人事招聘论文范文精选
人事招聘论文范文第1篇
招聘启事是用以面向全社会招募适用人才时使用的一种启事。党政机关、企事业单位的人事部门，都有权向全社会招聘启事。招聘启事可以张贴，也可以在报刊、广播、电视、网站上刊载或播出。
招聘启事的作用不仅是向全社会传播招募人才的信息，为各类人才提供发挥才智的机会，同时也可以借机宣传自己，让人们了解本单位的实力、特点，在全社会造成广泛的影响。
（二）招聘启事的写作
1.标题
招聘启事的标题有三种写法。一是只用“招聘启事”四字作标题。二是用招聘单位名称加文体名称的方法构成标题，如《〈焦点〉杂志招聘启事》。三是用招聘单位加招聘岗位加文体名称的方法构成标题，如《暨南大学特聘教授招聘启事》。
2.正文
招聘启事的正文内容比较丰富，大致上说，应包括以下几个方面：
第一，招聘单位情况介绍。当前社会的人才流动是双向选择机制，不仅招聘单位选择自己认为适用的人才，人才也有权选择单位，此所谓“良禽择木而栖”。招聘单位必须把自己的优势宣传出去，才有可能吸引各类人才应聘。对自身情况的介绍，要求做到全面准确，实事求是。
第二，待聘岗位介绍。主要是待聘岗位的名称和所需人数。
第三，招聘条件和岗位职责。这部分要对应聘人员的资历、学历、学位、职称、能力、成就等方面提出要求，同时说明应聘人员到岗后，需要履行什么职责，完成什么任务。
第四，聘任之后享受待遇。这是应聘者十分关心的问题，包括工资、奖金、津贴、安家费、住房、配偶工作安置、子女入学等多个方面的待遇，要一一写明。
第五，应聘材料。要一一说明应聘者需要提供的所有材料，譬如应聘申请、个人履历、学历学位证书、职称证书、已取得的业绩、所承担的科研项目，以及近期免冠照片等。
第六，应聘程序。包括招聘方将采用什么方式选拔录取，例如是考试还是由专家评议，确定后由谁颁发聘任证书，聘期时限等等。
3.联系方式
包括地址、邮编、电话、传真、电子邮箱、联系人等项目，均需一一写明。
【 例 文 】
暨南大学特聘教授招聘启事
暨南大学源于1906年创办的暨南学堂，是中国第一所由国家创办，以招收华侨华人、港澳台青年为主的华侨大学，也是国家重点建设的“211工程”大学之一。学校设有16个学院，36个系，66个硕士学位授权学科，13个博士学位授权点，1个博士学位授权一级学科，2个博士后流动站，其中产业经济学、水生生物学学科点被教育部批准为高等学校重点学科。为适应国家知识创新体系的建立以及暨南大学建设高水平大学的需要，现根据教育部批准设置的岗位（长江学者计划）、广东省教育厅批准设置的岗位（珠江学者计划）和我校的学科建设需要，面向国内外招聘“特聘教授”。有关招聘事项如下：
岗位名称
长江学者：生物医学工程、水生生物学
珠江学者：产业经济学、文艺学
招聘条件及岗位职责
1.具有博士学位。年龄一般不超过45周岁。
2.具有较高的学术造诣，在科学研究方面取得国内外同行公认的重要成就。
3.具有活跃的研究思想，对本学科建设和学术研究工作具有创新的构想，具有领导和组织本学科中青年学术梯队在其前沿领域赶超或保持国际先进水平的能力。能够主持国家重大科研项目的研究，近5年承担过国家级课题。
4.开设1～3门学科核心课程。
待遇
1.除享受学校教授同等工资、福利、医疗等待遇外，每年给予10万元人民币奖励津贴。同时还可参加校内的业绩考核，按考核成绩领取相应的业绩津贴（我校业绩考核优秀的教授，年薪已超10万）。
2.学校提供130平方米住房一套；个人计算机、空调各一台，电话一部；
3.学校帮助安排配偶工作和子女入学、入托。
4.按照具体情况优先配备工作助手，给予一定的科研启动费和安家费，根据本人课题需要给予相应的科研配套经费。
聘任
1.应聘材料
⑴个人简历(从大学至今，不间断，必要的证明材料需提供复印件)；
⑵充分反映本人学术水平的有关材料(包括论文、论著目录、论文被收录和引用情况、获奖情况、主持完成的研究项目等) 。
⑶个人近期免冠照片2张。
⑷应聘申请，包括本人意愿、工作设想、预期目标和经费计划。
以上材料请通过互联网或邮件、传真向我校人事处提出应聘申请，亦可由同行专家、亲友代为推荐。
2.聘任程序
⑴学校聘请3名同行专家进行评议。
⑵学校学术委员会评审，报教育部批准，校长聘任。
⑶聘期5年，分为两段，首期为3年，聘期内考核合格，续聘2年。续聘期考核合格，聘任为暨南大学教授。
联系方式
1.来信请寄： 中国广州暨南大学人事处（邮编：510632）
2.电 话：（8620） 85226507 85220__3
3.传 真：（8620） 85221417
4.e - mail:
人事招聘论文范文第2篇
一档电视栏目如果能有如此大的争议，如此多的关注，那么它必定是触及了社会的一些现实。而作为一档求职真人秀节目，无论你对《非你莫属》拍手称赞还是嗤之以鼻，它引起关注的本身恰恰反映了一些当下的职场文化。
怎一个“求”字了得
当找工作变成了一个买方市场，应聘让找工作的一方形成了竞争激烈的求职市场。一个招聘岗位往往会有多人求职，其中甚至还会有相当的候选人资质都超过了该岗位的实际需要。对于招聘方而言，可供选择的求职人员多本是件好事，可如果无法正确把握这种好事，就会催生招聘方本不应该持有的心理优势。而招聘方这种心理上的优势，又继而导致了招聘和求职方的心理不平衡。这不仅会对求职人员造成巨大的压力，也会在一定程度上影响招聘方的判断力，甚至有更坏的结果，求职人员的自信心大受打击，招聘方的形象也受到影响。长此以往，整个社会中的职场文化就会改变，本应是平等的招聘和应聘，却变成了应聘人员举步维艰的求职。
招聘方，请把心态放平和
职场的基本元素就是员工，无论是“千年的媳妇熬成婆”的高管，还是初入职场的新人，谁不是从没有经验到业界资深，谁没有经历过求职应聘的磨炼。即便是今天“高高在上”的招聘方，他们中的哪个又不是经过了职业积累和成长的过程。所以，招聘方，请把心态放平和。
招聘和应聘是一个双向选择过程，哪一方都无法强迫对方。能够进入某个企业工作，是企业和员工共同成长的契机。招聘的过程其实也是展示企业文化的窗口，应聘人员第一次接触企业，真正了解企业文化，就是从招聘过程开始的。第一印象往往对人的影响最大，如果应聘者对招聘方的企业文化不认同，即便最后“委曲求全”进入了该企业工作，恐怕也总是抱着一旦有更好的去处就跳槽离职的想法。所以，从表面上看，企业在招聘过程中占据了短时间的心理优势，但从长远看，不良的企业文化展示对整个企业的人力资源管理和战略发展都会造成影响。
招聘方，请让心态更开放
一千个人眼中有一千个哈姆雷特，一千个招聘方眼中就有一千个应聘者。每个应聘者的年龄、生活经历、阅历不同，个性自然也不尽相同。而且，招聘的过程毕竟短暂，即便是再高深的人力资源管理矩阵，也无法分析出一个应聘者的每一个优点和缺点，招聘人员看到的和接触到的都只是应聘者短时间内的表现。所以，企业在招聘员工的时候，心态应该更加开放。那些有个性，常被认为可能不容易管理的应聘者，也许将是那些最有创造力的员工。也许他们在求职过程中的表现无法符合招聘人员的“传统观念”，但招聘人员应该更加客观和理性的分析应聘者，而不是凭一时的个人好恶。
其次，招聘方应慎重自己对应聘人员的结论和判断。《魔戒》中甘道夫对弗罗多说，千万别轻易断定别人的生死，就连智者都无法决定命运。招聘方对应聘人员的结论和判断也应该慎重，避免对应聘人员造成不必要的伤害和对招聘方的损失。对于自己不确定的标准，更是应该在多方核查确认后作出判断，而不是自以为是的对应聘人员的资质和能力下结论。同时，不要轻易去过问应聘人员的隐私，比如家庭情况、婚姻状况等等，要保持对应聘人员起码的尊重。
应聘者，请把心态放轻松
求职应聘是件劳心劳神的事情。从搜索职位，修改简历，撰写求职信，投递简历，到等待招聘方的面试电话，过程本身就是对应聘人员生理和心理的双重考验。接到面试电话通知的时候，就是接到了招聘方对应聘人员的初步认可，无论接下来是几轮面试，几轮群面还是几轮笔试加面试，哪个应聘人员都不会轻易放弃自己争取来的机会。虽然很难，但应聘人员还是应该放松心态。应聘人员有选择工作机会的权利，和招聘方是完全平等的。参加应聘没有人不渴望成功，但不要让自己急于求成的心态影响了这种平等，不要从心理上先输给了应聘方。不卑不亢的心态才是最难能可贵的，不论是在应聘过程中，还是在今后的职场里。当然，这种不卑不亢应该是建立在应聘人员真实的学历和能力基础之上的。
另外，应聘人员应在应聘之前对自己的情况有一个准确的定位。应聘竞争的激烈是不争的事实，眼高手低的应聘人员经常会遭受理想和现实之间的巨大打击。所以在一开始就要对自己的背景和实力有一个清醒的认识，没有经验可以积累，工资不尽人意可以通过努力不断加薪，最重要的是要有坚定的信念和诚实、认真的工作态度。
人事招聘论文范文第3篇
【关键词】独立学院；招聘
截止2012年，我国有独立学院303所，独立学院在我国高等教育大众化进程中正发挥着不可替代的作用，是我国高等教育事业的重要组成部分。教师招聘是独立学院师资队伍建设的首要环节，招聘的结果将关系到独立学院教师队伍的稳定和质量，而教师的质量又关乎到教育的质量，最终会决定人才培养的规模。
1、独立学院招聘工作中存在的问题
1.1招聘前期工作不足，岗位分析不细致
独立学院一般都是由各用人部门先上报所需招聘教师的数量和要求，要求一般可以具体到如学历、职称、年龄等，人事部门只是经过简单相加汇总制定出本年度招聘计划，缺乏细致科学的工作分析，而工作分析是从学校长远发展和学科建设方面考虑，可以明确岗位工作职责、权限及任职资格条件，为有效的人力资源预测和计划提供可靠的信息、为人员招聘提供明确的标准、也为其他人力资源管理活动提供科学依据。甚至有的独立学院招聘主要由人事部门决定，是否招聘新的教职工，招聘多少人，招聘的模式和方式都由人事部门负责。因此往往招不到适合的人才，造成资源浪费。
1.2人力资源规划不完善
独立学院普遍存在专任教师的数量不足与相对过剩同时并存的现象，主要是由于人力资源规划不深入造成的。人力资源规划工作是工作分析的外延，也是招聘工作的前提。它是由总体规划和各个分类执行规划构成，如确定某种岗位人员的需求量和供给量，为调整职务和任务、培训等提供可靠的信息，以保证人力资源管理活动的科学性和有序化。【1】
1.3、招聘程序不规范
教职工的招聘与录用工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过程。基本程序包括：招募、甄选、录用及评估。由于人力资源招聘理论是近些年刚应用到教育领域，理论尚不完善，所以实践操作还存在诸多不足。总的来说，独立学院教职工的招聘工作程序上是不完整的：一方面是甄选环节上的问题，招聘理论上可以分为资格审查、面试、笔试、心理测试和情景模拟等，但我国独立学院教职工招聘过程中往往只有简单的简历审查和面试环节，其他都忽略了；另一方面，招聘评估是一个不能被忽视的环节，招聘评估工作实际上是一个总结的过程，它通过回顾前面的招聘流程，总结经验不足，发扬长处并吸取教训，为下次招聘提供参考。然而，独立学院教职工的招聘工作往往省略了这一环节，使招聘程序不完整，造成招聘效率较低。
