选派干部述职报告范文精选

尊敬的各位领导、党员干部、村民组长及群众代表：

一、第三年度任职工作

一是加强组织建设，完成继任书记培养任务

三年来，我村一直依靠镇里下派干部主持工作。其间，我与支部书记许中成一道逐步理顺工作思路，加强村干部的思想引导和管理，相互影响，相互促进，互相提高。经过三年时间的磨合，我村日常工作步入正轨。在驻村点长、副镇长李道录的推荐下，经过村委会长期考查、培养，最终物色了一名合适的继任书记人选，今年已上报镇党委讨论研究通过，从而完成了三年选派工作中的首要任务。

二是狠抓党建工作，发挥先锋模范作用。

三是组织参观学习，严抓计生管理。

过去，我村计生妇检率低。为此，我带领村支两委到全市计生成绩突出的舒城县部分乡镇学习，到全省创办集体经济新农村建设示范村--舒城县马河口镇幸福村参观。通过学习和交流，村干部开阔了视野，受到了启发和鼓舞，受益匪浅。今年，我村育龄妇女211人，四术（18例）到位率达100％。重点抓好妇检率、流动人口计划生育。为确保村计生工作再上一个新台阶，在镇党委政府的支持下，村里加大了严征社会抚养费工作力度，清理了多年积压下来的社会抚养费旧年陈帐，优化了各类计生指标，其中“二项指标”取得明显成效，人口出生率和性别比明显降低。

四是积极争取项目，努力加强基础设施建设。

尊敬的各位领导、党员干部、村民组长及群众代表：

一是加强组织建设，完成继任书记培养任务

三年来，我村一直依靠镇里下派干部主持工作。其间，我与支部书记许中成一道逐步理顺工作思路，加强村干部的思想引导和管理，相互影响，相互促进，互相提高。经过三年时间的磨合，我村日常工作步入正轨。在驻村点长、副镇长李道录的推荐下，经过村委会长期考查、培养，最终物色了一名合适的继任书记人选，今年已上报镇党委讨论研究通过，从而完成了三年选派工作中的首要任务。

二是狠抓党建工作，发挥先锋模范作用。

三是组织参观学习，严抓计生管理。

过去，我村计生妇检率低。为此，我带领村支两委到全市计生成绩突出的舒城县部分乡镇学习，到全省创办集体经济新农村建设示范村--舒城县马河口镇幸福村参观。通过学习和交流，村干部开阔了视野，受到了启发和鼓舞，受益匪浅。今年，我村育龄妇女211人，四术（18例）到位率达100％。重点抓好妇检率、流动人口计划生育。为确保村计生工作再上一个新台阶，在镇党委政府的支持下，村里加大了严征社会抚养费工作力度，清理了多年积压下来的社会抚养费旧年陈帐，优化了各类计生指标，其中“二项指标”取得明显成效，人口出生率和性别比明显降低。

四是积极争取项目，努力加强基础设施建设。

水稻种植是双墩村农业经济的主要支柱。上世纪70年代修建的黄一支渠，因渠系过长，年久失修、抛荒，渠道损坏严重，加之双墩村处在支渠末端，每到春耕季节，全村xx多亩水田引水困难，无法及时栽插，成为村民的心头隐患。如果在吴老庄、慈善组建立两座提水站，就能把附近二道河的废水抽上来，解决水荒问题。今年4月份，县水务局防汛抗旱指挥部到我村实地勘查，决定采用临时泵两级提水的方式建立提水站，双墩村支两委召集收益村民组村民开会，经过认真讨论决定自筹部分资金，另一部分资金拟通过申请扶贫项目的办法解决。由于工作疏忽，逐级递交的申请项目报告没能在6月份全县项目研究会上通过。为此，我先后多次到刘胜县长办公室汇报工作，我村水利设施的实际困难得到刘县长的理解和支持，刘县长在报告上批示：在下半年扶贫追加资金中给予考虑。10月份获悉追加资金已到，为确保立项并保障资金足额，我亲自在全县乡镇书记会场上等候刘家平主任和刘胜县长，恳请关照。功夫不负有心人，11月份，我村接到通知，已被立项并批复6万元资金，该项目实施在即。等待二座提水站建成后，我村将有8个村民小组1800多亩水田收益，这八个组再也不用遭受无水插秧之苦了。此外，在镇政府的大力支持和协调下，耗时三年的村村通水泥路建设完成了扫尾工程，全面修通。

