营销管理范文精选

1电力营销中的营销稽查工作的方式

1.1日常的稽查

日常的稽查工作主要是包括周期性的专业稽查以及不定期性的专业稽查,主要利用的是营销方面业务应用系统中稽查的相关模块进行稽查工作。周期性的专业稽查可以以一个月为周期来确定,或者按照业务流程的时间来确定,非专业稽查要根据实际情况来确定工作。有关管理人员可以编制一些年度的稽查工作指导意见,或者编制稽查工作的相关计划,并提前将一段时间内的统一稽查工作的主题名称、工作周期以及时间限制和要求拟定好,然后再分不同阶段将工作进行更好的开展。然后在营销业务的应用系统之中，由专业的稽查人员依照稽查的任务进行反馈、分析以及汇总和整理的工作。

1.2专项稽查

在日常的稽查工作中会发现一些问题以及工作上的需要,根据这些或者普遍或者比较重大的问题以及工作需要,可以对在营销管理中的一个方面的业务流程以及工作方面的情况、相关制度的执行和政策方面落实进行专项调查。专项调查主要包括很多专业、比较综合的稽查,或者是针对某一项业务专业性比较强的稽查。

1.3专题稽查

这种稽查的模式是因为在电力的稽查过程中出现了比较严重的营业差错或者是由投诉的线索制定专题,从而成立比较专业的稽查组,制定科学的稽查相关方案,并选择专业水平比较强的人员。在这些问题的处理上结合实际,这样才能将电力营销的稽查工作不断加强。

2电力营销稽查工作的管理要求

内容提要

本文由三个案例组成。第一个是关于企业的名牌竞争力的，三个大企业：上海梅林、正广和、光明的竞争。第二个是轻骑营销策划小组1998年策划的开发新产品的案例第三个是一个由于决策者的失误而导致企业失败的案例

管理是人类一切有组织的社会活动中必不可少的组成部分。随着社会的发展，人们社会活动的组织化程度越来越高，管理也越来越显示出它在社会发展中的意义。管理学是适应管理活动规范化，科学化，高效率的要求而产生的，是对人类管理经验的总结和概括。反之，它又是服务与管理实践的。因而在管理活动中，自觉地学习和运用管理理论是非常有益的。在管理学的理论体系中?quot;管理"的概念是最基本的范畴，研究管理学必须从管理的概念着手，因为管理学无非是关于管理的科学。管理学是一门非常年轻的科学，严格意义上的管理学是20世纪的产物，但是管理学的发展是非常迅速的，不同的管理学派纷呈，不断有新的管理理论出台，激烈的思想碰撞，促进了管理学的迅速成长。

那么甚么是管理呢？管理一词有"管辖"，"处理"，"理?quot;等义，是指人们对一定范围内的人员及事物进行安排和处理，以达到预定目标的活动。

管理学虽然是一门新兴的科学，但已发展为一个庞大的学科体系，它既包括对社会宏观管理的研究，也包括对各种微观的管理部门的研究。

在现代的市场中管理和营销又是密不可分的一个人或企业的成功取决与他的对市场的了解和营销的好坏，而这又能反映出他或这个企

业的管理的好坏

名牌企业应有国际竞争力

微营销主要是围绕微博、微信、微电影、微商城等工具进行的一系列营销活动，目前，市场中的微营销技术应用主要有四种类型。

一是通过微信平台做传播，将微信定义为以内容为主的消息通道，如同短信营销一样，通过微信不断去推送一些信息，但如果内容推送不当，很可能会有反作用，因此单一的内容推送方式未来的前景并不是太好。

二是利用手机终端复制淘宝或京东这样的购物平台，做微商城。很多第三方技术公司都有相应的产品，为企业提供搭建微商城的服务。但由于手机的屏幕有限，用户体验效果不如电脑那么好，未来微商城会是一个方向，但短期内提升用户体验方面还欠缺相应的解决方案。所以，现在各种各样的微商城，其实大部分都是更适合手机阅读的网站，商务功能并不突出。

