内部市场化范文精选

去年*月集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设指导意见》下发以来我们本着真抓实干、稳步实施原则全力推进各项工作经过半年来努力富有某特色内部市场化精细管理运作模式基本形成并取得了初步成效

一、内部市场化精细管理基本构架形成

（一）内部市场体系构建阶段

主要工作内容：

(1)学习外部经验总结推广内部典型确立试点单位先点后面

(2)落实部门分工成立各类专业测算及基础工作小组明确责任及奖罚

(3)确立和完善内部市场主体构建矿、区队、班组三级市场体系

①按照分线管理、分块核算原则,建立矿与区队一级市场;按照按点管理、按点核算原则,确立二级市场运作区队;按照班组管理、班组核算原则,确立三级市场运作基层班组,形成市场主体体系

内部市场化究竟是适应了潮流的发展，还是历史的倒退，抑或仅仅是适用于个别企业的个性方案？

海尔的公案

张瑞敏在最近的讲话中关于海尔裁撤中层一万人的论断，使得内部市场化再次被抛上风口浪尖。有评论说，中层万人大裁员事实上是员工因为不满内部市场化管理而主动离职。

“我未杀伯仁，伯仁因我而死”，其实，海尔只是把“内部市场化”当成了整体改革的一个工具，海尔的改革，本质上是腐朽的科层制企业因应互联网时代的现代制造业的转型，无论成败与否，与内部市场化关系都不大。

需要每一位管理者深入思考的是：在人类由小作坊走向现代化大生产一百年多年之后，这种“内部市场化”的改革模式，究竟是适应了潮流的发展，还是历史的倒退，抑或仅仅是适应于个别企业的个性方案？

且行且思考。

大化小

内部市场化设计与运行的核心在于12个字：划小经营单位，实现自主经营。这样的管理模式创新要解决什么问题？就是要解决由于组织规模变大而带来的责任不清的问题！在我国改革开放的历史上，最早实行的厂长经理负责制，实际上就是一种颗粒度较大的内部市场化；包产到户，则是一种彻底的、与亲缘结合的微内部市场化；而最近在零售业倡导的“店长创业”，实际上也是一种以门店为基础的内部市场化。

【摘要】本文结合国内企业管理工作实际，通过对博弈理论的分析，提出“市场博弈的内部化一管理博弈”观点，并对管理博弈的产生原因、管理博弈的表现、以及如何减少、控制、引导“博弈”提出自己的看法和观点。

【关键词】市场 博弈 内部化

随着博弈理论研究课题的不断获奖，博弈理论也再次受到世界经济学家的关注。西方的博弈理论研究，主要是以市场主体为对象的市场博弈：而在中国则出现了将博弈理论运用于内部管理的趋势，将市场博弈演化为管理博弈。

按照老子“道法自然”的思想，企业管理的理想境界应当是无为而治，但在实践中往往难以做到，因为管理之所以显得重要，不仅针对的是外部竞争对手，还由于内部对手若隐若现。当然，内部的团结一致并非做不到，只不过那需要消除各种非合作因素，包括在内部博弈中稳操胜券。因此，正确处理内部博弈问题，常常成为企业管理的一个重要课题，有时它甚至会成为企业管理难以逾越的难题，诸如执行力扭曲等等现象就不能不引起管理者的足够重视。

在市场上与竞争对手的博弈我们已司空见惯，与自己的棋子，有的甚至是自己最重要的棋子博弈，这似乎不可理解，但不幸的是，无数事实正说明了这一现象的存在。例如职工的消极情绪，经理人的败德所为，以及企业相关利益主体市场行为的内部化等等，都成为我们的应对课题。从某种意义上讲，公司治理的提出就是用来应对内部博弈的，这就是市场博弈的内部化，可以称之为管理博弈。

