渠道营销案例范文精选

[摘要]学习情境是根据企业真实发生的营销事件进行的情景化学习项目设计，它能帮助学生有效地学习知识和技能，实现工作能力的培养，因此进行营销专业课程学习情境的构建研究具有非常重要的现实意义。

[关键词]营销专业；学习情境；构建

[中图分类号]TQ0-4[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）5-0114-03

营销学习情境是根据企业真实发生或可能发生的营销事件而进行的情景化学习项目设计，它将学生置身于真实或接近真实的营销情境中，使其按照真实的营销工作过程，完成具体的工作任务，它是营销课程的基本单元，是学生培养的主要依据，它能帮助学生有效地学习知识和技能，实现工作能力的培养，因此进行营销专业课程学习情境的构建研究对营销专业的教学和人才培养具有非常重要的现实意义。营销学习情境的构建主要按照营销专业岗位分析——营销专业工作任务分析——行动领域的分析与确定——行动领域向学习领域转化——学习领域向学习情境的转化与构建的步骤进行。

1营销专业岗位分析

营销专业所针对的岗位主要有：市场调研、商品销售、渠道管理、营销策划、营销管理等岗位。

2营销专业岗位的典型工作任务及行动领域的确定工作任务源于实践，是具有结构完整的工作过程。工作任务的表述须体现行业的职责或实际要做的事情。行动领域是指工作行动情境中相互关联的任务集合，它要涵盖岗位群工作任务所对应的全部技能、知识和能力，具有工作过程的完整性、工作任务的典型性的特征。

2.1市场调研岗位

摘要：文章以crm系统对客户行为和偏好的深入分析为基础，对基于信息技术对客户的渠道偏好进行了深入探讨。论文以中国电信行业为例，选取了一个典型案例企业，对其电话客服中心、短信渠道和网站渠道的偏好度进行分析，研究结论对电信运营商的提升客户关系、提升业务绩效、提高客户数据处理技术方面均提供了良好的指导。

关键词：crm；渠道偏好度；电信

一、 案例研究方法与模型介绍

西方学者的案例研究过程渊源已久，kyburz-graber（2004）将案例研究分为三类：描述性案例研究、探索性案例研究以及因果解释性案例研究。本研究属于探索性案例研究，希望以国内一家电信运营商的crm管理过程实践为研究对象，分析客户对于渠道的偏好度。本案例企业为某电信运营商的一家地市分公司，拥有超过三百万用户，主要从事移动通信和数据服务业务。

这家电信运营商在完成基本的各种业务运营的生产性信息系统后，进一步完成数据汇总并建设了涵盖所有客户互动历史数据的中央数据仓库系统作为企业级业务数据平台。其市场营销部门充分利用这个统一集中的管理信息平台，对客户作各种深度的数据挖掘研究。对于渠道的偏好度的研究分析方案如下：

1. 渠道的类型定为四类：营业厅、电话客服中心、短信、网站。

2. 客户渠道的偏好度模型，使用数据挖掘的人工神经网络技术（详述如后），计算出每个用户使用四种渠道办理业务的倾向度评分。

3. 主要的数据来源包括客服中心呼叫记录，短信请求记录，网站渠道运营记录，业务支撑系统工单，服务使用数据，以及客户基本属性数据等。

不同的企业所经营的产品千差万别，而可供选择营销模式又纷繁复杂，在针对某一具体产品开展市场营销时，有没有一些通用的思路，来指导我们进行市场营销规划呢？由于市场营销理论体系涉及面非常广，本文仅从产品市场营销体系需要实现的基本功能出发，浅淡如何进行产品市场营销方案的设计。

一、市场营销实现的基本功能

市场营销活动归纳起来是解决个两个基本方面的问题：其一，让最终消费者（客户）能够方便接触到公司的产品；其二，促使最终消费者（客户）的产生购买行为。

第一个基本功能，我们可以理解为，解决产品的渠道覆盖问题。即采用什么的渠道模式，实现产品的覆盖，方便消费者（客户）购买我们的产品。

第二个基本功能，我们可以理解为，解决产品的消费拉动问题。即通过品牌宣传与推广组合，达到激发消费需求、建立产品品牌偏好、刺激购买行为的目的。

因此，在进行产品市场营销策划时，就必须主要考虑解决渠道覆盖和消费者拉动两个方面的问题。当然，任何产品市场营销的起点都是产品定位，所有营销策略都是围绕着产品的定位、目标市场来展开的，渠道覆盖和消费者拉动也不例外。