三是做“社区”的概念。由于加入企业微信是一种主动关注成为粉丝，一定是有着某些相同的基本需求，所以，企业就可以对这些粉丝进行运营，通过数据分析、交流互动等多种方式来带动粉丝互动，并且有无限的可延伸空间。这也是目前非常适合家电企业应用的一种方式。

四是通过微信作防伪溯源。类似于早期结合产品标签的二维码防伪，对于制造企业来讲，这种应用未来可能是一个很好的方向。溯源可以从制造前端开始，也可以从产品入库开始。如果是从制造的前端开始，那么消费者在购买产品时候，就可以通过产品的二维码看到这个产品来自于哪个工厂，用了什么样的配件，有哪些生产工序等，关于他所购买的产品在制造环节的所有相关信息都可以通过手机了解的一清二楚，让购买者知道，自己所买的产品好在什么地方，贵在哪里。如果是产品入库后的溯源，则可以实现通过手机连接到追踪产品的整体售后流程。虽然这种应用目前才刚刚开始，但未来会是比较有前景的一种应用。

微营销应用要分步实施

微营销其实涉及的内容非常广泛，由于它又是一个新的事物，所以，很多东西不可能做到标准化。对于微营销的应用每个企业都有各自的需求，但企业做好微营销，前提就是一定要知道自己想要的是什么，你的微营销解决方案能不能落地，能不能达到自己最终的目的。

第一步首先是平台为王，但这里讲的平台不是技术平台，而是指企业整体的经营团队要重视微信平台的搭建。毕竟微营销只是工具，关键还需要企业的营销团队去执行。所以，让企业内部员工、合作客户共同去搭建好微信平台很重要，这需要时间的积累，需要企业各个部门相互配合，有专人专门去做。

营销管理到底“管”什么呢？有人说是终端管理，一切营销管理都要围绕终端展开，没有终端销售就没有一切；很多人说，营销管理是管销售团队

所谓管理的重心就是“管”人；也有人说是管理渠道商（经销商、商、二批商等），认为经销商是企业生存、发展的根本

中国“地大物博”，没有经销商怎么能很好地辐射控制全国市场呢？

要分析营销管理到底是“管”什么的问题，还是回归营销的本质。市场营销是企业通过交换，满足自身需求的过程。企业存在的价值，在于企业提供的产品能满足别人的需求，双方愿意交换。所以需求是营销的基础，交换是满足需求的手段，两者缺一不可，营销管理的过程实际上就是“需求管理”的过程。

营销管理是“五种需求”的管理

听起来很复杂，看似涉及到企业的方方面面，企业要强调团队合作、强调反应速度、强调流程化、制度化等等，各个环节的需求都要考虑到，这样的营销政策才是好政策。实际上，企业制定营销政策，只要充分考虑营销政策推行的五个方面，即企业、消费者、经销商、终端、销售队伍。在不断管理这些需求的过程中企业就得到了发展。

第一，管理企业的需求

保证企业的持续盈利和永续、健康发展。企业可以在短期内不赢利，去扩张，去追求发展，但最终目的还是要赢利。所有的人员、资金、管理等都是为企业实现可以持续赚钱的手段。按照营销理论，企业要坚持“4C”原则，以消费者为中心。但实际上“以消费者为中心”是企业思考问题的方式，企业要按照自己的利益来行动。老板要把命运掌握在自己手上，要操控市场，要掌握市场的主动权。企业发展的不同阶段，市场发展的不同阶段，企业有不同的需求。

原则1：节制进程比节制结果更首要

时常听到某些营销经理对于业务员说：“无论人是怎样卖的，只要能卖出去就行，公司要的是销售额。”

这是典型“结果导向”的营销管理，如果说上面的话在几年前尽管没道理，但在某些企业还有市场的话，那末在目前的市场营销环境中，上述观念不但没道理，而且失去了市场。

现代营销观念认为：营销管理重在进程，节制了进程就节制了结果。结果只能由进程发生，甚么样的进程发生甚么样的结果。

现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”以及“进程管理不透明”，并因而而致使进程管理失控，进程管理失控终究必然表现为结果失控。 企业采用“结果导向”仍是“进程导向”的营销管理，在很大程度上抉择了营销管理终究的成败。咱们其实不完整反对于依托结果进行营销管理，通过对于营销结果的分析，一样能够发现问题并采用有效的措施进行节制。但实际上，“结果导向”的节制只能起到“亡羊补牢”的效果，由于结果拥有滞后性，企业今年的销售情况好，多是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能 经由很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必需依据最新的市场信息进行决策。如果单纯依据拥有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然不行的。