管理博弈之所以存在，是因为随着企业利益主体的多元化，在利益的分配上难免会与各方的预期发生冲突。企业作为多元利益主体的结合，如果按照事先的约定兑现利益份额，企业“蛋糕”做得大，各方的利益也就可以成比例的放大，皆大欢喜。但是面对这块共同的“蛋糕”既定的情况下，各方的应得份额却有此消彼长的关系。况且对于这块“蛋糕”各方预期的有多大，实际上有多大，由于占有信息地位的不同，看法并不总是一致的。而有些利益主体的利益分配并不需要等到“蛋糕”真的做成，可以或者必须先于其他利益主体清偿，彼此存在着时空点上的差异。在差异既存的情况下，彼此就要争取对自己有利的时空点，在为自己创造这种有利条件的同时，当然还要应对相反的观点和做法。如果再考虑媒体加上价值观念的误导，“窝里斗”就在所难免。当然，内部博弈如果还仅存在于内部范围的话，尚不至于酿成公开的冲突，表现出相当的理性和即时的“温情”，这也许是内部博弈与外部博弈之间的一个重要区别。

一般说来，管理博弈的双方是管理者和被管理者，但也不是绝对的。因为管理者既有代表企业整体利益，作为“法人”的一面，也有体现个人特殊利益，作为自然人属性的一面。作为后者，他也可能暗中与前者博弈。从理论上讲，整体利益与特殊利益在企业中有着相一致的一面，并不必然导致管理博弈。在利益共享的情况下，相关利益主体各自按照不同的方法获取自己的特殊利益是正当的；而导致管理博弈的特殊利益则往往是不正当的利益。从管理者的角度讲，在管理博弈中需要应对的是追求不正当利益的行为，而不论它属于什么样的主体。如果追求不正当利益的行为是以管理者或个别管理者以管理的名义实施的，那就是不正当的管理。作为上一层次的管理者来说，在实施管理时必须应对下一层次的不正当管理，这就是他们管理博弈中所要应对的重要任务。

相对于市场博弈而言，管理博弈主要发生在企业内部，这并不妨碍它把一般的博弈理论应用在管理实践中。也就是说，我们可以把管理活动看作是一个博弈的过程，经过一番系统的思考，分析在推出一个管理举措时，被管理者会产生什么样的反应，有什么样的规律，从而更好的驾驭它。管理的全部内容虽然不能全是博弈，但必须包括博弈的部分，即当我们在推出一项管理举措时，为于防止它在执行中变味，应当包括“一个完整的计划，包含了所有可能的形势的所有选择。”如此说来，没有事先提出应对各种对策的管理不能算是好的管理，因为那只是一厢情愿。

为应对新的机遇与挑战，越来越多的企业引入企业内部市场化和内部控制的管理概念。诸如海尔、山东兖矿等企业均已实行了内部市场化。而且随着《企业内部控制配套指引》自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，鼓励非上市的大中型企业执行。因此，在实行内部市场化管理的基础上，推行内部控制制度建设，通过健全内部约束机制，促进内部市场化与内部控制相辅相成，从而更好地提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业的可持续发展，成为值得研究的问题。

一、在内部市场化下构建内控制度的必要性

从权利分离角度和业绩计量与评估角度来看，内部控制建设过程中，建立与内部市场化相辅相成的内部控制制度十分必要。

（一）权利分离角度分析

企业管理的委托——关系决定了激励机制需与约束、监督机制相结合。内部市场化是企业经营中不同层次之间管理职能的分离，其管理的实质是在分权的基础上，通过内部市场落实竞争机制，建立一种激励机制，而分权是建立在相互的信任和有效内控制度的基础上。由于分权后各责任中心的行为不仅会影响其自身的经营业绩，而且会影响其他责任中心的经营业绩甚至是企业整体的利益，因此企业越是下发经营管理权，越要加强企业内部控制。有效的内部控制系统不仅能有效地减少交易行为中“搭便车的机会主义”的发生，而且有利于各责任中心的行为沿着企业的战略方向形成“互动”，更好地保证企业战略目标的实现。

（二）经营业绩考核角度分析

企业内部市场化下内部交易的资金往来必须依靠内部控制中会计控制系统这一平台进行。会计控制系统在规定的期限内为公司决策层和各责任中心提供期间经营活动的现金流量表、资产负债表、损益表，同时为各责任中心提供决策支持分析信息。同时，各责任中心经营的结果和业绩需要进行计量、评价和考核，各责任中心的经营结果与计划的偏差需要反馈和对经营决策做出调整，而这些都离不开内部控制中的预算管理制度。依据公司编制的预算，对各责任中心的经营活动实行审核，最后公司决策层根据责任会计提供的各责任中心业绩报告进行考核和绩效奖惩。