国有企业随着企业改革发展的不断深入，投资新设、兼并重组、辅业改制等设立的子公司(指企业控、参股子公司)数量越来越多，如何规范有效地管理好子公司，加强国资监管职能，是摆在企业面前的重要课题。

一段时间以来，国有企业在管理子公司的问题上有两种观点：一是，认为子公司是独立法人实体，有自己的法人治理结构，不用企业管了，不少企业放任自流，出事了才去救火。二是，还是按照以前管理内部单位或分公司的模式来管理子公司，事事干预，两套管理体系同时运转，忙的子公司团团转。笔者认为：这两种观点都是错误的。首先，“不用管了”是站不住脚的。因为子公司是国有企业通过改制、重组或新设立的，其社会管理与服务平台尚未完善，这些子公司还需国有企业及其所属单位给予产品、市场、技术、人才、信息的扶持、管理和指导，还需要我们扶上马再送一程；企业作为子公司的投资主体，要对子公司的国有股权负责，要对国有资本保值增值负责，必须按照出资比例行使和享有股东权利。所以说，“不用管了”是对国有资产不负责任。其次，“按照以前管理内部单位的模式来管理子公司”也是站不住脚的。因为原有的国有资产以国有股权的方式出资到子公司，形成子公司的法人财产。子公司与母公司的关系是法律主体之间的平等关系，都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任；母公司不是子公司的行政管理机构，母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系，只是股权关系。母公司不能违反《中华人民共和国公司法》(以下简称“公司法”)和公司章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。所以说，“按照以前管理内部单位的模式来管理子公司”也是行不通的。

那么，究竟怎样才能规范国有企业子公司的监管呢?结合企业管理实践，笔者认为应通过以下方式、方法来监管国企所属子公司：

一、通过子公司法人治理结构委派出资人代表。为规范监管奠定基础

规范的子公司法人治理结构，委派出资人代表，是规范子公司监管的基础。按照《公司法》的要求，通过建立产权多元化的具有决定权利的股东会、具有决策能力的董事会、具有经营能力的经理层和有效监督机制下的监事会来规范对子公司的经营管理。就控股企业(母公司)讲，就是通过派往子公司的受托人员在参加“三会”(股东会、董事会、监事会)和行使相应职务权利行使子公司监管权。受托人员包括：企业委派的股权代表、董事、监事、提名推荐的董事长、副董事长、经理、监事会主席。受托人员的产生应按照子公司《公司章程》规定产生：股权代表由母公司法定代表人(董事长)出任或授权委派；董事、监事由母公司根据股权比例确定委派人数，子公司股东会选举产生；董事长、副董事长、经理和监事会主席由母公司根据股权比例确定职数提名推荐，分别由董事会和监事会选举产生。母公司派往子公司的受托人员在选择上，要考虑以下4个结合：

1.与改制单位的结合。是指母公司在兼并重组、辅业改制等方式设立子公司时，要充分考虑到改制单位原有人员对拟新设子公司的资产、人员、经营情况比较了解，可从改制单位原领导班子选择合适的人选，作为母公司委派的受托人员。

2.与业务主管部门的结合。是指从母公司主管子公司产权、股权、投资业务的职能部门选派合适人员，作为母公司委派的受托人员，便于对母公司股权、投资业务的总体监管。

3.与专业技术主管部门的结合。是指考虑到子公司的主营业务性质，从母公司所属相关部门或单位选聘精通该专业技术的人员，作为母公司委派的受托人员，便于对子公司专门业务的服务、指导、监督和管理。

摘要：目前，我国许多大型国有企业集团都实行了财务总监委派制。只是由集团公司董事会向下属全资或控股企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。探讨这一制度在实施中的制度安排与存在的问题，对于强化我国大型国有企业集团的内部控制与管理，有着重要的现实意义。

关键词：目的 现实性 步骤 关系 方法

目前，我国许多大型国有企业集团都实行了财务总监委派制。这是由集团公司董事会向下属全资或控股企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。探讨这一制度在实施中的制度安排与存在的问题，对于强化我国大型国有企业集团的内部控制与管理，有着重要的现实意义。