对于营销人员的进程管理，最根本的请求是节制到“每一个营销人员每一天的每一件事”。将营销人员的进程管理施展到极致的企业是海尔团体，他们对于营销人员的节制称为“3E管理”，即管理到每一个营销人员（Everyone）每一1天（Everyday）的每一1件事（Everything）。海尔公司对于营销人员进行全进程管理的“3E管理”，起到了以下5大作用：第1，它使所有营销人员的工作都处于受控状况，使良多企业管理人员往往感叹的营销“将在外，君令有所不受”的状况彻底改观；第2，人都是有惰性的，有些营销人员获得1点小小的成就后，事迹难以再提高，常常是惰性使然，因为采用“3E管理”，营销人员时时感遭到工作的压力，这类压力可以变成动力，可以战胜惰性，固然也有助于营销人员提高销售事迹；第3，“3E管理通过营销人员记“日清单”，不断检讨自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每一天都有进步；第4，通过“3E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支撑；第5，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场整体状态，能够及时调剂营销政策以及营销思路。

对于经销商的进程管理，其基本请求是管理到“每一件产品以甚么价格流向哪一个市场”。对于经销商的进程管理，难度要比对于营销人员的进程管理大患上多。由于营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，而经销商属于“外部人”，是“不可控因素”。恰是由于对于经销商的管理不好管，良多经销商不服管，对于良多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才致使众多企业对于经销商管理失控，并终究表现为市场失控。以经销商的进程管理，急需解决的有两个问题：1是敢不敢管的问题；2是管理手腕以及管理工具问题。 原则2：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。

“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO九000质量保证体系的精华，这3句话一样可以有功效于营销管理，而且应当成为营销管理的精华。

营销管理是一个过程，营销管理过程就是分析市场机会，研究和选择目标市场，制订营销战略、设计部署营销战术以及实施和控制营销。我们对这个定义理解为营销管理的程序。由此我们可以将营销管理的内容主要概括为如下四大方面。

第一是品牌管理：即管产品。其核心是建立品牌模式、品牌计划等。是营销管理的最首要、最关键环节，也是一个企业长远生存与发展的灵魂。第二是业务管理：即管人。主要包括企业营销机构的设立、销售计划的管理、销售区域设计、销售人员的管理四个方面。第三是财务管理：即管费用与投入。主要包括营销费用的控制，如广告费、促销费用等。销售收入的管理如货款回笼、政策的制定等四个方面。第四是客户管理：即管市场与秩序。包括营销网络的设立、客户评价、合同管理、销售计划及记录、分销管理、预警管理和售后服务管理等。

有的专家学者则认为。营销管理的核心内容，主要包括：产品、价格、网络与促销的企划与管理，其实是大同小异、殊途同归。但不管如何归纳分类。作为企业的营销高管人员，都应该在如何创造与维护良好的品牌上，倾注最主要的精力与人力、物力。尤其是近几年，中国作为“世界工厂”的无品牌缺陷日趋明显。作为中国企业，在日趋激化的市场竞争中，过去因缺乏品牌而事倍功半，现在因不能很好的维护品牌而得不偿失，未来则会因为没有品牌，而毫无立足之地。以下围绕如何创造与维护良好的品牌，采用理论联系实际的办法，分别从产品规划、价格规划、网络规划、促销规划与管理四个方面。