1.4招聘方式单一，关系引进现象严重
独立学院招聘工作常仅在校园网上招聘信息，过少考虑其他渠道，如猎头公司，校园招聘等。而且信息后就“静候佳音”，等待求职者报名，在时间上滞后并无形中失去了招聘到优秀人才的机会，提高了招聘的机会成本。
由于高校超编运行，再加上缺乏淘汰机制，高校进人难已成公认的事实。独立学院作为高校的新生组织，许多难以进入高校的求职者，会攀附着各种关系的力量进入独立学院。而且，独立学院人才引进中的家属安置政策，使关系引进现象难以避免，各层面的关系更加错综复杂，也令人事管理制度改革举步维艰。
2、对策建议
2.1做好科学的岗位分析，完善人力资源规划
科学的岗位分析可以明确独立学院人事部门和用人部门的权责和义务，确定空缺职位需要人员的任职条件。学院的人力资源规划是自下而上上报，自上而下反馈的制定过程。首先用人部门从自身的组织发展、学科建设和师资水平考虑上报所需人才的计划，包括工作内容和任职资格；其次人事部门根据学院的总体规划发展情况，主要包括：（1）学校的整体发展战略和中长期的学科建设；（2）学校发展的核心竞争力、文化；（3）当前的师资水平和未来的发展规划；（4）人才的供给情况，结合用人部门的上报的需求，人事部门制定出科学的招聘规划。再次，人事部门要将最终制定的招聘规划和用人部门进行沟通和反馈，得到用人部门的认同，达到人事部门和用人部门的招聘目标一致。
2.2优化招聘流程
第一步，人才招募阶段。招聘信息的可选择多种渠道。比如：学校的网页上、相关招聘信息网、人才招聘会、相关协会、群体等，也可以考虑校园招聘，通过联系其他高校就业指导中心，推荐优秀毕业生参加招聘。的信息要包括所需人员的任职资格和工作内容职责，是求职者可以首先进行自我筛选，提高收集到的简历的质量。
第二步，甄选即简历初步筛选阶段。严格按照任职资格、工作内容和人员需求量进行简历的初步筛选阶段，并将简历分发到用人部门复核，提交学院领导审批。
第三步，试讲阶段。用人部门从人事部门下发的简历当中，挑选合适的人员进行试讲，并通知人事部门、教务处、纪检部门等相关人员参加。
第四步，结构化面试阶段。人事部门根据用人单位所上报的试讲结果，安排面试。结构化面试一般安排一名主考官，若干名考官，一至两名监督员；面试时间每人大概30分钟左右，由个人介绍和考官提问两大部分组成；面试结束后，考官根据应聘者面试情况和考核标准给出成绩，最终选择合适的人员并录用。
在若干岗位的招聘活动中可加入笔试环节，考察应聘者的文字运用能力。
2.3充分重视人才聘后评估
在确定人力资源需求以后，独立学院可以据此而建立一个求职者人才库，通过合理的人才招聘渠道，实施教职工招聘工作。在招聘活动结束以后，要加强聘后评估工作，一方面可以通过考察新进人才在实际工作岗位中的工作表现来对学校招聘工作有效性进行分析；另一方面也可以对招聘的成本收益进行分析来评估学校招聘工作的有效性，其主要评估标准有教师录用比、教师录用质量分析、应聘比率、招聘完成率等相关指标。学院要将这种聘后评估经验充分运用于下次人力资源招聘过程中。【2】
2.4加强对新进教师的上岗培训
独立学院在完成教师招聘工作以后，要加强对新进教师的上岗培训，特别是要结合员工的工作岗位、内容和环境来做好培训，这也是高校人力资源管理环节中的一个重要部分。招聘进校的教职工大部分是毕业生，他们刚刚脱离了学生角色，参加工作进入社会，对老师这个行业的理解还不充分，岗前培训有利于其迅速进入角色，熟悉业务和工作，提高其工作效率。
独立学院的招聘应该根据学院环境、发展状况，基于独立学院总体发展战略目标，结合学院定位、学科特色来具体实施。独立学院在进行招聘的过程中，要不断优化招聘程序、拓宽招聘渠道、制定科学的选拔标准、加强聘后评估，以此不断提高独立学院教师招聘工作效率，为独立学院发展提供人才基础。
【参考文献】
人事招聘论文范文第4篇
关键词：德国高校；教授；聘任制
中图分类号：G47 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2010）08-0248-02
在世界高等教育中，德国高等教育历史悠久、实力雄厚，德国大学的办学质量是有目共睹的，这与德国大学发展过程中形成的独具特色的教师聘任制度密不可分。而教授又是德国大学中教学和科研的核心力量，因此德国大学在聘任教授时十分谨慎，形成了完善、有效的、严格的教授聘任制度。
一、德国大学教授聘任制度的法律基础
联邦政府2004年颁布的《高等学校框架法》对教授聘任的诸多方面做了规定，包括教授聘任的资格条件、职位任务及法律地位等，除此之外还规定一般情况下空缺的教授席位应在国际上公开招聘信息。
《高等学校总纲法》则从法律的角度规定了德国教授聘任的基本原则。一是关于聘任权利的问题。教授的聘任，原则上由州政府主管部门根据学校主管部门的意见决定。第二，禁止招聘校内人员。校内人员只能在特殊情况下，有十分充分的理由才能被考虑聘任。
此外，根据联邦政府的高等学校框架法，每个州又根据各自的情况颁布了自己的高等教育法，对资金的使用权、不同的组织及委员会在教授聘任过程中的权力和义务、教授的任职期等方面做了具体规定，并且在不断地革新和完善。
二、德国大学的教授聘任制度
（一）德国大学聘任教授的条件
1．取得博士学位。首先要作为一名研究生在大学从事研究工作两年以上，然后通过由书面的博士论文和口试两部分组成博士学位考试。
2．具有高校执教资格。博士必须在大学工作约五年，在此期间准备和完成一份具有独创性的、比博士论文要求更高的教授备选资格论文。整个执教资格考试也是由笔试和口试组成。获得执教资格后，经学校同意可以以一名“私家讲师”的身份在该校开课，但尚不是学校正式教学成员。若在教学和科研中成绩突出，州教育部门可以根据高校的建议授予“编外教授”的称号。要正式被任命为教授，还要经过三年、五年甚至十几年的时间。
此外这些任职条件还根据不同的高校和职位有细微不同。大学，学科齐全，是一种学术性高校。教授职位的起码任职条件是获得博士学位和高校执教资格，同时应聘者还必须具有较强的科研能力。而高等专科学校实践性、应用性强，时间短、课程紧，教授的科学研究成分相对较少，应用性教学占主导地位。这类高校的教授除了拥有博士学位外，任职前至少应从事过5年的职业活动，其中3年高校以外的经历，并在运用或开发科学知识中有突出成绩。艺术院校教授则主要进行艺术教育和作品创作，科研成分就更少了，艺术学院的教授的聘任条件是具有从事艺术工作的特殊才能和特殊的艺术成就（杰出的艺术作品），而不是看其有无学术才能。
除上述程序之外，如医生、牙医、兽医等特别职位还要获得专业医生、专业牙医、专业兽医资格的认可。
（二）德国大学聘任教授的程序
德国高校的教授席位是根据专业需要来设置的，而且因为不采取本校成员内部逐步升迁的办法，所以当教授因故空出席位时，就需要从校外招聘教授。因此，为了保证招进教授的质量，德国高校均根据法律规定并在法律允许范围内，制定了各自的招聘程序。虽然各高校的招聘规定不尽相同，但大体上程序如下：
1．说明教授席位的价值
首先，学院向学校递交申请，说明该教授席位需要招聘的理由和价值所在。申请中还包括教授席位的专业方向，是否保留职位的原有配置，如辅助人员、实验设备和科研资金等。
2．组建招聘委员会
一般来说高校都会成立招聘委员会负责招聘事宜。招聘委员会通常由校务委员会任命，其成员有教授、中层人员、学生代表和校外代表。尽管每所大学的招聘委员会中各种人员所占的比例不同，但教授总是占多数且主要来自招聘教授的系。校外代表则是其他学校或校外研究机构的学术专业人士，或者校外企业代表等。同时，招聘委员会是否遵守招聘的基本原则要受学校学术委员会代表的监督。
3．撰写和招聘启事
每所大学中负责撰写招聘启事的机构各不相同，但大部分学校的教授招聘启事是由招聘委员会撰写的。招聘启事的内容一般包括职位的专业方向要求、上任时间、级别和对大学课程的参与情况，任务的范围及工作的重点，此外还说明申请的期限。撰写招聘启事时还要注意，不能有性别歧视，不能过于片面而针对某个特定的人。
4．鉴定资格和预选
招聘委员会审阅收到的求职申请，要求那些符合条件的候选人提供相关的资格证明，并通过讨论对之进行预选，将选出至少三位(一般五到六位)候选人，邀请他们做一个演讲和专业性的讨论课(试讲)。
5．举行演讲和讨论课
演讲和紧接着的专业性的讨论课在大学里公开进行，之后，招聘委员会与候选人座谈。通过演讲候选人展示自己目前的科研成果，试讲是为考察其教学能力，与候选人座谈则能进一步了解申请者的教学计划、具体的项目规划、获得第三方经费的情况以及与外界的联系等情况。
6．拟定候选人名单，书写聘任建议报告
演讲结束后，招聘委员会经过讨论、筛选，最后确定三名受聘候选人，并按名次排列拟定名单。同时为三名候选人各写一篇建议报告，内容包括：建议聘任的详细理由，候选人学术经历、学术成果、教学能力以及担任该教授职务的个人条件和有利因素。此外建议报告中还要充分说明用哪些方式对申请人进行了考核、名单排列的理由、其他候选人落选的理由。
7．聘任并签订聘任合同
最后，聘任建议报告递交到校学术委员会，如果学术委员会不同意，招聘委员会将递交新的聘任名单。如果学术委员会批准了，候选人的材料将寄到州主管部门。理论上，州教育部门对大学所呈报的候选人既可以全部否定，驳回给高校重新审定，也可以不受候选人名单顺序的影响，有权批准候选人名单上的第一或第三人选。原则上无权任命非学校提名的人员，遇有十分特殊的情况，州教育部门可以在与高校协商后自己聘任合适人选。但实际上，这种情况极少发生。通常情况下，州教育部门都会同意高校所呈报的候选人名单，并批准三个候选人中的第一个。州教育主管部门批准此次招聘后，受聘者便可与州主管部门签订工资合同和资源配备合同。合同生效就意味着候选人已成为大学教授。随着教授任命，聘任程序结束。因合同或他因第一候选人有可能拒绝聘任，将由第二或第三候选人填补。如果聘任或任命没有成功，则重新信息招聘。
三、德国教授聘任制给我们的启示
不可否认，德国高校教授聘任制度存在着某些的缺陷和不足，如苛刻的教授增补制度、资格考试制度。其漫长的培养过程以及诸多僵化的方面受到社会猛烈地抨击，但其优点却是值得我们借鉴和学习的。笔者认为可以学习以下几点：
（一）从法律上全面地规定了教授聘任制及教授的地位
联邦政府的《高等学校框架法》明确规定了教授的备选条件，包括学历、教学及科研能力，而且根据专业的不同还提出了特殊的要求，德国《高等学校总纲法》则规定了教授聘任制的基本原则，这样全面的规定保证了德国教授聘任制的实施有章可循，保证了德国大学的良好师资力量；此外，德国法律还规定，教授的身份是国家公务员，其职务是终身的，不得随意解雇；教授的教学学术活动、课题选择、研究成果的评价都受到法律保护。这就使得教授待遇优厚，拥有优裕的生活条件和较高的社会地位，从而保持和提高了教授工作的积极性。鉴于此，我国应该建立并完善教授聘任制的相关法律，提高并保障教授的社会地位及待遇。