一、我国经济发展要求实行企业财务总监委派制

企业集团委派到下属全资与控股子公司的财务总监，是指由集团母公司董事会聘任的，对下属全资或控股子公司财务活动进行全面管理和监控的高级管理人员，代表了总公司的利益，接受总公司的委派，而相对超脱于子公司和控股子公司的利益机制。

（一）财务总监委派制度来源于基层实践，是我国经济改革和当前经济生活的客观要求，是明晰产权关系、明确利益关系的客观要求。

当前我国正处于新旧经济体制转轨过程中，在社会生活种出现了一些亟待解决的问题：如一些企业有与内部控制制度和监督制度不健全，导致资金管理失控，账外设账，私设“小金库”；一些企业负责人干扰会计人员依法履行职权，授意、指使、强令篡改会计数据，转移国家资产，偷逃税收，甚至贪污受贿，侵吞公款的现象仍然存在等等，为此，改革会计人员管理体制，是会计人员不受企业利益机制的羁绊，实行财务委派制度就势在必行。

（二）实行“财务总监委派制”能充分发挥财务总监的监督职能和制约职能，避免或减少违法、违纪时间的发生。

人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，同时也是集团企业中相对分散和相对多样的资源。如何充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势，是集团企业思考的管理问题，也是人力资源管理集团管控的出发点。实施管控的主要路径是：

一、集团公司与各子公司之间人力资源管理的工作分工和权责划分的规定与落实。其中，要重点抓好计划、干部、招聘、薪酬、培训、劳动、绩效等七项管理。如干部管理，中层及以上干部的任免，经子公司推荐，经集团公司人力资源部考核通过后。由子公司董事会和总经理聘任。薪酬管理，集团公司应制定薪资和福利管理的基本制度，子公司可结合自身实际制定符合行业特点和特色的薪酬管理办法和运行体系．并报集团公司审核、备案后具体组织实施，年度薪资调整方案、社保缴费基数、公积金缴费基数与比例均经集团公司批准后实施。社保与公积金自行办理缴纳手续。绩效管理．集团公司应制定员工绩效管理基本制度，子公司制定相应的体系和流程f报集团公司备案)并组织实施，年度经营目标责任计划书由集团公司与子公司签订并由集团公司负责绩效考核与政策兑现。中层以上干部的年度考核，集团公司人力资源部同时参加。

二、强化干部管理特别是二级领导班子、二级部门经理以及相应的储备干部管理。进一步完善干部考核制度，包括试用期考核、任期内考核、年度考核。试用期考核合格的才能履行聘任手续，否则解聘；年度考核合格的兑现正常年薪，否则按规定减薪，连续两年考核不合格的解聘；任期内考核合格的根据工作需要和本人意向可以续聘，任期内考核不合格的终止劳动合同。干部考核的相关资料、考核结果须报集团备案，进入干部档案。建立健全干部考核环节和体系，包括干部的培养、选拔、考核、聘用、调整的管理规定．干部任职期限与年龄的一般性规定，干部任职条件或资格的规定，干部解聘的规定，干部轮岗交流、AB角的规定，干部述职与民主考评的规定，干部个人重大事项报告制度等。与此同时，要改进干部考核内容和方式，健全干部监督机制，并引入竞争机制和内部人力资源市场机制．实行干部竞争上岗和双向选择制度，在有条件的子公司先行试点，积累经验不断完善后再从面上逐步推开。

三、建立外埠子公司干部派驻制度。切实加强外埠子公司的管控工作。如制定系统的外派干部管理制度。明确外派干部必须在集团公司工作满3年以上．在公司担任过中层以上职务．年龄一般不超过50岁，在人事行政、财务会计、工程管理、材料采购、产品销售等岗位有不少于5年的从业经历．有丰富的工作经验，一定的沟通协调能力和管控能力，品质修养好，善于团结员工，一般任期3年。按季度、年度须向集团人力资源部、企业发展部、财务部分别书面汇报工作情况、存在问题以及建议等。制度中也要明确外派干部相应的待遇，例如探亲假、外派待遇、医疗费处理等。为充分发挥外派干部的履行岗位职责和督察职能，必须切实加强外派干部的考核，加强对监督者的监督工作，外派干部不仅要参加子公司的干部考核工作．还要接受集团人力资源部等部门的考核工作，要求每半年开展一次，并且年底进行年度考核，外派干部应在此之前完成工作述职报告，交集团人力资源部。考核不合格的立即调回作降职处理或解除劳动合同，表现突出的及时给予提职或调整到更重要的岗位。人力资源部建立外派干部基本信息制度。制定花名册、通讯录、外派台帐，经常关心外派干部工作情况以及家庭情况。及时帮助外派干部解决后顾之忧。在干部的选拔使用方面，有外派经历且表现较好的干部。应得到重用，至少同等优先。