论述我们的市场营销管理工作：首先是产品的策划与管理。须知一个企业要在这个充满差异性的市场竞争中生存，首先就要在营销过程中通过差异化将自己产品的独特形象，展现在目标市场的面前。何谓营销策略的差异化？即公司在产品类别、广告宣传、材料来源、产品包装、价位和交易方式上均与竞争同行有所不同。从根本上说，差异化是为了品牌地位和品牌形象，从市场策略上说是为了避免陷入竞争同行的恶性价格战旋涡。深圳南通北洋企业之所以能超越与领导中国广告伞业十多年，可以说便是得益于差异化策略的落实成功。回顾南通北洋企业自1991年再创业至今，除了91年靠对外加工生产收取加工费维持企业生存，最后不得不败走麦城外。经历了无产品寄生时期、有产品模仿时期、选择产品时期、创新产品时期与打造品牌独领时期五个发展阶段。从加工日用伞到自产旅游伞、袋。到专营广告太阳伞最后凭借四色丝印与防风伞骨等领先技术遥遥领先同行。每一步都印证着产品差异化策略对创造与维护品牌所发挥的重要作用。期间南通北洋企业千方百计摆脱竞争同行的追逐模仿，千方百计拉开差距寻求最大的差异化。体现了创品牌难，维护品牌更难的市场现实。

其次是价格的策划与管理。大家都知道，企业在价格规划上的成功与否水平的高低对企业经营的成败有着决定性的影响。在很多情况下，很多企业的产品质量与设计都较先进，但由于价格与产品营销策略缺乏协调，结果都出现灾难性的结果。从市场法则与理论上讲，价格是一个竞争策略概念，而不是一个单纯的加工成本概念，企业为了追求利润的最大化，不应该为了卖产品而卖产品，为了定价而定价。再者，价格竞争也并非就是降价竞争，薄利多销，也并不是一条通行的商业竞争法则。因为产品具有一定的市场弹性，如果缺乏弹性、价格下降，反而会引起销售收入的减少。我们研究南通北洋企业在价格策划与管理上的得失就会发现：2001年推溯到创业初期的1991年。营销人员面对客户最多的疑问便是：“广告伞价格为何比日用伞高？南通的价位为何比同行都高”。由于所有业务人员都经过严格的上岗前实战培训。所以，不管从产品质量，还是从品牌服务角度说服客户，都处处体现出一种对企业自身品牌的自信。老总则干脆把“南通的价格有点高”作为一句广告语，并广而告之。然而随着市场无序竞争的不断恶化，客户采用“异质同比竞标”手段的无限深入，更由于南通北洋企业近几年空降营销高管的连连受阻失败与业务人员专业训练的松驰涣散。南通北洋企业作为国内外客商都认可的品牌价格。一路狂泻如股票下跌。换来的是各行各业屡见不鲜的具有中国特色的市场怪胎：“正牌的卖不过假冒的，正版的斗不过盗版的”。可见品牌企业要创造与维护好品牌价格地位，除了要做好价格筹划外，还要做好内部业务人员培训与客户宣导这一关。否则品牌价格筹划便由于无法落实推行而反受其害。

市场营销管理的第三个方面是营销网络筹划。众所周知，营销网络即市场决战的通路。它的优劣也是作为一个品牌企业营销能力高低的重要评价指标。与其它的营销策略一起构成企业完善的营销体系。至于如何确立营销网络的建设目标，则应考虑顾客特性、产品特性、竞争特性、公司特性、环境特性等各方面的因素。深圳南通北洋企业作为广告伞行业中最具代表性的品牌企业于96年整改扩张前期，曾产生以全国各地专业广告公司作为商的网络构建设想。但由于考虑到广告伞产品与业务人员的专业性与特殊性，尤其是考虑到客户均为世界与国内品牌企业，服务要求较高，最后才确定了自建营销队伍与营销机构的总体思路。故在设立广州初试成功之后，便于97年制订了：“以中国东南西北中的大型城市为支点，各设立一个独立核算销售公司，并采取以点带面逐步外延的放射性思路，于周边城市再设立二级、三级办事机构，但是近几年由于业务人力工作、内部经营管理工作，均未能及时跟上，又未能并随市场形势变化而提升转化。致使99年杭州、天津、沈阳等市场相继失利后，各大城市的分销公司，便未能继续承担网络拓展与细化责任。更为致命的是：近几年靠技术创新与服务网络制胜的南通企业，由于缺乏更为有效的内部协调整合机制。随着市场无序竞争的加剧，为了保质保量、保品牌服务而建设的一条龙产供销服务网络，由于支撑整个服务网络的宠大附加成本，不能换来相对应的品牌附加值。呈现了日渐萎缩的趋势。这也是诸如：长虹、创维电视等国内品牌企业陷入恶性价格战漩涡后，宠大营销网络反而成为企业”船大难调头“的根本原因，可见品牌企业的营销网络建设，也时刻受到内部管理人才瓶颈与外部市场环境变化无常的种种困扰。