二、解决渠道覆盖的问题

我们知道，不同的产品有着不同的营销模式，其销售渠道也大相径庭。例如：快速消费品通常采用的是传统的分销模式：厂家——经销商——批发商——终端——消费者，或厂家——大卖场——消费者；大型工业品销售采用一般采用直销模式，自建营销队伍：厂家——行业客户等。对于快速消费品来说，由于受众分散，所以必须通过渠道分销来实现消费者的覆盖。而大型工业用品，由于针对的是特定的行业客户，涉及的产品技术复杂，需要厂家业务人员深入了解客户需求，提供个性化解决方案。虽然采用销售渠道不同，但都是为了有效地覆盖目标市场。因此，无论是采用经销渠道、中介、人员直销、电视购物、网络销售、电话营销等中任何一种或几种渠道的形式，都必须与公司的产品特点、定位、目标市场结合起来。

【摘要】新的市场环境给企业发展带来新的挑战，营销渠道的变革成为了企业寻求发展中寻求突破的方向，本文将从渠道整合、直营零

>> 网络渠道影响下的渠道变革 渠道变革：鞋业营销的核心 信息时代的营销渠道变革 论营销渠道的变革、维护及可持续发展 营销渠道变革下的企业策略调整 信息时代的企业营销渠道变革 企业营销渠道模式的变革与创新研究 国际营销渠道的变革：演进、动力与发展 烟草公司营销渠道变革研究 新营销环境下企业渠道的变革与创新 论渠道管理变革下的终端营销辅训师培养 互联网金融背景下商业保险营销渠道的变革 顾客驱动的渠道变革 休闲食品的渠道变革 渠道网络的变革之道 渠道变革的深水区 国际营销渠道选择的主要影响因素研究 营销渠道视角的顾客价值影响因素研究 电子商务对营销渠道管理的影响 心理营销对现代渠道管理的影响 常见问题解答 当前所在位置：l

[3]飞利浦・科特勒（美国）著.

[4]卢泰宏编译《营销管理》第13版（中国版）.

[5]沈陆；网络营销及其应注意的问题[J]；商业研究，2001年07期.

[6]胡保玲；我国营销渠道中制造商权力运用研究[D]；山东大学，2007年.

[7]张闯；渠道依赖、权力结构与策略：社会网络视角的研究[D]；东北财经大学，2007年.

[8]市场营销学.第十三章 渠道策略 案例.中石化的销售渠道重组.上海财经大学.

纵观一些知名企业，你能发现它们的营销做得很好，如苹果、谷歌等。将它们的营销模式细细研究，不难发现它们都有各自的出彩之处。当然，营销要成功，照搬照抄的方式并不管用，但也并非无迹可寻。

由扬米·穆恩所著的《哈佛最受欢迎的营销课》通过对Google、捷蓝航空、宜家、Mini Cooper、红牛等品牌成功案例的研究，告诉企业如何在“相同”中寻找“不同”。本书以清新、反直觉的眼光，审视苹果、宜家和斯沃琪等品牌如何在各自领域脱颖而出，并带动产业发生变革。

话说回来，营销的重点在销售，以及对企业的长远利益进行规划。简单来说，销售的实质就是将恰当的产品推荐给最需要的人，用他们可以接受的价格享受产品带来的价值。而销售要做得好，并不是人们印象中的“全凭一张嘴”，其实还有技巧。众所周知，销售对于人际关系的把握很重要。如何拿下大客户，促成大订单，则是每个销售人员都在考虑的事。这时不妨看看孙路弘的《大客户销售：能力测试与成长》。本书通过销售技能的进阶次序，辅以大量的测试题，提升我们的大客户销售人际交往能力。

人际交往能力固然重要，但若没有渠道，销售根本无从着手。《渠道为王：销售渠道建设3部曲》告诉我们销售渠道该如何建设。本书通过“选渠”、“开渠”和“护渠”三部曲，深入剖析渠道结构设计、渠道成员选择、渠道产品线梳理、渠道价格启动、渠道终端铺设、渠道成员管理等九个方面的现实问题，为渠道建设中陷入迷茫的企业提供解决方案和实战经验。