四、全面深入地开展“三定”(定编、定岗、定员)和人力资源预算工作。强化人力资源量化管理。集团及各子公司都要在当年的12月底之前编写完成次年的“三定”方案并履行报批手续，次年的招聘计划在此基础上同步形成并报批。“三定”方案上报和执行工作纳入子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。“三定”工作必须坚持平均先进水平的原则和大部门制、大岗位制的工作要求，提倡系统操作和一人多岗．要因事设岗、因岗设人。原则上，没有新项目、新任务、新业务的子公司．年度定员水平不高于上一年。与此同时．要加强人力资源预算管理：[作，主要内容包括：工资总额计划、培训费用计划、招聘费用计划、补偿金计划、福利计划(含五险一金)的编制与报批工作(时间同上)，要分别按年、季、月列出，对超计划使用的要严格履行报批程序。并参照“三定”管理的规定．对上报和执行工作纳人子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。

五、建立行之有效的绩效考核制度。全面推进绩效管理工作。要形成集团公司的员工绩效管理制度、体系和流程，要把集团年度经营目标分解到各子公司、部门、班组、岗位和个人。分层分类地设计考核周期、考核方法、考核内容，使企业的整体经营业绩与员工的绩效形成利益共同体，构筑战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系，各子公司要根据集团公司的相关规定，结合自身实际，制定和落实绩效考核与管理办法，报集团公司人力资源审核备案。

集团公司在年度经营目标责任制基础上，构建各子公司实体绩效考核制度并组织实施，使员工绩效与实体绩效两者考核有机结合起来。要强化激励和约束机制，通过绩效考核工作对不同的人进行界定．对不同的工作进行界定，对员工的升职、培训、调整、淘汰，今后一律以绩效考核结果为主要依据，并逐步用年度绩效考核替代年度工作考核。集团公司、各子公司也要建立绩效考核例会制度，以推进绩效考核工作。原则上每季度一次，对上一季度的绩效完成情况进行讲评，布置下一季度绩效考核工作计划。

此外，要以人岗匹配和职业发展为目标。加强培训和能力建设工作的管控：要把好进人关。从源头上加强人力资源管控，加强人力资源管控的制度化、流程化、信息化建设，建立人力资源管理的巡视和审计制度，以促进各部门、子公司自觉加强人力资源的管控工作，实现公司的绩效目标。

为贯彻落实中央、总分行全面从严治党、从严管理干部要求，根据中央《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》，大理中

支党委积极探索，2015年10月在云南省人行系统率先首次出台了《大理中支加强科级领导干部考核管理暂行办法》，2016年1月结合年度考核顺利组织实施，取得了显著成效。大理中支党委通过加强对中支科级领导干部的考核管理，逐步形成了能上能下的选人用人机制，完善了从严管理干部队伍制度体系，进一步优化了中层干部队伍结构，逐步推动形成了能者上、庸者下、劣者汰的用人导向和环境。