（二）招聘信息公开，不聘校内人员
德国大学需要招聘教授时便会向其他院校及有关专业学会发出征求信，同时在全国专业报刊上刊登招聘启事，面向全世界广泛遴选。在国际上公开信息，有利于招聘到优秀人才、聘请到世界上一流的学者；一般情况下不招聘校内人员，则有效避免了学术的“近亲繁殖”，促进了学术思想的繁荣发展，从而促进国家科学研究的发展。
我国大学教师也应在全国范围内公开招聘，这样既可提高教师队伍的知识结构和学历层次，也可扭转目前我国高校教师队伍中普遍存在的“近亲繁殖”、“师徒同堂”的现象。
（三）教授的招聘资格严格而且多样
德国教授聘任条件，首先必须具有科研能力，以博士毕业且取得教授资格证书加以证明，而且要求具有教学经验和校外工作经历。这种严格甚至有些苛刻的条件在国际上都是少有的，然而也正因为其严格切实保证了德国高质量的师资。其实，作为大学教师特别是教授，较强的科研能力是必不可少的；而教授要为人师表、教书育人，教学经验则保证了其相当的教学能力；此外校外工作的经历能使人积累实践经验、丰富理论知识，这就避免了教授的教学和科研内容脱离社会实际。由此看来，德国的教授聘任条件严格但也比较合理。
德国教授聘任资格的多样性则体现在根据不同的高校和职位有不同的要求。这种根据实际需要而定条件，有利于多样化人才的充分利用，保障了各类各级高校的教学质量和特色保持。
当前我国各级各类高校不能根据自己实际情况招聘所需人才，而唯学历视瞻。实际上，这样不仅导致了人才与岗位错位、造成了人力资源的浪费，而且影响了教学质量，特别是高职院校。所以我们应立足于国情、校情，建立科学合理的聘任资格体系，规定明确的备选条件，包括学历、资历、科研能力、特别是教学能力。让不同的人才各得其位、不同的学校各得其需。
（四）教授的招聘程序完善，评价标准科学
在招聘过程中，德国学校均遵照法律规定有步骤地组织各环节，多个团体和委员会都会参与到其中，程序十分完善。特别是让学校外部同行专业人员对候选人评审，保证公平性的同时也保障了质量。对教授的考核也很严格和细致，每所大学在法律规定的基础上又根据学校和专业的情况提出更加具体且有针对性的条件。招聘一个教授一般要花费一年半到两年的时间，力求保证招聘到的教授的质量。
（五）岗位设置和责任明确
德国大学只有当教授岗位空缺时才会招聘，而且德国法律明确规定了教授的职责任务，因此岗位设置明确，职责明确。而我国高校教师职务聘任制在实施过程中有些学校岗位设置不明，岗位形同虚设。有些学校已基本实现了定编、定岗，但仍存在着一些问题，如职责不明确，对教师无明确要求，即便有，也往往流于形式。因此，我们应采取有效措施，切实做好定编、定岗工作，使岗位设置结合学科建设和学校师资队伍建设的长短期目标进行，真正做到因事设岗、以岗择人、人事相宜、事职相符。
おげ慰嘉南祝
[1]陈纪芹.德国教授的聘任制度[J].天津市教科院学报，2008(4).
人事招聘论文范文第5篇
关键词：招聘;甄选;面试官
一、 引言
随着我国经济进入新常态和改革向纵深推进，无论是国有企业还是民营企业都面临着更加激烈的竞争。而企业要想在日益激烈的竞争中立于不败之地，招聘到优秀并认可其企业文化的员工无疑成为重中之重。因为人力资源是企业的第一资源，企业的竞争归根结底是人才的竞争，而企业要想招聘到优秀并认可其企业文化的员工，面试甄选过程中的面试官无疑起着决定性的作用。
招聘是企业选聘新员工，补充新鲜血液的最主要途径，面试作为招聘过程中极为重要的环节，在很大程度上直接影响着招聘工作的成败。现在的招聘工作，特别是高端人才的招聘工作，已经不再是单纯“卖方市场”，而是“双向选择”的过程，企业作为招聘方在选择合适的员工，应聘者同时也在选择合适的企业。而在面试过程中，面试官的身份是双重的，既是评价者又是企业形象代表，既在考察、评判应聘者是否是本公司需要的人才，又担负着向应聘者传递企业文化和企业核心价值观的重任。从整体上看，面试就是面试官与应聘者的一个互动过程，面试官对应聘者的印象形成、能力评估和分数评定等工作都在这个互动过程中完成，同时在这个互动过程中，应聘者也通过面试官进一步了解公司的企业文化以及应聘岗位的相关信息，并最终决定是否要加入所应聘的公司。因此，面试过程中面试官的水平和作用的发挥直接影响着招聘工作的成功与否。
为了帮助企业选聘到优秀的员工，专家学者和企业人力资源管理人员一直在努力、在尝试更为有效、更客观的招聘方法。但是无论开发出多少招聘方法和测评环境，面试都是招聘工作不可缺少的一个环节，面试过程中面试官的作用都无法用其他方法取代。面试是面试官通过对应聘者的观察，对其能力或特质做出评价的活动过程（Macan，2009），它对最终的人事选拔决策影响至关重要（Wilk & Cappelli，2003），面试也是目前人事招聘最常用的方法之一（Lievens，Highhouse & DeCorte，2005）。但是很多企业在招聘过程中，特别是面试环节中还存在一些问题和偏差。本文将通过对D公司招聘面试分析来探讨企业在招聘面试中如何更好的发挥“考官”的作用，以提高企业招聘工作的效率和效果，并针对企业在招聘面试过程中的问题提出了建议和对策，以期帮助企业提高招聘工作的效率和效果。
二、 企业招聘概述
企业招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选和录用三个部分。招聘工作的有效实施无论是对于人力资源管理本身还是对于企业都具有非常重要的意义。表1是招聘工作的原则、意义和影响因素。
遵循科学的程序和步骤进行招聘能够提供企业招聘工作的效率和降低企业的招聘成本，因此企业为了保证招聘工作的科学规范和提高招聘效率，一般都会遵循一定程序和按照一定的步骤实施招聘活动。企业招聘工作的一般程序如图1。
在招聘工作中，企业会按照如图1的程序实施招聘工作，确定招聘需求和制定招聘计划相对比较容易，但甄选相对来说比较难。甄选工作的目的就是从大量的求职者中选出适合自己公司的人员，做到人―岗匹配。甄选的方法有很多，常见的有简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查及其他办法。
面试甄选是招聘工作中一种必不可少的甄选方法，当然也是难度最大的方法。因为面试可以使招募人员有机会直接接触应聘者，判断职位候选人的语言表达能力、情绪控制能力、逻辑思维能力以及处理专业事务的能力等，并最终判断候选人是否适合公司空缺的岗位。同时，面试过程中也是宣传公司、向应聘者展示公司企业文化的过程。面试甄选虽说有助于面试官直接接触应聘者，并评价应聘者，但是面试甄选也对面试“考官”提出了较高要求，因为不合格的面试“考官”会直接影响应聘者对公司文化的认知，同时也会大大降低优秀人才选择与公司签约的几率，进而大大提高招聘成本。因此一名合格的面试官应该具备以下知R、素质和技能：
第一，深刻理解公司的企业文化，并且能够运用准确的语言向别人传达自己公司的企业文化。
第二，了解招募岗位的责任、要求、工作关系、环境特点以及工资福利和发展机会等方面的信息。
第三，提前了解应聘者前期提供的相关信息。
第四，具有一定的知识面和驾驭能力，能够很好地控制面试过程。
第五，面试官在面试过程中应该始终保持礼貌、谦逊，不向应聘者暴露出急躁、不感兴趣等不良情绪。
三、 企业招聘中面试官的作用分析
在面试甄选过程中，面试官的作用尤为重要，一方面担负着测评、评判应聘者的重任，另一方面代表着公司的形象，担负着向应聘者展示公司企业文化的重任。面试官的能力、素质和工作状态直接影响着面试的成败，如果面试官不能准确的评价应聘者，很可能导致公司招聘不到最合适的人，如果面试官不合格，会直接影响公司在应聘者心目中的形象，直接导致最优秀的人才流失。因此，为了招聘到合适的优秀人才，选聘合适的面试官并发挥其作用就显得尤为重要。
D公司是一家物流公司，在业界享有一定的声誉，并且业绩也做得不错，营收逐年增加。D公司为了提高管理效率，打造真正属于自己的企业文化，设立了企业文化研究岗，准备招聘一名博士专门负责公司企业文化建设的相关工作（属于公司的高端招聘）。通过前期的内部推荐和在网络上招聘信息，应聘投递简历以及简历筛选等环节，最终确定了一部分应聘者进入面试环节，并且是分批次进行面试。此次D公司的企业文化研究岗的招聘是面向全国著名高校进行的招聘，作为应聘者之一，笔者通过前期简历投递，并顺利通过初选，进入到了面试环节，全程参与了其中一个批次的面试。D公司的招聘工作总体做得很细致，如通过微信、邮件和电话联系应聘者确定参与面试时间，以及帮助面试者安排住宿等，都让应聘者感受到了D公司的诚意。但在招聘过程中也存在一些问题，特别是面试过程中有几个问题比较突出，也是大部分企业招聘面试过程中存在的突出问题。主要表现为以下几个方面：
第一，对空缺职位的职位分析不准确。
D公司招聘的是企业文化研究岗的员工，但是在简历筛选环节却并不聚焦，或者说对空缺职位的分析不够准确，并没有弄明白企业文化研究岗的员工需要什么样的专业背景和专业技能。跟笔者同一批次面试的应聘者是国内四所大学的四个不同专业的博士研究生，分别是企业管理，创业管理，新闻学和文化产业经济等四个方面的博士。其学历背景和专业背景完全不一样，但却在面试同一个岗位，并且前面几个批次的应聘者的专业背景也各不相同。由此可知，D公司并不清楚企业文化研究岗需要招聘什么样的人，更不清楚应聘者应该具备什么样的专业背景和专业技能。
第二，招聘的岗位职责与实际工作不一致。
D公司的招聘岗位职责是企业文化研究岗，面试之前告知大家主要的岗位职责是从事公司企业文化建设、管理方面的研究，但是在面试过程中，“考官”告诉大家企业文化研究岗的主要工作职责是记录总经理的讲话，然后加工整理成文章。当笔者询问：之前不是说主要做企业文化建设方面、管理方面的工作吗？面试“考官”的回答是：“总经理的讲话就是企业文化！”不可否认，企业文化会深深烙上企业创始人和最高管理者的印记，但是一个公司的企业文化建设、管理绝不仅仅是总经理的讲话这么简单。
第三，面试“考官”对公司企业文化理解不到位。
面试官在面试过程中是代表公司形象的，在面试的过程中既是在测评、评判应聘者是否是公司需要招聘的最合适的人选，同时担负着向应聘者展示公司企业文化、向应聘者传递公司核心价值观和理念的重任。但是在D公司的面试过程中，面试官对公司的企业文化理解并不到位，或者说没有向应聘者很好地展示公司的企业文化。因为面试官连公司的使命、核心价值观和愿景都不能很好地向应聘者展示。
第四，面试“考官”缺乏人力资源管理知识，特别是面试工作的专业知识。