最后是促销策划与管理。显而易见现代企业促销的核心是沟通，而信息沟通渠道通常来说有两大类：人员和非人员的。促销的主要工具有广告、销售促进、公共宣传及人员推销四个方面，它们组成了营销沟通组合。但都是为了一个目的，在这个信息爆炸时代，努力在客户心目中放进一点信息，以便影响他们日后的购买决策。经我们研究发现南通北洋企业，从初期的以“信函广告”为主，到94年“以伞推伞”把广告伞，播遍各大城市的大街小巷，再到1996年以运输车辆流动宣传为主，最后以业务人员推销拜访为主，大致经历了四个发展阶段。信息沟通渠道，也由以非人员方式转变为人员地毯式促销。总的来说，因能随时变化阶段性结果还是较为成功的。但是近几年，随着市场无序竞争的继续恶化，客户对促销沟通质量的要求也越来越高。不管是因为单位负责人个人英雄主义的作怪，还是因为业务人员的专业素质难以承担与世界品牌企业（客户多为世界500强）的沟通任务。在国内很多知名企业都出现：“20%的人占有80%信息资源”的信息阻滞现象，在南通北洋企业也同样出现。近年针对这一现象也曾设想采用电期工程脑网络促销来逐渐取代人员促销模式，但因一直欠缺综合性企划人才与可行性论证而不了了之。由此可见，近几年企业界、学术界普遍认为的“企业突围执行力至上”，虽说观点有些偏面，但也说明了企业的执行力制约着与客户的有效沟通，进而影响着企业市场营销管理的方方面面。

综上所述，不管是从人、财、物的不同角度，还是从产品、价格、网络与销售等项目的筹划层面来看。外部市场环境的变幻莫测与内部人才瓶颈是作为一名市场营销管理人员都要面对并应该引起重视并努力解决的问题。而关键的要点是要深入进行市场调研与提高整合执行力。尤其是近两年已着手内部经营调整，采取舍卒保车、切割不具备竞争优势业务的企业，尤指放弃生产深加工基地，走“部分业务外联外包”模式的南通北洋企业。能否参照国际品牌营销模式来实施管理，就显得特别重要。但无论如何：市场营销管理是一个复杂多变的过程。而创造与维护良好的品牌是这个营销管理过程不可动摇的核心工作。

一、营销能力

石油销售企业营销能力是整个石油销售企业价值的体现，而体现企业销售能力不单单是要看产品的节能性和设备的优良，也不单单是提高销售效率和降低生产成本。如果仅仅是这些，很难满足现在消费者的需求。石油销售理念必须是能客观反映消费者需求的，就是同时具备节能环保、技术先进、企业管理优化、服务质量高、市场规划统筹兼顾的能力。就石油销售企业管理而言，现在单单注重信息化的更新换代和产品设备后期的维修，根本无法是大众消费者满足。现在提倡多元化，及时了解顾客的需求，运用高新的技术能力、优良的管理能力给顾客提供多元化的商品。整个销售的客户端要能体现管理的多功能性，整合资源，优化产品，提高服务态度。

二、依托企业品牌信任提升营销管理水平

目前，能够提供石油产品的单位很多，但是企业的营销模式一个是计划经济模式，这就导致了国有的石油企业主要依靠进口，技术领域低端，销售普通化，在全球同领域竞争也一直位于末端。我国石油等市场领域一直处于国家垄断的状况，国家政府机构统筹一些，这使得石油销售企业长期充当了一个打工者的角色，企业缺乏创新，一味按部就班。国家对石油销售企业的推动效益我们有目共睹，但这也造成了石油企业在全球市场竞争应变能力的薄弱。品牌营销在国外市场上效果显著，但在国内，特别是在国内石油市场，这种品牌营销理念薄弱。企业对与销售品牌的树立欠缺，没有合理的规划。过去石油销售企业管理理念都是主要致力于寻求石油资源，坐吃山空。对于自身品牌管理的意识缺乏。加强企业基层销售人员的销售品牌理念，优化销售企业对品牌的运做程序，提高石油销售企业品牌管理的效率。销售企业的基层销售人员长期位于销售的第一线，这些人员的品牌意识加强能更好的反映给消费者，能推动品牌管理的进程；品牌管理也是需要企业长期的运做和维护，加大企业对品牌管理的投入；要设立一专门的品牌机制，用来运做和长期维护企业品牌的管理工作，提高企业品牌管理的效率。