一、加强中支科级领导干部考核管理的背景

大理中支属大规模行，辖11个县支行，中支机关内设17个科室，截止2015年末（未实施中支科级领导干部考核管理办法前）中支机关科级领导干部平均年龄48岁，硕士研究生学历3人。中支原实行聘期制管理，对科级领导职务改任非领导职务以年龄划线搞“一刀切”，有的科级领导干部混日子，等待到龄转非；有的科级领导干部不敢担当、不负责任，庸懒散拖，律己不严；有的科级领导干部不能为、不善为、不作为，部门工作长期处于落后状态；有的科级领导干部年龄偏大，对新知识新业务学习的主动性不强，思路更新较慢，创新意识较弱，适应工作的能力较弱，按惯性思维工作的现象比较突出。“干部能上不能下”是长期制约干部工作的难点问题，也是干部制度改革最需要解决的问题。这一问题不能有效解决，一方面导致以上所述种种问题存在，另一方面也堵塞了年富力强、廉洁有为干部的上升渠道。古语说：“择卒不如择将，任力不如任人”，针对中支科级领导干部管理长期存在的矛盾和问题，加强科级领导干部考核管理，形成能上能下的选人用人机制已迫在眉睫，势在必行。

二、加强中支科级领导干部考核管理的做法及成效

（一）出台考核管理办法，形成科级领导干部能上能下新常态

根据《党政领导干部选拔任用工作条例》、《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》、《中国人民银行领导干部任免办法》、《中国人民银行分支机构非领导职务设置管理办法》、《中国人民银行行员考核暂行办法》、《中国人民银行成都分行领导干部试用期管理办法》，结合中支干部工作实际，2015年10月中支在广泛征求意见，党委多次研究的基础上，出台了《大理中支加强科级领导干部考核管理暂行办法》，先行对中支机关科级实职干部按此办法进行考核管理。该办法的出台标志中支党委大胆探索人事制度改革，初步打通了能上能下规范化、常态化通道，形成了能上能下的选人用人新机制。

（二）明确干部“能下”情形，畅通领导干部“难下”新渠道

各村党支部、村委会：

根据市委关于对村“两委”班子换届工作的统一安排部署，月底之前，我市将要先后组织村支部、村委会班子的换届选举。为此，办事处党委研究决定，近期对村“两委”班子进行全面考察及民主推荐。现将考察工作的有关事项通知如下：

一、考察对象及内容

（一）考察对象：村“两委”班子及成员。

（二）考察内容：主要考察村“两委”班子及成员本届任职以来在德、能、勤、绩、廉等方面的表现情况。德，主要考察干部的政治、思想、作风、纪律和道德品质等方面的素质及表现。能，主要考察干部的政策理论水平、综合决策能力、组织协调能力、依法办事能力和执行力等。绩，主要考察干部完成工作目标和履行岗位职责过程中，所提出的工作思路、采取的措施、发挥的具体作用及取得的绩效。廉，主要考察干部执行各级党委关于党风廉政建设的有关规定，是否廉洁自律等情况。同时，了解本村换届风气，是否存在操纵选举的黑恶势力等情况。发现和掌握农村优秀后备干部。

二、考察时间、人员安排

（一）考察时间：从7月6日开始至7月13日结束，其中：7月6日-10日，召开村书记会议，印发通知，并与村书记个别座谈，征求各部门意见。7月11日-13日考察组分组到村，通过召开述职评议大会和个别座谈进行考察推荐。时间安排如下：

（二）考察组成员

会计委派制作为我国会计人员管理体制改革的新思路，即国家政府部门和产权管理部门以所有者的身份，直接委派会计人员代表政府和产权管理部门监督国有企事业单位或集体企业资产经营和财务会计情况的一项制度，因此，会计委派制的真正涵义应理解为“所有者委派制”。基于这一思路，为进一步加强企业集团内母公司对子公司的财务监控能力，我们青远公司从1998年开始，在集团公司内部实行了针对所属子公司财务负责人的会计人员委派制，也就是所属基层单位财务负责人委派制。

我们公司作为中远集团所属的国有大型航运企业，在抓好航运主业同时，根据自身优势和特点，积极发展陆上产业，先后投资成立了包括工业、房地产、通讯导航、船舶修理、贸易、旅游、餐饮等行业的二十多家子公司，从业会计人员150余人。近几年来，针对陆上产业迅速发展的状况，我公司一直在积极探索对下属单位科学、有效的财务管理模式，基层单位财务负责人委派制即是我公司在这方面做出的大胆尝试。为成功推行这一机制，我们专门制订了基层单位财务负责人委派制管理办法，具体规定：由公司人事和财务部门共同研究派出财务负责人，并负责派出人员的考核和续解聘工作，派出人员待遇由派入单位根据本单位标准负责发放，由公司对派出人员实行定期或不定期轮换等。