面试官在对应聘者进行面试的时候，除了要准确地评判应聘者、很好地理解并向应聘者展示公司的企业文化和传递公司的核心价值观、理念以外，还应该具备一定的人力资源管理专业知识，特别是面试工作的相关知识，只有这样才能给应聘者以专业的印象，给应聘者留下良好的印象。但是D公司的面试官却缺乏相应的人力资源管理专业知识。笔者在面试过程中，曾向面试官询问入职后的职业发展路径是什么样的？主面试官花了10分钟，竟然没有把这个问题向笔者讲明白。这让笔者对D公司的印象大打折扣。
第五，面试“考官”针对关键问题讲解不到位，严重影响面试者的期望值。
D公司在前期与应聘者的沟通中，说企业文化研究岗的招聘属于公司的高端招聘，主要是面向全国著名高校的博士生进行招聘，起点高、发展前景好，薪酬福利优厚、提供30万的综合年薪，同时公司会给配备公务车辆。但是在面试过程中，笔者通过询问和面试官的讲解，发现这个企业文化研究岗的主要工作就是记录总经理的讲话，并没有一个很好的职业发展路径，同时薪酬福利也并没有之前承诺的那么好，而是每个月的工资大概有1.5万左右。由于之前的承诺和现实的出入太大，严重影响了面试者的期望值。最终也导致了四个面试者中的三个都明确表示不会来D公司上班，另一个也表示只是会考虑来D公司上班。
四、 发挥招聘中面试官的作用，提高企业招聘效率的对策
提高招聘效率和有效性是每一个企业招聘工作追求的目标，也是企业降低成本和获得最有效的人力资源的有效途径。要想提高企业招聘的有效性，特别是对于公司的高端招聘，就必须充分发挥面试官的作用，精准评价应聘者，同时向应聘者展示公司的企业文化和传递公司的核心价值观和理念。那么具体应该如何以最优的方式发挥面试官在面试甄选中的作用，以提高招聘效率呢？可以从以下几个方面努力：
1. 提高面试官的专业素质和专业能力。面试时招聘过程中必不可少的环节，面试环节的好坏直接影响招聘的效率和有效性。而面试官是面试的主角，主导整个面试过程，因此面试官的专业素质和专业能力的高低将是面试成功与否的关键。如果面试官的专业素质和专业能力不足，不仅不能精准评价应聘者，还会影响公司形象，让优秀的应聘者对公司的良好印象大打折扣。因此，在招聘的时候，一定要谨慎地选择面试官，并适时进行培训，提高面试官的专业素质和专业能力，以提高面试的有效性，进而提高招聘效率和降低招聘成本。
2. 深刻理解认同公司企业文化，传递公司核心价值观。在招聘过程中，面试官不仅担负着精准评价应聘者的任务，还担负着向应聘者展示公司企业文化和传递企业核心价值观与理念的重任。因此，面试官首先应该深刻理解并认同公司的企业文化和价值观，面试官也只有从内心认可自己公司的企业文化和核心价值观，才能够很自豪地向应聘者展示公司的企业文化，进而让应聘者认同公司的企业文化。其实，最成功的招聘工作，也就是把认同公司企业文化的优秀人才招聘到公司合适的岗位上来。因此，一名合格的面试官应该深刻理解认同公司的企业文化，并能够很好地向应聘者传递公司的核心价值观。
3. 认真做好空缺岗位的职位分析，熟知岗位说明书和工作规范。在面试过程中，面试官在尽力了解应聘者、评价应聘者的同时，应聘者也在尽可能地了解公司和自己未来岗位的工作情况。招聘的最合适的员工就是通过招聘的各个环节，尽可能地做到人岗匹配，而对空缺岗位的要求是面试官评价应聘者是否适合空缺岗位的主要依据。因此，面试官要想通过面试选拔适合目前空缺岗位的员工，就必须认真做好空缺岗位的职位分析，熟知空缺岗位的说明书和工作规范。
4. 做好前期时腹ぷ鳎熟悉应聘者的相关信息。在招聘过程中，面试环节的成功与否直接影响整个招聘工作，但是面试工作不是孤立的，而是在整个招聘前期工作的基础上进行。因此，面试官要想通过面试环节精准评价应聘者是否适合公司目前的空缺岗位，还必须熟悉应聘者其他方面的相关信息。因为面试甄选毕竟有时间限制，面试官也不能从各个方面了解应聘者，并且有的信息是面试甄选无法了解到的。因此，面试官要想通过面试选聘最适合公司空缺岗位的员工，就必须做好前期的准备工作，熟悉应聘者其他方面的相关信息。
5. 避免不当的心理效应，并对面试效果进行跟踪评价。面试甄选工作在招聘过程中是最重要的环节，直接影响着招聘的成败，因此要想提高招聘效率和降低招聘成本，就必须对面试工作进行管理。面试官也是有感情的，在面试时会不可避免地受到主观的心理效应影响。影响面试官的主观心理效应主要有归因效应、异性效应、首因效应、晕轮效应、惺惺相惜效应等，这些主观的心理效应都会影响面试官评价的准确性，因此面试官在面试时应注意调整、避免这些不当心理效应的影响。除了挑选合适的面试官之外，还应该对面试工作的效果进行跟踪评价，认真总结每次招聘过程中的面试工作经验和教训。同时，也可以从多方面对面试工作进行评价，例如对通过面试录用的新员工进行访谈，了解面试工作是否向他们展示了公司的企业文化，他们是否通过面试更加深刻地理解并认同了公司的核心价值观等。
参考文献：
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人事招聘论文范文第6篇
【关键词】事业单位 人员招聘 对策
事业单位人员招聘自2006年起开始全面推行公开招聘制度，有效提升了人员招聘的工作效率和人才招聘质量。现行公开招聘主要包括招聘信息公告、资格审查、笔试、面试等环节，在具体实行过程中也存在招聘制度不健全、“萝卜招聘”等问题。
1.事业单位开展公开招聘的意义
1.1过程公开，确保招聘公开公正
事业单位实行公开招聘制度，在人员招聘信息的环节能够公开透明，资格审查确保考生报考资格，笔试试题全面考察考生综合素质和专业技能，面试环节确保人岗匹配，同时笔试、面试成绩及时公布，积极接受社会监督。事业单位公开招聘制度的实行对确保招聘工作的公开公正起到良好的效果。
1.2选拔全面，提升人才招聘质量
将招聘信息公开，充分利用网络手段传播招聘公告，确保有求职意向的人才能够及时掌握招聘信息，并在规定时间内完成简历投递、参加笔试、面试等环节。通过公开招聘，扩大人才选拔范围，让尽可能多的合适的求职者掌握招聘信息，并对拟招录人员条件进行明确，确保人才选拔择优录取，有效提升人才招聘的质量。
1.3效率提升，节约人员招聘成本
实行公开招聘，在人员招聘过程中明确简历投递截止、笔试、面试、成绩公布时间等，在招聘过程中能够按步骤有序推进招聘各项工作开展，能够在固定时间内集中相关工作人员集中开展工作，有效提升工作效率，节约人力、财力成本。
2.事业单位公开招聘存在的主要问题
2.1招聘制度有待健全，操作过程还需规范。目前在事业单位公开招聘过程中，主要是参考公务员招录的相关流程，但是相对于公务员的招录过程，事业单位人员招录又具备一定的灵活性。有些单位将公开招聘流于形式，影响招聘质量，例如对招聘公告内容审核、招聘流程等方面还缺乏进一步规范，招聘制度还需进一步完善。
2.2笔试内容缺乏科学，面试手段相对单一。笔试内容、面试形式在事业单位公开招聘中没有硬性要求，目前多参照公务员招录，笔试主要考察考生的综合素质，内容主要参考“行测”、“申论”，导致对考生专业技能的考察不足。同时，在面试过程中主要采用的是结构化面试，形式单一，缺乏科学性[2]，面试手段的创新性不足，某些求职者可以提前通过短时间培训掌握面试技巧，最终导致考察考生不全面。
2.3面试考官水平不齐，面试团队建设不足。面试环节在整个招聘过程中占有重要的地位，目前参与面试的考官主要是由本单位负责人及异地考官组成，受制于考官知识水平、工作经验、个人喜好不同等，易出现对考生评价不全面、客观现象。在面试团队建设方面也有待提高，例如对本单位面试考官的定期技能培训、人才储备库的建设等缺少规划，自身面试团队建设不足导致在人员招聘过程中需借助专门招聘机构开展相关工作。
3.事业单位开展公开招聘的对策
3.1完善招聘制度，规范招聘流程。事业单位在公开招聘过程中要注重制度建设，具体执行过程中严格按照制度要求开展，做好有章可循、有法可依。同时，根据实际情况不断修订、完善招聘制度，适应最新招聘需求。针对具体的工作流程，制定具体实施细则，注重操作规范性，明确进度节点及注意事项，做到招聘工作按计划、有步骤推进。同时注重对招聘负责人员的业务培训，确保事业单位内部负责招聘的员工了解现有规章制度，熟悉业务流程，工作过程严格按照规范要求。
3.2创新笔试内容，丰富面试手段。创新笔试内容，例如在继续考察考生综合素质的前提下，合理设置考题量和笔试时间，同时适当增加专业技能测试内容，合理分配分数权重。笔试环节不仅要了解应试者的文化知识水平，更重要的是要了解应试者的整体素质和实际能力[3]。在具体面试环节，可以结合招聘岗位特点，灵活采用面试手段，适当采取文件筐测验、角色扮演、无领导小组讨论等形式，最大程度考察考生岗位匹配度和综合素质。
3.3重视团队建设，定期技能培训。组建事业单位内部面试考官人才库，制定单位内部面试考官培养计划，定期组织面试考官进行面试技能培训，不定期选派面试考官赴高校、科研院所等单位进行学习、培训，并与其他单位建立合作交流机制，不断提升考官工作技能。同时注重挖掘事业单位内部部门负责人、人事干部的面试考官潜能，不断储备面试考官后备人才。
4.结语
事业单位实行公开招聘已经取得了较好的实践效果，基本上做到了“逢进必考”，在一定程度上杜绝了“人情招聘”、“内部招聘”等不良现象。虽然在具体的操作过程中，也暴露出了一些问题，但随着我国事业单位改革的不断深化，事业单位人员招录更应坚定的实行公开招聘，逐步完善公开招聘制度及监督体系等，做到人员招聘更加公开、公正、透明，为事业单位招录到更加优秀的人才，促进事业单位更加快速健康发展。
参考文献：
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人事招聘论文范文第7篇
关键词:胜任力;模型;人力资源;管理
中图分类号:C962文献标识码:A
关于胜任力的研究,最早可追溯到管理科学之父泰勒对科学管理的研究,当时称之为“管理胜任力运动”[1]。1973年,美国心理学教授戴维·麦克莱兰(DavidMcClelland)发表了“测量胜任力而不是智力”一文[2],掀起了胜任力研究热潮,被誉为胜任力研究之父。而胜任力理论在中国的发展则始于上世纪90年代末期,其重点大多是一些验证性研究,以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索性研究,而将胜任力模型与医院的招聘与选拔管理相结合,建立招聘与选拔模型的研究还不多。为此,本文在总结相关研究的基础上,就基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建作一介绍。
1现有医疗行业招聘现状及问题
加强人才引进、培训、使用等环节的管理,保证人才使用效率的最大化,促进医院人才建设,已成为促进医院建设与发展面临的重要问题。医院人力资源管理以招聘和选拔为起点,招聘和选拔工作质量如何,直接影响着医院专科建设、医疗水平提高、文化风气优化、医院精神提升。然而,现有医院的招聘现状从总体上来看,缺乏完整的招聘体系,直接影响了人才招聘与选拔的质量,进而影响医院人力资源的开发与管理,致使医院发展后劲大打折扣。