三、石油销售企业营销管理的ERP

ERP是企业资源计划的简称。石油市场竞争力度的加大，使得企业不得不加强完善发展，增强企业自身竞争力。ERP系统主要依托计算机网络系统和信息化工程，对资源整合、资源分配、资源利用等作出统筹规划。从九十年代从美国引入ERP理念以来，我国很多企业都积极学习利用ERP系统，建立信息化、数字化管理。ERP不仅仅是一个软件，它是一场资源整合、优化、分配、利用的革命。ERP的运用改善了石油销售企业开展业务的流程，它针对性强，系统是高度集成，可以对用户进行合理准确的区分，也可以进行合理的资源共享，得到共赢局面。在石油销售营销管理中合理的运用ERP系统，能节约成本，合理利用资源，提高整体的管理水平。

四、石油销售企业营销管理方式的创新

石油销售企业营销管理方式的创新主要体现在以下三个方面：

【摘 要】随着社会的不断发展和进步，市场的繁荣，竞争也随之日趋激烈。商家越来越看中营销在整个产品推向市场中的重要。本文通过对营销理念的需求分析，发现利用合理的营销管理理念，制定出适应市场需求，满足消费者需求的营销策略，才能实现顾客满意，商家营利的双赢局面，即成功营销。

【关键词】营销管理 营销战略 需求管理 成功营销

在如今这个需求的市场中，提高消费者的需求满意度成为企业占领市场的重要因素之一，因此关于营销管理理念的分析与应用成为目前学者们研究的热点，通过对营销管理、营销、管理的定义分析，营销管理需求的理解，利用可口可乐公司的实例进行剖析，旨在让企业能从中得到启发或得受益。

1.简述营销管理的定义

1.1营销管理

指为了实现企业或组织目标，建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系，而对设计项目的分析、规划、实施和控制。营销管理的实质，是需求管理，即对需求的水平、时机和性质进行有效的调解。

1.2市场营销

个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会过程和管理过程。

摘要：不少企业在经营管理中面临着人员凝聚力不强，执行力差的问题，并苦无良策。笔者从自身10年的管理观察及实践中总结出将营销用于管理的方法，以很好地解决企业凝聚力和执行力的问题。具体体现在两点：一是通过营销企业、企业做的事、企业的观念等取得员工的认同、信任，从而诚心追随（提升凝聚力）；二是向员工灌输企业远景、规划、路径、文化观念等，以统一思想，使每个人明白在企业中应该做什么，怎么做，从而发挥团队最大的合力和效用（提升执行力）。如何将营销用于管理中，笔者分别从事业营销、文化营销、成长营销三个方面做了说明论述。

关键词：营销 管理 凝聚力 企业文化

不少企业在经营管理中面临着人员凝聚力不强，执行力差的问题，并苦无良策。针对此问题讨论，笔者多次和不同企业主谈到将营销用于管理中的观点，获得了企业主们一致的认同，并均对具体如何实施表示了浓厚的兴趣，这使笔者萌生了写这篇文章的念头。

在笔者10年的企业管理实践中，营销起了非常核心的作用。实际上，观察周围的众多企业家或管理人员，也处处可见其蕴营销于管理的事例。譬如马云，想来不少人喜欢听马云说话，这便是典型的管理中的营销学。在笔者看来，马云说话至少销售了四样东西，一是阿里巴巴的事业，二是阿里巴巴的企业，三是阿里巴巴的观念，四是马云自己。而这场营销对企业内部管理至少起了两项核心作用，一是凝聚了企业人员，二是统一内部人员思想。