实行基层单位财务负责人委派制以来，大部分派出人员在岗位上忠于职守，认真负责，严格把关，不断完善会计核算办法，制订了一些行之有效的财务规章制度，在企业的会计基础工作、成本控制和财务监督中发挥了积极的作用，使各单位的会计工作质量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人员素质和业务水平参差不齐，派出制度本身也存在不完善之处，以及企业经营环境必须面对的诸多困难等原因，财务负责人委派制并没有发挥出应有的作用，有的单位会计工作水平仍然不高，会计核算不规范，个别单位还存在财务违规现象。委派制之所以没有达到预期的效果，我们经过认真总结、探讨，认为原因主要有以下几个方面：

一、公司对委派人员的管理机构不明确，委派人员隶属关系不清

我公司在对委派人员的管理上，未设立专门的机构，而是由公司财务部门和人事部门共同管理。这样，对基层单位来说，与以前的母公司职能部门分管机制并没有什么不同，而且两个部门在分工上不是很明确，容易造成管理上的真空。委派到基层单位的财务负责人虽然在名义上属于公司，但由于公司平时对其缺乏直接的管理，因此，财务负责人在被委派单位，更多地表现为受该单位企业负责人的领导。从试行两年多的情况来看，公司人事、财务部门平时忙于自身业务，很难做到对派出人员随时进行跟踪管理，难以全面了解派出人员的工作效果，对他们的考核仍然局限于财务审计检查情况和听取派出单位的反映。和委派制实施前比较，管理力度没有明显加大，派出人员并没有感觉到派出后隶属公司编制的归属感和使命感。

二、公司对委派人员的管理缺乏配套的制度和措施保证

我公司实施委派制比较仓促，委派制管理办法侧重于界定公司、委派人员、被委派单位的权利、职责和义务，对委派人员到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司对基层单位的财务管理方法。因此，公司虽然要求委派的财务负责人遵守重大事项报告制度，也多次召集基层单位财务负责人专题会来了解和布置工作，并在两年的时间内对派出人员进行了一次大范围轮换和不间断的个别调整，但由于没有必要的制度保证和具有实际操作性的管理规程，公司一直没能组织对委派人员进行全面系统的考核、评价，也没有按照规定针对派出人员工作情况兑现奖惩。这样，配套的制度没有完善，原有的制度难以落实，就难以发挥委派制度的激励和约束机制。根据公司委派制的规定，委派人员要承担比其他人员多得多的责任和义务，但制度上却没有明确给予其与风险相对应的待遇，委派人员感觉干多干少、干好干坏都一样，严格照章办事还不如做个老好人，结果在客观上形成了委派人员一派了事、工作照旧的被动局面。

三、对委派人员在被委派单位的身份没有明确、科学的定位

会计委派制作为我国会计人员管理体制改革的新思路，即国家政府部门和产权管理部门以所有者的身份，直接委派会计人员代表政府和产权管理部门监督国有企事业单位或集体企业资产经营和财务会计情况的一项制度，因此，会计委派制的真正涵义应理解为“所有者委派制”。基于这一思路，为进一步加强企业集团内母公司对子公司的财务监控能力，我们青远公司从1998年开始，在集团公司内部实行了针对所属子公司财务负责人的会计人员委派制，也就是所属基层单位财务负责人委派制。

我们公司作为中远集团所属的国有大型航运企业，在抓好航运主业同时，根据自身优势和特点，积极发展陆上产业，先后投资成立了包括工业、房地产、通讯导航、船舶修理、贸易、旅游、餐饮等行业的二十多家子公司，从业会计人员150余人。近几年来，针对陆上产业迅速发展的状况，我公司一直在积极探索对下属单位科学、有效的财务管理模式，基层单位财务负责人委派制即是我公司在这方面做出的大胆尝试。为成功推行这一机制，我们专门制订了基层单位财务负责人委派制管理办法，具体规定：由公司人事和财务部门共同研究派出财务负责人，并负责派出人员的考核和续解聘工作，派出人员待遇由派入单位根据本单位标准负责发放，由公司对派出人员实行定期或不定期轮换等。