医院是一个知识密集型的单位,对招聘对象综合素质要求较高。而现在大多数医院的招聘程序、手段等与一般的企业没有太大的区别,没有建立一套针对高素质人才的测评体系。现行的招聘用传统的量化方法,凭经验、学历,以理论考核、简单的面试专家打分进行筛选,并未发现对本医院真正适合的、有深厚潜力可挖的人才。传统的人力资源招聘与选拔只囊括了显性知识,如医学专业知识、医学专业技能、外语水平、电脑应用能力、沟通能力等方面,而隐性知识如事业心、责任感、开拓精神、竞争意识等未列入招聘考核内容。
同时,组织招聘和具体参加招聘的人员没有进行过系统的培训,没有专业的招聘技巧与方法。另外,有些招聘人员的综合素质也不能胜任招聘要求,招聘者不能把医院的经营战略、医院文化、服务理念传递给应聘者,难以展示医院特殊之处和对应聘者的特别吸引之力;同时也难以摸清应聘者的价值取向、竞争意识、求知欲望等潜在的隐性的个性特征。因此,如何建立适应医院发展的科学合理的人才招聘与选拔模型是摆在医院人力资源管理者面前的一个全新课题。
2医院人才的胜任力
2·1胜任力及其模型的内涵
胜任力可定义为“能将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次的特征”。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[3]。
胜任力模型(CompetencyModel)则是指担任某一特定的任务角色所需具备的胜作任力的总和[4],胜任力模型可以区分并找出导致业绩差异的关键因素,依据这些关键因素建立统一标准,以此标准评估、选拔应聘者,并由此发现、开发、安排与医院岗位相适应的评估和面试方式,那么基于胜任力模型的招聘及选拔就能够最大限度地发现人员潜在特质,提高人岗匹配度,从而提高招聘与选拔的有效性和效率。在人力资源管理领域,胜任力已发展为一个核心概念,基于胜任力的人力资源管理理论认为,专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质,在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素,则是一个人的“自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。因此,在知识经济的今天,针对知识密集型的医院来说,充分实现新聘人员的内在素质(价值观、个性需要、动机、态度等)与岗位的匹配显得非常必要。
2·2医院人才胜任力
医院既是一个知识密集型的单位,又是一个特殊的服务行业,工作人员综合素质相对较高,其胜任力与一般企业有较大的差距。因此,医院构建胜任力模型必然要充分认识到医院胜任力的特殊性。概括来讲医院人才胜任力是指医院专业人才出色完成医疗岗位所需要的知识、技能、能力和动机的组合,具体到每个医院来讲其胜力的内涵又有不同,必须结合医院战略经营目标、文化价值观、服务理念等方面结合起来考虑,找出最适合自己医院的胜任力特征。总的来说医院人才胜任力包括五大类:(1)成就特征:事业心、主动性、竞争意识;(2)服务特征:人际洞察力、服务意识、自我牺牲精神、奉献精神;(3)影响特征:个人影响力、人际交往能力;(4)认识特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息技术;(5)个人特征:自信、自我控制、灵活性。
3基于胜任力的医院人才招聘及选拔模型的建立步骤
3·1组建建模小组
为确保顺利开发胜任力模型,必须组建医院专家建模小组,小组成员应包括医院领导、科室领导、外部胜任力模型专家顾问以及医院人力资源部门人员。医院领导主要起领导、指挥、协调建模项目组与医院其它部门的工作,保证项目组的各项工作顺利展开;科室领导是胜任模型的直接使用者和管理维护者,保证建模的针对性和专业性全面接合;外部胜任力专家顾问的参与,主要在方法、技术和工具上给予支持,保证开发的胜任力模型更具备权威性、科学性和可操作性;医院人力资源部门人员具体协调、保障建模项目组的各项工作,同时应加大建模工作的宣传,减少建模后推行胜任力管理的阻力。
3·2划分岗位类别
根据医院的人力资源规划,通过专家建模小组讨论,对组织需求岗位类别进行科学的划分。大体上分为管理岗位、医疗岗位、护理岗位、检验等辅诊科岗位。由于开发胜任力模型的成本很高,一般应以医疗、护理岗位为优先考虑对象,但不能一刀切,还必须从医院的实际出发,充分考虑医院发展规模、发展优(劣)势、组织架构、文化理念、政策制度,以优化人才结构,提高人才质量,提升发展后劲,增加医院效益为基点,最终确定模型开发的目标层级。
3·3确定招聘和选拔标准
招聘和选拔标准简单地说,就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定,或鉴别出符合医院特定岗位要求的标准与规定。确定招聘与选拔标准,一般采取工作分析法和专家小组讨论法。工作分析是指根据工作的内容,分析其执行时所需要的知识技能、经验及其所负责任的程度进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。它为应聘者提供了真实可靠的需求岗位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据,提高了选拔的信度和效度,降低了选拔成本。专家小组讨论法,则是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成小组,专家通过对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论,最终确定医院招聘选拔标准。小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征,以免得出的素质与能力不全面或不准确,甚至于把重要的基本素质与能力要素遗漏。
3·4访谈样本、获取胜任力模型数据
根据制订的招聘和选拔标准,在全院范围内针对不同岗位,抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工,采取行为事件访谈法(BEI)、问卷调查法、全方位评价法和专家小组讨论法进行访谈和调查,通过分析和比较得出各个岗位胜任力要素的初步描述。
3·5胜任力模型数据整理、统计分析,提炼胜任力要素
首先,将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告,然后对访谈报告内容进行分析,并对访谈主题进行编码,记录各种胜任特征在报告中出现的频次;编码后将得到的数据进行汇总,对优秀组和普通组在胜任力出现的频次和等级差别,运用SPSS或统计软件进行描述性统计和T检验,找出两组的共性与差异性特征;最后将差异显著的胜任力因子提取出来,并对提取出的胜任力因子进行命名。在进行胜任力因子等级评价确定时,首先对行为事件进行分层,将处于同一层级的行为事件进行归纳总结,描述成等级评价,然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述,形成一个完整的胜任力因子。用同样的方法编制其他胜任力因子,以构成一类胜任力模型以此类推构建完整的胜任力模型。
3·6检验并确定胜任力模型
在构建胜任力模型的过程中,非常重要的一步就是为保证模型的准确性,必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法:一是重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则再进行行为事件访谈,分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组;二是编制量表,选取较大规模的样本进行测试,对量表进行因素分析,考察量表的结构是否与原有模型吻合;三是采用评价中心方法,对作为第二准则样本的优秀绩效组和普通绩效组进行评价,考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中,由于编制量表的信度和效度较高,大部分专家组都采用编制量表的检验方法。
图1基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型的建立步骤、方法
4基于胜任力模型的人才招聘和选拔首先,经过人力资源招聘专家委员按医院岗位任职资格和必要条件进行初步的删选,为面试人员提供具体有面试资格的人员名单。继而,面试小组人员事先在此模型的基础上设计相应的面试,对应聘用人员进行面试取得模型分析所需的相关数据。面试完毕后,面试人员根据面试所获得的数据输入根据该模型建立的应用统计数据库中进行分析,统计软件便可输出所有应聘人员胜任力大小的表格。最后,根据医院招聘和选拔人员需求按一定的差额复试比率录取排序靠前的应聘人员。此模型的建立需要结合医院人力资源管理和统计学,通过定性和定量的分析方法为医院提供较为科学的分析工具,最终为医院选用优秀人才提供有效的解决方案。
5小结
胜任力是从一定的工作情景中表现出来的,在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的,这就要求我们将胜任力模型置于医院人力资源管理中的时候,一定要与医院实际结合,将“人———岗位———医院”匹配的框架中去构建和运用。同时,建立了一个正确的模型并不代表可以一劳永逸了,而需要不断地检验它,确认它。只有根据医院的发展不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善,并有效地加以代绪波等:基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建利用,才能真正实现其管理价值。由于医院人才培养的周期长、投入大,医院管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人,这就需要我们构建基于胜任力招聘和选拔模型来选人用人,使医院中的员工不仅是岗位上适合于组织,而且在知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面都适合于组织。
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人事招聘论文范文第8篇
[关键词]高职院校 人才招聘网络 策略
一、前言