二、在内部市场化下内控制度的构建原则

摘要：随着社会发展和经济全球化，国际、国内宏观经济形势复杂，煤炭企业经济发展跌宕起伏，面临着前所未有的挑战，肩负的使命异常繁重。以上所有因素对煤炭企业的经营管理提出了新的要求，华丰煤矿的深化内部市场化管理正是在当前经济形势下提出的，主要目的是通过创新企业管理方法与方式，解决企业发展过程中存在的问题，使企业健康、稳定的发展。

关键词：内部市场化；深化；管理；华丰

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

一、前言

山东能源新矿集团华丰煤矿位于泰安市宁阳县华丰镇，是一个百年老矿，矿井核定生产能力为120万吨/年，煤炭品种为优质气肥煤。现有在册职工9547人，组织架构采取事业部制管理模式：设有办公室、财务部、人力资源部、企管部、市场部、经营部、生产技术部等15个机关科室，下辖矿产公司、清大实业公司、长城物业管理服务公司、顶峰热电有限公司等企业。

1993年，华丰煤矿在煤炭行业中率先大胆改革，把市场机制引入企业内部，成功地摸索出一条行之有效的内部市场化管理模式，全国各地煤炭企业纷纷到华丰煤矿来学习、取经。

近几年来，随着华丰煤矿矿井开采水平的不断延深，矿井通风、供电、运输、排水距离也相应加大，生产成本越来越高；人员多、包袱重，企业的发展阻力越来越大；加之外部市场发生了较大的变化，煤炭产品滞销情况严重，售价持续下滑，企业利润空间被逐渐压缩，已濒临亏损的边缘。为此，华丰煤矿提出深化内部市场化管理，以便进一步激发企业活力，扭转当前企业发展已止步不前的现状。

二、内部市场化管理模式简介

[摘 要]面对我国煤化工产业整体低迷的实际，在企业内部建立市场化机制成为了当前脱困的关键所在。要将市场经济的理念和机制引入到企业的经营管理之中，进一步划小核算单元、提高工作效率、优化人力资源。要构建起煤化工企业内部市场的基本要素，不断丰富内部市场的自主性和科学性。同时，为确保整体工作推进顺畅，也要在企业的行政管理和市场调控之间建立一些调解机制，以更好地解决煤化工企业内部纷繁复杂的各类问题和潜在矛盾。

[关键词]内部市场 煤化工 优化

中图分类号：F426.72 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）12-0305-01

自2008年底金融危机爆发以来，全世界工业发展严重迟缓。国内煤化工行业更是整体低迷，下游产品市场需求严重不足，从统计数据看，近五年来国内很多煤化工企业相继限产、停产，资金链持续紧张，整个行业生产经营形势异常严峻。为了尽快摆脱困境，在煤化工企业内部建立内部市场化机制成为了当前脱困的关键所在。

一、内部市场化建设的指导思想

将市场机制引入到煤化工企业的经营管理之中，以价值链理论为指导，以全面质量和全面预算管理为基础，以市场主体为价值节点，对企业内生产经营过程进行再造，将企业内各项工作节点按照市场化模式运作，通过内部价格的制定和结算，把市场主体间的行政协调关系一定程度上转变为经营结算和行政协调相结合的关系，进一步实现节支降耗，提高盈利能力。

通过对原业务流程的创新和重塑，确定新的内部市场体系，变大锅饭为分灶吃饭。通过流程再造，建立全新的内部市场链，上下工序之间形成真正的市场关系和服务关系，每一个工段、每一个职工的收入都来自市场，每一个职工的经济收入都与市场挂钩。只有真正建立起市场化的模式和关系，才能真正改变国有企业职工原来的吃大锅饭的心态，从实质意义上讲，一方面帮助职工必须认清自身的岗位职责，另一方面通过连挂考核等手段控制了职工的具体表现，激发了岗位做贡献的积极性和主动性，引导所有职工用自己的双手去创造属于自己的价值，从而实现良性循环。

