商业银行相比,职工人数大大超过业务实际需要量,虽然经过近几年的“人员分流”员工数量有所减少,真正“富余”人员没有得到淘汰,人员精简并没有收到应有效果;受进人渠道的限制,引进优秀员工的数量不高,传统业务人员过剩。员工流动性不足,人员结构不合理,严重制约了国有商业银行的业务创新和发展。

2.业务流程不够清晰,组织运作效率不高。国有商业银行现有的组织架构没有按照发展战略需要和业务流程来设计,各项业务流程和管理流程存在流程不一致、程序复杂、审批环节过多、参与部门过多等问题,导致了组织结构层级过多、市场反应不快、部门协调不畅、工作效率不佳、管理成本过高。

3.员工岗位体系不健全,岗位价值不清晰。传统的人事管理以“干部管理”为主,晋升、考核、薪酬分配等人事决策以行政级别为依据,岗位意识淡漠,岗位价值体现不充分,员工晋升发展的渠道单一。由于缺乏科学的岗位分析,岗位职责模糊、交叉,岗位定位不清晰,工作目标不明确,无法客观评价、考核岗位的工作业绩,在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。

4.绩效管理体系不完整,绩效激励机制不健全。多数分行和部门将绩效管理等同于绩效考核,缺少绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效反馈与激励等绩效管理环节。绩效考核指标不够量化,考核结果还主要运用于绩效薪酬方面,没有与员工的培养、开发等方面相联系,管理人员还没有做到根据绩效考核结果,帮助员工建立个人绩效改进计划和发展计划,不能持久地促进绩效水平的提高。

二、加强国有商业银行人力资源管理的建议

【摘要】商业银行内部审计专业化，其关键是审计人员专家化，即审计队伍的职业化建设。内审职业化一是建立准入和退出机制，完善人员交流渠道；二是统筹兼顾，合理确定审计人员的专业化发展方向；三是拓展多种形式培训及后续教育渠道，尽快提高审计人员专业素质和综合能力；四是多层次、多渠道培养核心审计人员。做到这四点，才能落实审计人员专家化，尽早完成商业银行内部审计专业化建设，提升内部审计质量。

【关键词】内部审计 专业化建设 人员专家化

推进商业银行内部审计专业化，关键是审计人员专家化，即审计队伍的职业化建设。从目前商业银行内部审计队伍情况来看，一方面，人员的专业素质结构有待于进一步优化，部分审计人员知识结构还较为单一，部分业务如IT技术、国际贸易等业务人才缺乏；另一方面，专业化主审人、专家型和复合型审计人员等核心审计人员比重不高，与国际上先进商业银行的内部审计相比，还有一定的差距。需要我们从以下几个方面加强审计人员专家化建设。

一、建立准入和退出机制，完善人员交流渠道

建立准入和退出机制，完善审计条线与业务条线的人员交流渠道，是快速提高审计人员素质，实现审计人员专家化的有效途径。

一是要结合实际、细化流程，制定切实可行的审计人员年度交流实施方案，即在详细梳理现有人员专业、知识、年龄结构等人员信息基础上，制定人员交流方案，明确人员年度交流的方式、范围、程序。

二是根据各自银行业务的总体发展情况和特点，将业务水平高、工作能力强、有一定审计知识基础的人员充实到审计部门中来，确保审计人员具备较高的业务水平。

通过通畅的交流渠道，使审计队伍保持较好的流动性。以人员的流动，加快审计人员结构的调整，推动审计队伍整体素质的提升。

[摘要]：：随着利率市场化全面铺开、金融脱媒加剧，中国银行业进入了新的里程。新形势下，传统银行业的经营管理模式已难以为继。中国邮政储蓄银行作为一家新成立的国有商业银行，人力资源管理处于构建完善阶段。从现今情况来看，邮储银行面临着“三不多，一偏少”的情况，即专业性人才不多、高素质人才不多、创新型人才不多和风控管理技术型人才偏少的局面。而这些不利因素，均与邮储银行人力资源管理缺乏长远目标设置、规划，管理理念陈旧，管理手段及激励措施单一化等有关。主要通过对中国邮政储蓄银行人才储备、人力资源配置和开发、员工激励等现状进行分析，并对新形势下中国邮政储蓄银行统筹人力资源配置、制度建设等方面提出优化，通过设置目标、重塑体系、健全机制等对策，进一步优化邮储银行人力资源管理。

[关键词]：邮储银行 人力资源 优化 策略

中国邮政储蓄银行（以下简称邮储银行）是一家国有独资股份银行。该行前身属中国邮政储汇专业局，通过国务院及相关监管部门核准后，于2007年，改制成为国有大型零售商业银行。自改制以来，随着邮储银行转型发展，自身经营规模和经营效益的得到快速攀升。在此过程中，人力资源作为各家银行战略管理的核心部分，亦已日渐成为邮储银行经营发展和管理中的焦点关键问题。

一、中国邮政储蓄银行人力资源管理现状

1.多层级、高素质的专业性人才严重匮乏。建行之初，员工主要从邮政局分拨而来，80%以上为邮政储蓄从业人员，学历、职称、银行业务专业素养、风险管理理念，均与银行专业人才存在较大差距，造成了邮储银行在人力资源上存在先天不足。近年来，邮储银行持续开展人才补充计划，通过校园招聘和社会招聘不断补充人才，尽管如此，仍然无法弥补人才流失的缺口，尤其是由校园招聘培养起来的优秀职工，大部分流向股份制商业银行，成为经营管理的一大问题。

2.人力资源配置不合理。 随着邮储银行转型工作不断深入，人力投入也随之加大。在人力资源配置上，仍难以实现合理配置。一是岗位设置层级多，人力资源管理效率低。在岗位设置上主要设有5个层级，主要为总行、一级分行、二级分行、一级支行和二级支行。其中，总行、一级分行、二级分行根据业务归口及发展需求，又分设多个职能部门，如总行共设职能部门近40个，一级分行共设职能部门近18个，多层级岗位设置，使得每一项政策执行都需要经过层层传达，最终导致执行效率低。二是人员配比不科学，体现在内部管理人员配比较业务营销人员以及柜面服务人员高，尤其是业务营销人员，缺乏专业的队伍建设。

3.人力资源开发不足。邮储银行建立了以线上培训为主，线下培训为辅的继续教育架构。线上继续教育通过邮政网络学习平台实现，定期组织开展员工岗位资格教育学习和岗位资格考试。线下主要制定总行-分行-支行三级培训计划，主要以内训的形式开展。但无论是线上还是线下的教育培训，都主要集中在理论知识的继续教育，对提高员工技能、激发员工活力、提升团队协作能力却难以兼顾，导致人力资源的内耗，无法最大限度发挥人力资源能效。

4.员工激励机制不健全。邮储银行尚未形成完善的人力资源管理管理体系，沿袭传统的人事管理，选人用人制度仍是政企难分。员工的晋升发展通道不畅通，岗位价值不能充分体现，致使员工看不到发展前景。缺乏科学的岗位分析、价值考量和岗位流动性管理，员工的工作业绩得不到公平公正的反映和考核运用，难以形成内部竞争文化，构建和谐、稳定的人企关系。