随着信息时代的到来，计算机和网络技术得到了迅速发展，网络招聘的应用日益普及。利用互联网开发和建立网上人力资源市场，在我国许多行业中已经是司空见惯的事情，也是高职院校寻找人才的一个重要途径。作为以培养职业能力为主线的高职院校，如何为国家培养生产第一线需要的，有一定专业理论，又有比较强的实际工作能力，能够很快进入岗位角色的专业技术人才培养人才，教师的引进就显的尤为重要，所以建立高职院校人才招聘网络对于高职院校的发展显得非常重要。
二、人才招聘网络的优势
1.增强招聘信息的时效性
网络招聘不同于定期举办的大型人才市场招聘，没有时间限制，大大方便了学校与应聘者的信息交流与沟通。同时，学校可以根据需要随时通过人才招聘网络向社会公布新招聘岗位，及时传递最新信息。
2.降低人事管理成本
传统的招聘费用，包括招聘信息费用、招聘人员差旅费用、参会费等。网络招聘则利用互连网的“全球性、交互性和实时性特点”，不受时间、地域的限制发出招聘信息，求职者也可以不受时间、地域限制及时得到招聘信息，同时扩大了招聘空间、招聘范围。由笔者开发的人事人才招聘系统提供了网络信息、应聘者在线填写简历、在线或电子邮件联系、管理员在线查看及筛选等环节。就费用开支而言，高校实施网络招聘可以进一步减低招聘管理成本，节约差旅费、交通费、招待费等费用从而减少传统招聘所产生的费用。
3.塑造高校“以人为本”的人事理念
通过高职院校人才招聘网络的建立，求职者能很快获得学校招聘信息及学校概况等相关信息，并能在较短的时间做出响应，从而缩短了招聘工作时间，有利于招聘工作效率的提高。同样，学校也及时通过在线或邮件回复功能将处理结果、信息及时反馈给求职者，减少求职者的等待时间，这样既体现了对求职者的尊重，也塑造了高校“以人为本”的整体形象。
三、网络招聘人才的意义
1.网络招聘从根本上变革了高职院校人才资源管理
高职院校运用网络招聘，借助先进的通讯方式，将人才信息传递到各有关机构或部门，这样可以使每一位求职者在不限时间、不限空间的情况下，及时看到学校的招聘信息，同时，也降低了学校因暂时缺员而可能造成的机会成本的损失。可以说，网络招聘在招聘观念、招聘形式，以及效率和成本上，都引起了招聘活动的深刻变革。
2.网络招聘为高校的生存和发展提供重要保障
对于每一所高职院校来说，教职员工素质的高低，通常是影响其发展的最终决定因素。高校如果能够招聘到高素质的人员并留住他们，使他们在学校教学和科研方面充分发挥作用，就为学校在竞争中获胜取得了一定的保障。各高职院校运用网络招聘，不仅带来了高校人事招聘活动的深刻变革，又可以为各高职院校赢得人才竞争优势，为高职院校的生存和发展提供保障。
3.网络招聘帮助高职院校人事部门掌握人才信息，使高职院校在竞争中获取优势
人是知识生产和应用的承担者，是任何活动不可缺少的要素，因此，人力资源对于任何国家、企事业单位、部门来说，越来越严重。人才培养和人才的管理是高职院校的重要问题，若无充分的人才信息，就失去了成功的先机，必将在竞争中处于劣势。那些拥有良好人才信息的高职院校，往往占尽优势，在竞争中一路领先。
四、建立人才招聘网络的策略
1.积极转变人才招聘观念
首先，要树立开放的思想。对各高职院校和个人来说，网络是开放的。网络的开放性，要求人们用开放的心态来看待网络，同时也用开放的思想来适应网络时代。网络使我们的视野更加宽广，获得的信息空前丰富，使人才竞争与人才流动国际化。通过网络招聘信息，求职者可能来自互联网的任一终端，它早已打破了国家的限制。各高职院校只有树立全球化观念，才能充分地利用网络，获取人才优势，在未来的竞争中获胜。其次，加强人事部门管理人员自身的培训。提高学校人力资源管理者发现人才、识别人才的能力，对高校能否在合适的时间、按要求的数量招聘到合适的人才，愈发显得重要。知识更新、技术更新的周期越来越短，着眼于提高人员素质的培训已是各高校人事管理者迫切需要解决的问题。
2.优化人才招聘系统功能
通过图像及文字为一体的电子简历系统平台，建立自己的人才库。人才招聘网络系统通过网络招聘信息后，会收到数量不等的电子简历，该系统将符合条件的电子简历和具有特殊技术的应聘者的简历，存放到该人才库中，这样，在未来招聘时，这些人员可加以考虑；其次，该系统还设立了专门的招聘网页、应聘登记表、公布所需的空缺信息、提供联系方式、介绍福利政策、有哪些选择权等等，便于更广泛的吸引求职者。同时，该系统还可以会选用合适的能自动分析、处理应聘者初步信息的软件，对大量的应聘材料进行网上筛选，申请者可以立即知道自己是否达到要求，避免不符合条件人员进人面试环节。联系合适的申请人，安排一位具有亲和力的管理人员尽快与其取得联系，进行面对面的交流，争取尽快达成协议，最后将符合条件的人员通知学校，由学校最后来定夺，这样既能弥补自己网络资源的不足，又能提高学校招聘的效率。
3.网络招聘与其他招聘方式的结合
网络招聘是高职院校与求职者进行沟通的众多媒介之一，是学校获取人力资源的多种途径之一。它有利有弊，期望网络招聘能“立竿见影”解决招聘问题是不现实的。各学校人事管理者应结合其他招聘方式，如利用视频与应聘者“面对面”的交流、新闻媒体广告(包括专业杂志介绍)等，取其他方式的长处，补网络招聘的短处。只有这样，才能使招聘有效率、有效果的顺利进行。
五、结语
网络招聘从根本上变革了高校人力资源管理。网络招聘在招聘观念、招聘形式，以及效率和成本上，都引起了招聘活动的深刻变革。各高职院校在网络发展的今天，应积极转变观念，充分利用现有的网络资源，采取适当的配套措施，以便更好地运用网络招聘，使学校在未来的竞争中获得优势。我们有理由相信，随着各高校信息化的发展，网络管理的进一步法制化、规范化，网络招聘将会更好地发挥它的作用。
参考文献：
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人事招聘论文范文第9篇
关键词：公共组织审计 外部审计师聘任机制 审计需求 招标聘任 非招标聘任
一、引言
根据世界各国法律及惯例，公共组织通常由政府审计机关或公共组织自行建立的内部审计机构来审计，然而，在许多情形下，以一定的方式聘任民间审计机构对公共组织进行审计，在许多国家也较为流行（萧英达，1991；中华人民共和国审计署外事司，2000）。聘任民间审计机构对公共组织进行审计的制度建构涉及的问题较多，谁来聘任、如何聘任（合并称为外部审计师聘任机制），是其中的重要问题，对审计效率效果有重要影响。
现有文献对聘任外部审计师审计公共组织的效率效果有一定的研究，但是，关于公共组织外部审计师聘任机制还是缺乏一个系统化的理论框架，本文拟提出这个理论框架。随后的内容安排是：首先是一个简要的文献综述，梳理相关文献；在此基础上，以公共组织外部审计需求、聘任者、聘任方式为基础，提出一个公共组织外部审计师聘任机制的理论框架；然后，用这个理论框架分析若干例证，以一定程度上验证这个理论框架；最后是结论和启示。
二、文献综述
国外关于公共组织民间审计的相关研究主要关注审计质量、定价、变更及市场竞争等效率效果问题，鲜有文献直接涉及注册会计师聘任，但是，从这些相关文献可以看出，公共组织聘任民间审计机构的方式有招标等多种方式，很多情形下采用招标方式，聘任者有公共组织本身、公共组织的主管部门、政府审计机关等，同时，政府对公共组织如何聘任民间审计机构都有详细的明文规定（Rubin，1988；Roberts、Glezen、Jones，1990；Deis、Giroux，1992；Ward、Elder、Kattelus，1994；Hackenbrack、Jensen、Payne，2000；Thorne etal，2000；Shailer etal，2004；Boon etal，2005）。
国内文献也鲜有直接研究公共组织注册会计师聘任机制，但有一些文献从政府审计业务外包、政府部门内部审计业务外包、审计资源整合的视角涉及到注册会计师聘任，从这些文献看来，对于政府审计机关管辖范围的审计客体，政府审计机关是注册会计师聘任者；对于政府部门内部审计业务外包，内部审计部门是注册会计师聘任者；至于聘任方式，有招标和谈判等多种方式（张小秋，2005；车嘉丽，2008；刘玉波、桑海林，2010；张倩，2013；贾云洁，2014；徐向真，2014；陈M，2014；郑石桥，2015）。同时，我国的一些地方政府审计机关已经有审计业务外包的实践，对于聘任包括会计师事务所在内的中介机构颁布了一些规章制度，对聘任方式、聘任者等相关事项都做出了明文规定。
上述文献综述显示，现有文献对聘任外部审计师审计公共组织的效率效果有一定的研究，但是，关于公共组织外部审计师聘任机制还是缺乏一个系统化的理论框架，本文拟提出这个理论框架。
三、理论框架
本文的目的是提出一个关于公共组织外部审计师聘任机制的理论框架，其逻辑过程如下：首先，分析影响外部审计师聘任机制的因素，在此基础上，提出一个可能的聘任机制的类型；然后，分析不同类型聘任方式和不同聘任者的利弊；最后，根据利弊分析，选择适宜的聘任机制。上述过程如下页图1所示，这也是本文的研究框架。
（一）外部审计师聘任机制类型。聘任机制主要涉及谁来聘任、如何聘任两个问题，然而，聘任外部审计师是为了满足某种审计需求，审计需求不同，势必会影响到聘任机制，所以，外部审计师聘任机制的类型受到三个因素的影响：审计需求、聘任者、聘任方式，上述三个因素的多样化，导致了公共组织外部审计师聘任机制多样化。
从审计需求来说，公共组织的审计需求可以区分为外部审计需求和内部审计需求，前者是公共组织之外的利益相关者对公共组织的审计需求，后者是公共组织内部的管理层对于下属单位的审计需求。一般来说，公共组织的审计需求有三种路径来供给，一是自己设立专门的审计机构，二是聘任民间审计机构，三是二者结合，后面两种路径都涉及到外部审计师聘任（郑石桥，2016）。所以，无论是内部审计需求，还是外部审计需求，公共组织都可能需要聘任外部审计师。然而，在不同的审计需求下，基于对审计效率效果的考虑，对外部审计师聘任机制可能做出不同的选择。
从聘任者来说，基于内部审计需求的外部审计师聘任，通常以内部审计业务外包的方式出现，聘任者通常是公共组织的内部审计部门。基于外部审计需求的外部审计师聘任，聘任者有多种可能的选择，由于公共组织通常是政府审计机关的审计范围，所以，聘任外部审计师可以视同是政府审计业务外包，政府审计机关是当然的聘任者。然而，公共组织本身、公共组织的主管部门也可以作为外部审计师的聘任者。所以，可以充当聘任者的机构有多个。
从聘任方式来说，公共组织聘任外部审计师可以视同政府采购外部服务，其采购方式有多种类型，按是否具备招标性质，可将聘任方式分为招标聘任和非招标聘任；对于招标聘任，根据招标范围可分为公开招标聘任、选择性招标聘任和限制性招标聘任；非招标性聘任也有多种方式，包括询价聘任、竞争性谈判聘任、单一来源聘任（王卫星、朱龙杰、吴小明，2006）。
所以，基于不同的审计需求，公共组织聘任外部审计师有多种可能的聘任者，也有多种可能的聘任方式，归纳起来，可能的聘任机构如表1所示。