凝聚力和统一思想，便是将营销用于管理中所解决的问题，而无疑，这也是管理的根本和核心。一个企业若没有凝聚力，没人愿意跟随，便谈不上领导和管理；一个企业，若不能统一思想，每个人的行为便是一盘散沙――“管不住，理还乱”。

那么，如何在管理中应用营销学呢？笔者在管理实践中提出了打造企业凝聚力的四个方面――事业凝聚、文化凝聚、成长凝聚、薪酬凝聚。下面将从这四个方面谈谈对管理中的营销学的体会。

一、事业营销

企业所从事的事业应该足够吸引人，然而笔者接触到的不少企业，做的事其实非常不错，却因缺乏营销观念，没能提炼出事业卖点和销售事业的方式，使得员工不理解企业做的事，缺乏使命感，信心和信任，从而引发留不住人才、人员流动性大、员工抱怨、责任心不强等问题。

（一）关于国内国营仪表企业营销管理的咨询分析郑纪东随着中国市场经济进程的加快，面对中国加入WTO的市场环境，中小型企业的迅速崛起，外资企业的大规模进入，仪器仪表行业将面临严峻的挑战！如何在激烈的市场竞争中，赢得市场、赢得利润？如何在激烈的市场竞争中，整合资源，变革创新，成功突围，营销管理成为最关键的一环，也是传统企业的病症所在。一、关于国营仪器企业发展的环境与咨询需求分析市场环境：企业需在变革与创新中进行突围随着中国市场经济现代化进程的加快、中小型民营企业的迅速崛起、外资及合资公司的全面进军，中国工业企业产品“买方市场”的战略格局已经形成。面对激烈的市场竞争，在变革创新中进行突围已是发展的必然趋势。国内工业企业的经济增长方式开始从粗放型向精细型转变，其经营的战略重点转向市场，营销战略已成为指导工业企业生产经营活动的路线、方针的核心战略，其特点在于采用从外向内开展业务的顺序，即在选定的目标市场中，以目标顾客需求为中心，以品牌影响客户、以整合营销策略赢得客户，在有效的营销管理与顾客满意中来获取利润。面对这种竞争的机遇和挑战，企业必须进行管理创新和理论创新。整合的营销战略正是对传统生产型管理的突破和扬弃，其创新在于激烈的市场竞争中，确立的以市场为核心的经营战略，通过管理制度及营销团队的运用，提高企业对市场需求变化的敏感度和快速反应能力，更为有效地整合客户资源，提升企业品牌，在激烈的市场竞争中真正赢得行业市场，成为行业中的领导品牌。行业环境：企业需在加强销售力中提高市场占有率中国仪器仪表行业门类齐全，有一定的行业基础，但因受体制、机制、经济及科技综合水平、管理、人才等条件的制约，企业“多、散、弱”，多以直效营销为主，以营销力赢得市场。目前市场高中档产品以进口及国营、三资企业为主，中低档产品以中资与中小型民营企业为主，同时由于机制及标准化营销管理的优势，使三资企业高速发展，民企发展迅猛，国企处境艰难，不同的经济类型差距拉大，行业总体呈向上发展态势，但还未形成市场的真正霸主。在激烈竞争的行业环境中，优胜劣汰，要发展突围，必须以市场销售为龙头，整合各种资源，导入标准的管理系统，方能增强企业的核心竞争力，以销售赢得市场，提高市场占有率，成为行业领域的真正王牌。二、关于国营仪器企业咨询需求分析咨询的基础：对国营仪器企业运营机制的初步分析部分国营仪器企业作为为中国仪器行业拥有几十年生产历史的公司，曾经创造了行业内的奇迹，成为仪器领域的王牌军，拥有自己独特的优势，但面对市场环境的快速变化，市场的需求量在上升，个别国营仪器企业在市场上的占有率在降低，未能形成真正的市场霸主地位，销售额无突破，但销售利润在降低，为何曾经辉煌的威力在减弱？为何没有借曾经的辉煌得到突飞猛进的发展？为何市场的占有率与企业的利润总体在降低？