俗话说，打蛇打七寸。销售也一样，当人际交往能力和渠道都已具备时，时机的选择便显得举足轻重。由约翰·罗森和安娜玛利亚·图拉诺合著的《销售时机：如何把握销售中最关键的因素》将告诉你如何在第一时间抓住消费者的眼球，并将这股吸引力贯穿到购物过程中。在这个时间制胜的世界，本书以其卓具洞见的详实案例，让我们领略到围绕时间而展开的策划、衡量和运营的巨大价值。作者通过分享苹果、微软、全食超市等经典案例，为我们建立起一个购物矩阵，揭示出一条秒表营销之路。只有紧紧抓住时机，才能跑赢市场，扩大利润。

而处在这个信息技术高速发展的社会，我们要对自己的技能不断进行“系统升级”，才能与时俱进不被淘汰。移动互联网的发展无疑将掀起一场指尖上的营销革命，带领营销进入个人化、精准化、实时化的时代。恰克·马丁的新作《决战第三屏：移动互联网时代的商业与营销新规则》以前瞻的视角呈现了移动营销的原理和实战技巧，帮我们看懂什么是真正的移动互联网，抢占移动互联网商业的优势。

品牌、人际、渠道、时机，当我们参透这些成功要素，营销对于我们来说，已然是乐在其中。

目录

第一章：销售部门的职能与销售经理的职责

销售部门的职能

1．销售部门在整个营销过程中的作用

2．销售部门的职能

3．销售部门组织类型及特点

4．销售部门在公司中的位置

销售经理的职责

摘要：随着我国社会主义市场经济的不断完善，我国正处于新的一轮营销渠道变革的大潮流当中。企业要想获得更快速、更高质量的发展，就必须在营销渠道创新方面下功夫，只有这样才可以获得较快速的发展。新时期新背景下，加强基于市场环境变化的营销渠道创新的分析有着重要的现实意义。本文旨在研究我国企业营销渠道现状，针对出现的问题提出相应的解决策略，为我国企业在营销渠道方面的进一步发展提供一些可行性的思路。

关键词：市场环境 营销渠道 创新分析

所谓的营销渠道，就是销售通路，即将商品快速送到每一个目标终端消费者的沟渠或道路。成熟的销售渠道能够使每一个愿意或希望购买商品的消费者快速方便地买到商品，管理良好的渠道对销售有良好的促进作用，有利于市场的拓展，从而实现销售拓展的最大化。不同时期，根据品牌的拓展程度和企业的财务状况，应采取不同的销售渠道管理模式。尽管我国企业市场环境变化的大背景下，在营销渠道创新方面积累了丰富的经验取得了重大进展，但是在实际的营销渠道创新过程中，很多问题仍然存在。本文主要研究我国企业营销渠道创新内容，探讨企业营销渠道创新策略，为我国企业在营销渠道方面的进一步发展提供借鉴。

一、企业营销渠道创新内容

营销渠道创新，是提高企业经营效益以及获得更多利益的重要途径，总体来讲，企业营销渠道创新主要体现在以下几个方面。

（一）营销渠道长度方面的创新

营销渠道长度是企业进行营销渠道选择的重要因素，随着市场经济的不断发展以及市场竞争的不断加剧，不同的企业对于营销渠道长度需求是不同的。例如，顶新集团提出的渠道精耕便是一种关于营销渠道长度的研究。顶新集团精耕之前的渠道长度为：制造商、经销商、售商、消费者，精耕之后的渠道长度为：制造商、多家经营、零售商、消费者。顶新集团将原先的三层渠道转变为两层营销渠道。

（二）渠道宽度的创新

特邀嘉宾：

田玉伟：河北义厚成纸业有限公司营销总监。

刘雄孝：国内某大型集团高级营销经理。

汤志庆：上海壹言街务咨询有限公司总经理，多家礼品企业战略营销顾问、品牌顾问。

案例提供：

栾玉东：某著名礼品企业区域销售经理。

案例陈述：栾玉东

孙经理是一家乳品企业(A企业)某省会市场(H市场)的区域经理。H市场拥有强大的消费能力，在全国的巾场中占据着重要的地位，乳品竞争早已进入胶着状态。被安排到如此重要的市场，孙经理自然感到身上的担子不轻。然而自进入H市场后，公司连续3年销量增幅都不高，按照乳业每年14％的自然增长算，销量只能算是原地踏步。

内容摘要：本文运用渠道管理理论，构建出农民专业合作社产销对接模式研究模型，基于重庆市4家农民专业合作社的多案例分析，探讨了农民专业合作社的产销对接模式。研究表明，农民专业合作社在产销对接模式上具有渠道层级较短，多为零层级或单层级；产销对接模式应变能力很强；议价能力较强；多签署稳定长期合同；成员关系联系紧密等共同特征。