表1显示，公共组织外部审计师聘任机制有24种类型，接下来的问题是，各种聘任机制各有什么利弊？哪些是适宜的聘任机制？回答这些问题的前提是确定一个评价外部审计师聘任机制利弊的标准，我们认为，这个标准由三项原则组成，一是利益代表原则，二是成本效益原则，三是专业胜任能力。利益代表原则主要是针对聘任者而言，要求聘任者能代表审计需求者的利益，如果由审计需求者自己聘任，当然是最好的情形，这种聘任机制属于直接聘任；在许多情形下，公共组织的审计需求者可能无法自己聘任外部审计师，这就需要由一个机构代表审计需求者来聘任外部审计师，这种聘任机制就是间接聘任，此时，问题的关键是，代表机构能否真正代表审计需求者，其真正代表审计需求者利益的程度，也就是这种聘任机制符合利益代表原则的程度。
成本效益原则主要是针对聘任方式而言，聘任方式对审计成本的影响有三个路径，一是聘任方式影响外部审计师竞争程度，进而影响审计费用，在有些聘任方式下，外部审计师之间有较强的竞争，而这种竞争可能会降低审计费用；二是聘任方式会影响聘任流程的复杂性，进而影响聘任过程本身的成本，有些聘任方式有较为复杂的过程，而另外一些聘任方式的流程较为简捷，不同的流程会影响聘任过程本身的成本；三是抑制聘任者的机会主义行为，通过一定的程序，保障聘任者公平地对待所有可能的待聘任者，不以个人利益为导向来选择外部审计师，在这种背景下，外部审计师也就不用刻意地寻租，如果有寻租，其成本一定会通过一定的方式转嫁到被审计单位，从而增加审计成本。上述三个路径综合起来，不同的聘任方式有不同的审计成本。
专业胜任能力是指拟聘任的民间审计机构必须在所需要的审计业务方面具有专长，并且有足够的人力资源，能否在要求的时间范围内完成审计业务，否则，将难以提供所需要的审计供给。上述专业胜任能力的要求，一般会体现到聘任方式中，例如，是否要采取招标方式、采取何种招标方式等都要考虑到拟审计项目所需要的专业胜任能力。
下面，我们用上述三个原则来分析不同聘任方式及聘任者的利弊，并进而提出本文关于公共组织外部审计师聘任机制的建议。
（二）不同聘任方式的利弊分析。
1.各种招标聘任方式的利弊。招标聘任分为公开招标聘任、选择性招标聘任和限制性招似溉危公开招标聘任属于无限制性竞争招标聘任，符合招标规定资格条件的民间审计机构均可参加投标；选择性招标聘任是指通过公开程序邀请供应商提供资格文件，只有通过资格审查的供应商才能参加后续招标，招标过程分为两个明显的阶段，第一阶段要审查并排除那些不符合技术规格要求以及不符合资格标准的申请人，第二阶段是通过资格审查的供应商在规定的时期内投标；限制性招标聘任也称谈判招标聘任或议标聘任或邀请招标聘任，是选择两家以上有兴趣投标的民间审计机构发出招标邀请书，再通过谈判确定中标的招标方式。一般来说，这种招标聘任方式适用于一些技术复杂或时间紧迫的审计项目。
上述三种招标聘任方式，就竞争性来说，公开招标聘任最强，限制性招标聘任较弱，选择性招标聘任居中，所以，就降低成本的可能性来说，也是这种顺序。就聘任方式本身的复杂性来说，公开招标聘任和选择性招标聘任并无显著区别，所以，其招标过程的成本也无显著差异。但是，限制性招标聘任程序相对简捷，招标过程的成本应该低于前两种方式。就抑制寻租的可能性来说，公开招标聘任、选择性招标聘任最强，限制性招标聘任也有一定的抑制作用，但相对较弱。
以上三方面的因素决定了不同聘任方式的成本，然而，聘任方式还要考虑审计项目所需要的专业胜任能力。选择性招标聘任和限制性招标聘任都可能对参加招标的外部审计机构做出审计能力方面的规定，将不符合专业胜任能力的外部审计机构排除在外，保证中标的外部审计机构具有专业胜任能力。而公开招标聘任则不宜做出限制性规定，所以，在确保专业胜任能力方面存在缺陷。
综合上述分析，各种招标聘任方式的利弊，归结起来如表2所示。
在表2所示的三种聘任方式中，综合成本效益原则和专业胜任能力原则，选择性招标是最适宜的聘任方式，公开招标聘任和限制性招标各有千秋，只有选择性招标无法采用时，才考虑这两类聘任方式。
2.各种非招标聘任方式的利弊。非招标性聘任也有多种方式，包括询价聘任、竞争性谈判聘任、单一来源聘任，询价聘任是指对几个民间审计机构（通常至少三家）的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种聘任方式；竞争性谈判聘任是指直接邀请三家以上民间审计机构就审计项目进行谈判，通过谈判选择民间审计机构；单一来源聘任是聘任一个特定的民间审计机构，这种方式适用于不可预见的紧急情况或者为了保证一致或配套服务从原民间审计机构添购审计服务。
上述三种非招标聘任方式中，就竞争性来说，整体弱于招标聘任，相对来说，询价聘任和竞争性谈判聘任这两种方式都要从几个可能的外部审计机构中做出选择，具有一定的竞争性，而单一来源聘任只有唯一的外部审计机构，没有选择的余地，当然也就没有竞争性。就聘任过程的复杂性来说，非招标方式比招标方式简捷，三种非招标方式中，相对来说，单一来源聘任最为简捷，而询价聘任和竞争性谈判聘任的聘任流程也不复杂。就专业胜任能力的保障性来说，由于非招标方式是与特定的外部审计机构有较多的沟通，是否选择某机构，其专业胜任能力是重要的考虑因素，所以，能较好地保障聘任的外部审计机构具有适宜的专业胜任能力。就抑制寻租的可能性来说，都弱于招标聘任方式，三种非招标聘任方式下，拟聘任的外部审计机构都可能寻租。综合上述分析，各种非招标聘任方式的利弊，归结起来如表3所示。
表3显示的各种非招标聘任方式中，询价聘任和竞争性谈判聘任的利弊并无显著差别，而单一来源聘任要慎重采用，只有在特别情形下才可能采用。
（三）不同聘任者的利弊分析。判断不同聘任者的利弊主要是基于利益代表原则，谁能很好地代表审计需求者，谁就是合适的聘任者。同时，由于公共组织有不同的审计需求，从而有不同的需求者，进而需要不同的代表者，也就是聘任者。
公共组织的内部审计需求也就是最高管理层对下属各管理层的审计需求，如果要聘任外部审计师，也就相当于内部审计业务外包，很显然，这里的需求者是公共组织的最高管理层，如果该组织已经建立了内部审计部门，则内部审计部门就是其审计需求的实施者，从逻辑上也就是其审计需求的代表者，所以，通常要由内部审计部门来聘任外部审计师，也就是内部审计业务外包，外包者应该是内部审计部门。
公共组织的外部审计需求是公共组织之外的利益相关者对公共组织的审计需求，所以，审计需求者是外部利益相关者。谁能代表这些外部利益相关者呢？很显然，公共组织的主管部门作为公共组织的创设者、监管者，很大程度上也就是公共组织的委托人，所以，主管部门本身是公共组织最重要的外部利益相关者，如果其本身能直接聘任外部审计师，最符合利益代表原则，此时的聘任审计需求者自己聘任外部审计师，此时的聘任机制是直接聘任。
根据世界各国法律及惯例，公共组织通常由政府审计机关来审计，政府审计机关作为公共组织的专门审计机构，是通过法律或惯例确定了对公共组织的外部审计权，这种外部审计权也可以理解为通过法律或惯例，将外部利益相关者的审计需求确定到了政府审计机关，政府审计机关接受外部利益相关者的委托对公共组织进行审计（萧英达，1991；中华人民共和国审计署外事司，2000），如果要聘任外部计师，相当于政府审计业务外包，此时，外部审计师的聘任者显然应该是政府审计机关。当然，此时并不是公共组织的外部利益相关者聘任外部审计师，而是其代表――政府审计机关聘任，此时的聘任机制是间接聘任。
公共组织本身是被审计单位能否作为外部审计需求的聘任者呢？公共组织外部审计就是对公共组织进行审计，公共组织的最高管理层是被审计客体，如果由公共组织来聘任外部审计师，事实上就是自己聘任审计师来审计自己，外部审计师的独立性显然会受到负面影响。但是，外部审计师的独立性并不完全由聘任者来决定，至少还有两个机构可以增加外部审计师的独立性，一是聘任方式，二是外部审计师法律责任。如果聘任方式能有效地抑制聘任者的机会主义行为，公共组织本身难以操纵外部审计师的选择；同时，由于外部审计师承担较大的法律责任，外部审计师本身也不愿与作为聘任者的公共组织合谋，在上述两个条件下，即使是公共组织本身聘任外部审计师，外部审计师也具有一定的独立性（郑石桥，2016）。当然，这种独立性不如主管部门或政府审计机关聘任。当然，此时的聘任机制是间接聘任。
根据本文的上述分析，似乎主管部门、政府审计机关、公共组织本身都可以作为外部审计师的聘任者。究竟如何选择呢？我们前面已经分析了公共组织本身作为聘任者的缺陷，那么，主管部门、政府审计机关作为聘任者是否有缺陷呢？回答是肯定的。我们知道，主管部门、政府审计机关作为外部审计师聘任者类似于集中采购，而公共组织本身聘任外部审计师类似于分散采购，从理论上来说，集中采购效率要高于分散采购，但是，由于操作上的有限理性，集中采购极有可能导致寻租，进而将集中采购的优势丧失贻尽，我国的一些政府采购已经显现了这个问题（谷雪、马博，2008）。当公共组织本身作为聘任者时，虽然也有寻租的可能性，但是，在这种情形下，外部审计师既然寻租成功，能获得的也是一个客户，而集中采购下，如果寻租成功，有可能获得多个客户，寻租的收益大大提高，从而，寻租的动力也增强。除了寻租之外，如果主管部门和政府审计机关都作为外部审计师聘任者，可能出现重复审计，对于同一个公共组织，主管部门通过聘任外部审计师对其进行了审计，而公共组织属于政府审计机关的审计范围，完全也可以在审计计划中安排对该公共组织进行审计，这个公共组织就接受了两次审计――主管部门聘任外部审计师审计一次，政府审计机关根据法律规定或惯例，对其审计一次。为了防止这类重复审计，美国甚至颁布了《单一审计法案》，规定一个单位一年只接受一次审计。
如何解决上述问题呢？问题的关键在于政府审计机关的审计业务是否有明确框架，一般来说，基于审计主题，公共组织的外部审计需求可以形成一个业务框架，审计业务类型包括财务信息审计、非财务信息审计、经济行为审计、经济制度审计，也可以将上述审计业务类型综合起来，形成综合性审计业务（郑石桥、郑卓如，2015）。在这个业务框架下，政府审计机关与民间审计机构可以进行分工，一些审计业务类型主要由政府审计机关来实施，另外一些审计业务类型则主要由民间审计机构来实施。在这种分工下，凡是属于政府审计机关业务范围的审计业务，如果要聘任民间审计机构，则由政府审计机关以审计业务外包的方式来聘任外部审计师；凡是不属于政府审计机关业务范围的审计业务，而外部利益相关者还有审计需求，则由公共组织自身或其主管部门来聘任外部审计师。同时，政府审计机关要事先做好审计规划和年度审计计划，每个年度开始前，将审计计划通知将被审计的公共组织，以避免一个公共组织一年多次接受审计。当然，如果政府审计机关没有明晰的审计业务框架，也可能根据其惯例来推定其审计业务类型，在此基础上，确定政府审计机关与民间审计机构在审计公共组织时的业务分工，凡是属于政府审计机关业务范围的且需要聘任外部审计师的，由政府审计机关聘任；其他的审计业务，由主管部门或公共组织自身聘任。