结合对隆力奇集团、南极人公司等大型企业的案例经验及对工业品营销领域的实战经历，大中型企业在市场运作过程中，造成市场萎缩、利润降低的普遍共性分析为：1、市场的奶酪在迅速增大，同时竞争品牌在迅速崛起中蚕食着奶酪，企业的增长速度远远小于市场的扩充比例，造成市场份额的逐渐萎缩；2、企业固有的运行机制未能将现代化的管理系统及时纳入到公司的正常发展轨道，造成运营效率及效率的降低；3、企业固有的产品系统，技术优势含量不突出，与崛起的竞争产品相比，缺乏市场竞争力；4、企业固有的营销系统，缺少有效性的激励、竞争、约束机制，造成营销系统的老化、不规范，形成市场黑洞与惰性；……我们可以用科学的SWOT法则对传统国营仪表行业进行详细分析，为方案的制定提供基础依据：SWOT分析公司内部资源与外部环境的分析，为策略的调整提供基础与依据内部强势（S）企业相对竞争对手而言所具备的资源、技术及其它特殊优势1、企业品牌在全国拥有一定的知名度；2、企业拥有一定的设备、科研开发资源；3、企业拥有产品革新的技能；4、企业拥有覆盖全国的销售网络；弱势（W）严重影响企业经营效益的资源、设施、管理能力、营销水平等限制因素1、企业的品牌知名度在降低；2、生产设施的陈旧，产品缺少核心的技术竞争优势；3、同竞争品牌相比，整体的产品成本较高；4、缺乏标准的营销管理制度；5、客户资源的整合欠缺；6、营销队伍的事业心与开拓力弱；7、公司与营销队伍的凝聚力弱；8、公司企业文化薄弱；外部机会（O）企业所处市场及行业环境的有力形势，企业应加以充分利用1、世界范围来看，科学仪器产品目前和今后相当长时间的需求都是呈发展趋势的；2、从国内市场来看，“十五”期间，国家对科学仪器的投资将很大，同时各种应用行业现代化进程的加快，目前和今后相当长时间的需求都是呈发展趋势。3、国内民营企业及合资企业还未形成一定的品牌基础及市场优势4、市场的快速增长，公司品牌有机会进行快速提升；威胁（T）企业所处环境的不利因素，影响企业发展的障碍，应努力使其负面影响降至最低1、随着WTO的加入，进口品牌正在加快中国的市场进程，仪器价格逐步的降低；2、合资企业与民营企业的快速崛起与成长，3、民营企业产品成本低，低价冲击；4、企业、机关的理性购买及品牌意识的形成；5、市场订单的恶劣竞争环境；从以上的SWOT分析，可以让我们对部分国营仪器企业目前的外部与内部环境有一个大致的咨询评估：1、行业中，迅速崛起的中小型企业及合资企业对重庆光电的市场形成巨大冲击，并构成很大的威胁；2、传统国营企业低技术含量生产线扩散、资金与人员的过于集中、公司多元化的市场格局影响了企业的利润增长点；3、作为技术含量高、资金密集的仪器行业，缺乏外部资源的整合，与国家大型科研机构、重点大专院校研究所、行业权威机构的深层次合作，形成技术与资金的互补，转化为企业的竞争力；4、对于生产销售一体的传统企业，对于产品开发、品质管理、新品推出力度较弱，在市场上无法形成极具竞争力的产品优势，对于市场营销起不到很好的拉动作用；5、市场运行过程中，固有的机制及混乱的管理，造成了品牌的老化、市场拓展的减弱、营销黑洞的扩大，严重影响了公司销量及利润的增长；6、企业缺乏有效的激励竞争机制，造成营销环节的怠化，同时对市场的营销力度减弱；当然对于公司内部的优势与劣势、外部环境的机会与威胁都是辩证的，在激烈的竞争中如何将强化优势、利用机会，改变劣势、降低威胁，整合各种内外资源将是贵单位咨询的要求所在，变革创新迫在眉睫，目前存在的问题是应着手进行标准营销管理系统流程的导入，以营销管理为突破点带动市场，同时分阶段进行整个运行系统的改造升级，强化企业的竞争力，在激烈的市场竞争中赢得市场。