实行基层单位财务负责人委派制以来，大部分派出人员在岗位上忠于职守，认真负责，严格把关，不断完善会计核算办法，制订了一些行之有效的财务规章制度，在企业的会计基础工作、成本控制和财务监督中发挥了积极的作用，使各单位的会计工作质量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人员素质和业务水平参差不齐，派出制度本身也存在不完善之处，以及企业经营环境必须面对的诸多困难等原因，财务负责人委派制并没有发挥出应有的作用，有的单位会计工作水平仍然不高，会计核算不规范，个别单位还存在财务违规现象。委派制之所以没有达到预期的效果，我们经过认真总结、探讨，认为原因主要有以下几个方面：

一、公司对委派人员的管理机构不明确，委派人员隶属关系不清

我公司在对委派人员的管理上，未设立专门的机构，而是由公司财务部门和人事部门共同管理。这样，对基层单位来说，与以前的母公司职能部门分管机制并没有什么不同，而且两个部门在分工上不是很明确，容易造成管理上的真空。委派到基层单位的财务负责人虽然在名义上属于公司，但由于公司平时对其缺乏直接的管理，因此，财务负责人在被委派单位，更多地表现为受该单位企业负责人的领导。从试行两年多的情况来看，公司人事、财务部门平时忙于自身业务，很难做到对派出人员随时进行跟踪管理，难以全面了解派出人员的工作效果，对他们的考核仍然局限于财务审计检查情况和听取派出单位的反映。和委派制实施前比较，管理力度没有明显加大，派出人员并没有感觉到派出后隶属公司编制的归属感和使命感。

二、公司对委派人员的管理缺乏配套的制度和措施保证

我公司实施委派制比较仓促，委派制管理办法侧重于界定公司、委派人员、被委派单位的权利、职责和义务，对委派人员到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司对基层单位的财务管理方法。因此，公司虽然要求委派的财务负责人遵守重大事项报告制度，也多次召集基层单位财务负责人专题会来了解和布置工作，并在两年的时间内对派出人员进行了一次大范围轮换和不间断的个别调整，但由于没有必要的制度保证和具有实际操作性的管理规程，公司一直没能组织对委派人员进行全面系统的考核、评价，也没有按照规定针对派出人员工作情况兑现奖惩。这样，配套的制度没有完善，原有的制度难以落实，就难以发挥委派制度的激励和约束机制。根据公司委派制的规定，委派人员要承担比其他人员多得多的责任和义务，但制度上却没有明确给予其与风险相对应的待遇，委派人员感觉干多干少、干好干坏都一样，严格照章办事还不如做个老好人，结果在客观上形成了委派人员一派了事、工作照旧的被动局面。

三、对委派人员在被委派单位的身份没有明确、科学的定位

会计委派制作为我国会计人员管理体制改革的新思路，即国家政府部门和产权管理部门以所有者的身份，直接委派会计人员代表政府和产权管理部门监督国有企事业单位或集体企业资产经营和财务会计情况的一项制度，因此，会计委派制的真正涵义应理解为“所有者委派制”。基于这一思路，为进一步加强企业集团内母公司对子公司的财务监控能力，我们青远公司从1998年开始，在集团公司内部实行了针对所属子公司财务负责人的会计人员委派制，也就是所属基层单位财务负责人委派制。

我们公司作为中远集团所属的国有大型航运企业，在抓好航运主业同时，根据自身优势和特点，积极发展陆上产业，先后投资成立了包括工业、房地产、通讯导航、船舶修理、贸易、旅游、餐饮等行业的二十多家子公司，从业会计人员150余人。近几年来，针对陆上产业迅速发展的状况，我公司一直在积极探索对下属单位科学、有效的财务管理模式，基层单位财务负责人委派制即是我公司在这方面做出的大胆尝试。为成功推行这一机制，我们专门制订了基层单位财务负责人委派制管理办法，具体规定：由公司人事和财务部门共同研究派出财务负责人，并负责派出人员的考核和续解聘工作，派出人员待遇由派入单位根据本单位标准负责发放，由公司对派出人员实行定期或不定期轮换等。