所以，总体来说，关于满足公共组织外部审计需求的外部审计师聘任者，有如下结论：政府审计机关、主管部门、公共组织自身都可以充当外部审计师的聘任者，各有利弊，在政府审计机关有明晰审计框架时，属于政府审计业务范围的，由政府审计机关以业务外包的方式聘任外部审计师；其他审计业务由公共组织自身或其主管部门聘任外部审计师。
（四）适宜的外部审计师聘任机制。以上分别分析了不同聘任方式和不同聘任者的利弊，而聘任机制是二者的结合，所以，适宜的外部审计师聘任机制应该是适宜的聘任者以适宜的方式聘任外部审计师，其基本情况如下页表4所示。
表4显示，对于内部审计需求来说，最适宜的聘任机制是内部审计部门以选择性招标方式聘任；对于属于政府审计机关主业范围的审计业务，最适宜的聘任机制是政府审计机关以选择性招标方式聘任；对于政府审计机关主业之外的审计业务，最适宜的聘任机制是主管部门或公共组织自身以选择性招标方式聘任。
四、例证分析
本文以上提出一个公共组织外部审计师聘任机制的理论框架，然而，这个理论框架是否能解释现实审计现象呢？下面，我们用这个理论框架来分析美国和中国的两个例证，以一定程度上验证这个理论框架的解释力。
（一）美国部分州的公共组织外部审计师的聘任者。一些文献研究公共部门注册会计师审计，关注审计质量、定价、变更及市场竞争等效率效果问题，没有直接研究外部审计师聘任机制。但是，从这些相关文献可以看出，很多情形下采用招标方式，公共组织聘任民间审计机构采用招标方式，聘任者有公共组织本身、公共组织的主管部门、政府审计机关等（Rubin，1988；Roberts、Glezen & Jones，1990；Deis、Giroux，1992；Ward、Elder、Kattelus，1994；Hackenbrack、Jensen、Payne，2000；Thorne etal，2000；Shailer etal，2004；⒐庵摇⑼鹾辍⒎氪淦剑2015）。
为什么很多情形下采用招标方式？为什么公共组织本身、公共组织的主管部门、政府审计机关都可以做聘任者？本文的理论框架指出，从聘任方式来说，根据审计机构竞争性、聘任过程复杂性、抑制寻租可能性、专业胜任能力保障性等综合考虑，招标聘任优于非招标聘任，所以，除非特殊环境所限制，正常情形下，聘任方式都应该选择招标聘任这种方式。从聘任者来说，政府审计机关、主管部门或公共组织自身充当聘任者，各有千秋，并不存在最优选择，特别是政府审计机关有清晰的审计业务类型时，对于其业务类型之外的审计业务，完全可以由主管部门或公共组织自身充当聘任者。正是这种原因，美国部分州的公共组织外部审计师的聘任者出现了多样化。
（二）我国中央企业外部审计师聘任制度。国务院国有资产监督管理委员会于2004年颁布的《中央企业财务决算审计工作规则》第五条规定，为保障企业年度财务状况及经营成果的真实性，根据财务监督工作的需要，国资委统一委托会计师事务所对企业年度财务决算进行审计。
很显然，这里规定的外部审计师聘任者是国有资产监督管理委员会，不是政府审计机关。但是，根据《中华人民共和国审计法》的规定，包括中央企业在内的国有企业都属于政府审计机关的审计范围。既然有此规定，从理论上来说，中央企业的审计外部如果要委托会计师事务所，应该由政府审计机关来委托。但是，事情并非如此简单。《中央企业财务决算审计工作规则》规定的中央企业年度决算的审计，从政府审计机关的审计业务来看，并没有将企业会计报表的真实性作为其重要的审计业务，长期以来，政府审计机关对国有企业的审计，主要是关注其执行党和国家方针政策、法律法规情况，国有企业经济行为的合规性是审计重点。在这种环境下，对于政府审计机关不重视的审计业务――财务决算审计，由国有企业的监管部门来委托会计师事务所进行审计，也就在情理之中。本文的理论框架中提到，当政府审计业务有明晰的审计业务类型时，对于其重要业务类型之外的审计业务，可以由主管部门或公共组织自己聘任外部审计师。
五、结论和启示
在许多情形下，以一定的方式聘任民间审计机构对公共组织进行审计，在许多国家也较为流行。本文研究公共组织外部审计师聘任机制。外部审计师聘任机制包括聘任方式和聘任者，不同的审计需求、不同的聘任方式、不同的聘任者，使得公共组织外部审计师聘任机制多样化，评价聘任机制的标准是利益代表原则、成本效益原则、专业胜任能力，前者针对聘任者，后两者针对聘任方式。根据上述原则，各种外部审计师聘任机制各有利弊，综合来说，对于内部审计需求来说，最适宜的聘任机制是内部审计部门以选择性招标方式聘任；对于属于政府审计机关主业范围的审计业务，最适宜的聘任机制是政府审计机关以选择性招标方式聘任；对于政府审计机关主业之外的审计业务，最适宜的聘任机制是主管部门或公共组织自身以选择性招标方式聘任。
本文的研究启示我们，公共组织外部审计师聘任机制有多种类型选择，而不同的选择会有不同的效率效果，所以，需要从各种可能的聘任机制中做出理性的选择，对于基于内部审计需求的外部审计师聘任，当然要由公共组织的管理层做出这种选择；而对于基于外部审计需求的外部审计师聘任，聘任机制的选择应该由政府相关部门通过立法的方式予以明文规定，否则，会出现无序状态，并且，这种无序极有可能导致次优选择。例如，就我国来说，注册会计师审计公共部门和国有企业，究竟由谁来聘任？这在目前尚缺乏明文规定。X
参考文献：
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人事招聘论文范文第10篇
关键词：人力资源；招聘面试；优化改进
招聘就是根据人力资源的规划选择招聘渠道吸引人才的信息，然后通过面试挑选出应聘者并录用。招聘能为企业补充新鲜血液，招聘的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业生存发展的第一要素，只有拥有高素质的人才，企业才能在竞争中立于不败之地。笔者就如何选拔合适的人才提出招聘和面试的优化改进方法，对提升企业潜在绩效能起到一个推动作用。
一、企业在招聘面试中存在的问题
1.招聘的标准太高
一些企业在招聘员工过程中经常出现用人要求与职位需求脱节的现象，招聘条件好像定得越高越好，认为聘用了硕士、博士甚至“海归”，就能说明自身的管理水平高；还有的企业认为在外企或大企业工作出色的员工，就一定适合本企业的发展。比如，招聘一个会计，要求有 5 年的工作经验，35 岁以下，硕博毕业，要求很模糊。
2.简历造成的假象
在招聘过程中，没有什么比发现应邀面试者根本不符合要求更令人垂头丧气了，因此，面试前必须适当筛选。据深圳人才市场的调查数据：从1997年到现在，验证中心共验出假文凭达6万份，平均每年查出的假文凭有4600多份，仅2010年就查出了4000份，平均每个月查出300份假文凭。如果没有发现简历中的虚假而把人招聘到企业，会给企业造成更大的损失。
3.招聘员工的程序不完善
我们有些企业在招聘员工的程序上还不是很完善，如与感情、猜测、臆断及偏见纠缠在一起，往往根据没有事实基础的个人意见来进行。面试人员不去注意应聘者到岗位后可能会有什么样的表现，而是依靠他们对应聘者的个人好恶做出判断，注重主观印象而不是行为。如有些面试人员要招聘的员工是“能够融入企业文化”，这种标示性的语言只能根据应聘者与自己类似的背景或经历来做出判断。
4.面试中对于应聘者的关键信息把握程度差
当前我们一些企业在招聘中的面试就是谈话，经常扮演着心理学家来辨别应聘者的个性差异，而不知道怎样把应聘者的个性与某个特定的工作岗位匹配起来。一个“职业应试者”在回答无效的面试问题时能够使面试考官错误地认为他就是这一岗位最合适的入选。比如，我们企业在实践中出现了面试阶段表现不错，经过试用，这些人中有的人品有问题，有的能力有问题，有的性格有问题，最后企业只得做出辞退的决定。
二、企业人力资源员工招聘和面试优化改进的方法
1.运用关键事件深度访谈法，对于职位本身进行 “面试”
在知识经济时代，经营和战略越来越重要，许多中高层管理人员更多的是进行战略性的思考工作，所以传统的选拔方法已经不适用了。关键事件深度访谈法常常用于业绩优秀的员工或者管理者。由主试官向他们提问关键事件，通过访谈若干个相同职位的员工并研究那些关键事件，归纳总结他们成功的因素，做为用于选拔的测评要素。这样，在选拔中，就能够知道与业绩相关的重要特征。
另外，企业还应该建立该职位的“职位简档”，阐明该职位在企业中确切的地位和关联。“简档”关注次职位对整个企业有什么影响，以及从事这一职位的具体的、可衡量的结果对于整个企业会有什么样的影响。为一特定职位确定“职位简档”之后，企业就可以将这一职位与整个企业相联系从而使其发挥出重要的作用。
2.明确岗位素质模型，准确界定选才标准
在企业招聘中，经常出现没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，从而造成企业财力和精力的极大浪费。
根据招聘的理论依据“素质模型理论”以及名企的招聘实践研究，针对企业的招聘体系建设，应通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制来提高找对人才的命中率，把人才招聘选拔工作做得更有系统和有效。构建企业素质模型体系，并针对岗位素质的考察需求，开发人才测评方法与工具，设计招聘流程及相关支持机制，可以弥补传统招聘体系的不足，提高招聘工作的效率。并基于素质模型的基础上，对关键岗位制定《招聘指南》。《招聘指南》包括岗位基本信息、任职资格要求、素质模型、招聘考核评分指引、面试提问问题范例、评估中心备选考核工具等。
3.改进招聘中的面试方法
招聘人员在面试过程中，运用科学的面试方法，可提高选才的准确程度。
对于普通人才招聘，考虑到招聘成本以及面试方法的效度，一般情况下，企业招聘人员可以使用行为面试法来面试。
对于高级人才招聘，企业应较多使用主题演讲法。提前给应聘者一个演讲主题，要求对方制作ppt演讲。评委同时听应聘者演讲，评委有多人，由业务部门的专家、业务部门经理人及人力资源部招聘人员构成。应聘者演讲结束后，由评委轮番提问，应聘者如果学历造假，没有真才实学，很难蒙混过关。
对于校园招聘，企业常用的面试方法是无领导小组讨论等等。
通过不同面试方法的应用，特别是摈弃了非行为面试法以后，企业的招聘速度和准确率可以提升一个大的台阶。
4.提高招聘人员的职业技能
合格的专业招聘人员需要对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解，还需要对心理学尤其是心理测量等学科的有效掌握。为进一步提高主管人员的领导技能，企业可以开展面试技巧系列培训，在一定程度上满足主管人员发展技能的要求。
参考文献：