关键词：农民专业合作社 产销对接 渠道 多案例研究

问题的提出

21世纪以来，我国涌现了一批产销对接模式完整高效的农民专业合作社（简称合作社），这些合作社的发展速度明显高于同时期其它的合作社。这其中一定有着合作社在自身产销对接渠道模式构建方面的原因。此现象引起了众多学者和企业家的关注，但究竟哪种形式的产销对接模式最适合农民专业合作社的发展？这一点并没有达成共识，有必要进行深入的研究。本文关注的问题是：变化环境下高速成长的合作社其共同产销对接渠道模式的特征是什么？这类问题在现有的研究中较少见，关于产销对接模式的研究尤其是多案例研究更是少见。

本文选择产销对接渠道模式的研究视角，理由是：优秀合作社共同的特征是有出色的营销体系。营销是否成功会直接影响产品相对同质化的合作社的发展和壮大。依据经典的营销4P理论，产销对接渠道模式是其中至关重要的环节，因此选择产销对接模式进行研究对于合作社的发展有着十分重要的意义。

理论背景与分析模型

澳大利亚学者Wilkinson（2001）认为，营销渠道理论从20世纪初诞生以来的发展大致经历了渠道结构理论、渠道行为理论和渠道关系理论三个阶段。

虽然渠道研究的三个阶段有相应的历史沿革，但渠道理论的三种阶段研究并不是互相替代式的理论，而是不同方法、不同层面的研究，这三种研究是相辅相成的，共同完备的构建了一套成熟的营销渠道理论。企业要想在营销渠道上取得成功，必须同时在这三个层面上都达到良好的效果。

当下，我国的厨电产业虽然看起来规模挺大的，但是其内在并不“强大”，国内许多厨电企业仍是沿袭着粗放式的渠道管理方式，对渠道建设不重视、渠道结构单一等等“软肋”问题一抓一箩筐，营销渠道的薄弱已经严重阻碍了厨电企业的发展壮大，部分问题甚至已经威胁到企业的生存。笔者以C公司为例来谈谈厨电企业渠道管理所存在的“三个软肋问题”，并给出解决方案，期望能给业内带来启示。

附：C公司是一家颇具实力的厨电生产企业，成立10年来一直比较注重生产，虽然凭借着优质的厨电产品收获了大量市场，但其市场拓展却始终处在被动的游离状态，并没有成形完善的营销渠道体系。目前，C公司的产品已经布局到超过25个省、市、自治区，在全国拥有200多个经销商。

“三软肋”问题“开膛”

软肋一：忽视渠道建设，渠道结构单一

C公司做为传统的生产型企业，营销观念是十分原始落后的，仍停留在产品观念和推销观念的阶段，尤其在原材料价格战上涨、人工成本增加等因素的影响下，C公司不愿耗费资源去搞什么“创新”，甘愿在“薄利多销”的模式下，安心地享受着价格战带来的那份市场“份额”。心里合计着把产品做好后，销售是水到渠成的事；只要我公司努力做好产品推销，消费者就自然会来购买。C公司虽然拥有遍布25个省市的200多家经销商销售网络，但这些经销商的运营仍然处于各自为政的状态，造成经销商与公司之间合作的低质量、低效率，使得营销很难产生协同效应，缺乏厂商互动。现在C公司缺少对经销商在分销网络方面的引导和政策支持，部分经销商盲目地在所辖区域增加销售分销，但是单纯地增加销售量，并不能有效地发挥分销网络在品牌推广、物流、资源共享等方面的作用。

眼下，C公司在一级渠道大部分采用经销商的模式，仅有少量重点区域是由公司直营的，多半经销商在各自区域的家电卖场内，负担着高昂费用租赁场地进行销售，只有少数经销商有自己的门店。单一的渠道结构无形之中则降低了企业的市场覆盖率，也无法为不同消费者带去独特的体验。同时，C公司为保护经销商的利益一直采用在一个地方只设立一家商的方式，为了增加市场覆盖率，公司当前只能鼓励经销商在卖场、专卖店上增加门店数量。

软肋二：对经销商的系统性管理缺失

C公司对经销商的管理无原则，公司成立以来一直没有像样的经销商评估系统。当C公司的市场营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题，因为缺少统一的执行标准，处理起来便过于随意，导致严重的“人情化”管理。