实行基层单位财务负责人委派制以来，大部分派出人员在岗位上忠于职守，认真负责，严格把关，不断完善会计核算办法，制订了一些行之有效的财务规章制度，在企业的会计基础工作、成本控制和财务监督中发挥了积极的作用，使各单位的会计工作质量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人员素质和业务水平参差不齐，派出制度本身也存在不完善之处，以及企业经营环境必须面对的诸多困难等原因，财务负责人委派制并没有发挥出应有的作用，有的单位会计工作水平仍然不高，会计核算不规范，个别单位还存在财务违规现象。委派制之所以没有达到预期的效果，我们经过认真总结、探讨，认为原因主要有以下几个方面：

一、公司对委派人员的管理机构不明确，委派人员隶属关系不清。我公司在对委派人员的管理上，未设立专门的机构，而是由公司财务部门和人事部门共同管理。这样，对基层单位来说，与以前的母公司职能部门分管机制并没有什么不同，而且两个部门在分工上不是很明确，容易造成管理上的真空。委派到基层单位的财务负责人虽然在名义上属于公司，但由于公司平时对其缺乏直接的管理，因此，财务负责人在被委派单位，更多地表现为受该单位企业负责人的领导。从试行两年多的情况来看，公司人事、财务部门平时忙于自身业务，很难做到对派出人员随时进行跟踪管理，难以全面了解派出人员的工作效果，对他们的考核仍然局限于财务审计检查情况和听取派出单位的反映。和委派制实施前比较，管理力度没有明显加大，派出人员并没有感觉到派出后隶属公司编制的归属感和使命感。

二、公司对委派人员的管理缺乏配套的制度和措施保证。我公司实施委派制比较仓促，委派制管理办法侧重于界定公司、委派人员、被委派单位的权利、职责和义务，对委派人员到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司对基层单位的财务管理方法。因此，公司虽然要求委派的财务负责人遵守重大事项报告制度，也多次召集基层单位财务负责人专题会来了解和布置工作，并在两年的时间内对派出人员进行了一次大范围轮换和不间断的个别调整，但由于没有必要的制度保证和具有实际操作性的管理规程，公司一直没能组织对委派人员进行全面系统的考核、评价，也没有按照规定针对派出人员工作情况兑现奖惩。这样，配套的制度没有完善，原有的制度难以落实，就难以发挥委派制度的激励和约束机制。根据公司委派制的规定，委派人员要承担比其他人员多得多的责任和义务，但制度上却没有明确给予其与风险相对应的待遇，委派人员感觉干多干少、干好干坏都一样，严格照章办事还不如做个老好人，结果在客观上形成了委派人员一派了事、工作照旧的被动局面。

三、对委派人员在被委派单位的身份没有明确、科学的定位。从形式上看，基层单位企业负责人和财务负责人的身份都是由公司直接任命，代表公司行使管理权。公司赋予了企业负责人经营权、人事权等权力，却没有赋予财务负责人与其行使财务监督职能相适应的权力。这样，在被委派单位中，财务负责人受企业负责人领导，权力与企业负责人任命的其他部门负责人的等同，他们就很难去约束和监督其他部门的工作。同时，由于委派人员身份特殊，代表公司行使对企业的财务监督职能，这无形中就把他们推到了企业的对立面，使委派人员在被委派单位陷入了非常孤立被动的局面，造成财务负责人委派制在“管”与“用”有脱节，与公司“统管统派”的管理思想相矛盾。

四、委派人员在工资、福利待遇方面有后顾之忧。委派人员虽然在编制上属于公司，但他们的工资、福利仍然由派入单位按照本单位标准负责发放。这样，委派人员的报酬仍主要取决于企业负责人对其工作的认可，和派入单位的经济效益息息相关，这就使委派人员在开展正常工作时有后顾之忧，在约束制止不规范会计行为的同时要冒着牺牲个人利益的风险，严重影响了委派人员照章办事的工作态度，打击了工作积极性，难以发挥财务监督的独立性。

受以上原因影响，我公司基层单位财务负责人委派制的作用并未完全发挥。为能充分利用会计委派制的制度优势，我公司正在着手对目前的制度进行进一步改革。张佑才同志在《全面加强会计管理》一文别指出，要加强会计委派制的后续管理，“确保委派人员的职责到位，切不可一派了之，撒手不管”。根据这一指导思想，我们认为可以从以下几方面来完善我们公司的基层单位财务负责人委派到：