尤其是针对大型的国有企业，他们的组织架构和人员匹配相比其他类型企业要更加复杂，要通过内部市场化的建设尽可能地减少管理层级、降低各项成本。

摘要:本文就如何搞好煤碳企业精化管理和内部市场化管理工作,从煤矿实际出发,探讨实施精细化管理理念与实践,并对生产、经营等精细化管理模式进行阐述,使精细管理工作落到实处。

Abstract: This article explores how to improve coal enterprise internal management and marketing of refining management, from the reality of coal, detailed management idea and the practice of production, management, and such fine management mode is expounded, the fine management work into effect.

关键词:煤炭企业;精细化;市场化;理念

Key words: coal enterprise;fine;marketing;philosophy

中图分类号:F426 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)20-0041-01

0引言

管理是企业生存和发展的重要支柱,管理出科学,管理出效益,管理是国有企业扭亏增盈,提高竞争力的重要途径,管理是建立现代企业制度的内在要求,是企业永恒的课题。精细化管理是对现代管理的必然要求,也是市场经济环境下企业全面提高管理水平和工作质量的必然选择。

1实现精细化管理理念的转变

摘要：资金市场是企业内部市场化管理中专业市场的重要组成部分，和企业内部各大专业市场共同规范企业内部市场化的运作，促进企业内部市场化的顺利进行。建立健全资金市场可以促进工资合理结算，保障资金的合理分配和有效利用，是内部市场化管理中不可缺少的重要环节。

关键词：企业 资金市场 内部市场化

企业内部市场化是指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。它有利于企业提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动等，对企业的发展具有重要的作用。内部市场化管理的最终目的是降耗节支、提高企业整体经济效益、增强企业竞争力和提高员工收入。按照企业内部市场体系要求，在企业内部建立各种专业市场，使企业内部所属各单位之间形成一种市场经济关系。资金市场就是企业各大专业市场之一，涉及企业内部市场化运作过程中企业内部所属各单位发生的收入、支出结算资金的预算、划转、结算、借贷、建账等工作。

一、在企业内部市场化中建立资金市场的意义

为积极应对市场经济的发展变化，企业迫切需要进行内部市场化，这也是深化企业体制改革的迫切需要，是企业不断适应市场经济发展变化的需要，特别是面对当今经济全球一体化大趋势，企业要想在市场中占有一席之地，要想发展壮大，就必须把内部市场化运作基本要求与企业实际相结合，逐步形成适应本企业发展的管理模式。企业内部市场化是管理制度创新的产物，是当代企业管理创新和组织创新的一个大趋势，是将模拟市场交易方式引入到企业内部，降低运营成本，提高生产效率，最大限度地提高企业整体经济效益的一种经营管理模式。为了进一步深化企业内部改革，转换经营机制，更好的促进企业内部市场化的深入开展，企业必须充分发挥内部资金市场的作用，结合实际情况，严格按照资金市场管理办法执行，积极构建资金市场。资金市场充分发挥结算中心的结算、信贷、成本控制、信息反馈等各项职能，保障内部市场结算顺利进行，实现各种资源配置市场化、科学化，确保内部所属各单位间往来结算及时、准确的进行。企业构建资金市场，以此保障资金的合理分配和有效利用。本着充分调动职工的积极性和创造性，实现多劳多得，不劳不得的分配原则，通过建立健全资金市场建设，企业能及时了解内部所属各单位的人工费、可控费用等情况，根据内部所属各单位的内部市场化收入、支出等相关数据核算工资，按内部所属各单位的实际需要建立工资借贷、预留等账户，量入而出，以丰补歉，保证内部所属各单位间结算业务良性化循环，为企业将资金配置到最有效的地方提供了依据，促进工资的合理结算和平衡协调。

二、资金市场的构建及运行

（一）资金市场的职责

结算中心是企业内部各项经济活动的枢纽。资金市场通过结算中心各项职能有效的发挥，及时、准确反映企业内部所属各单位的收入、支出以及费用情况，形成一个综合经济信息体系，为企业领导经营决策提供信息，为考核各单位提供依据。资金市场的职责主要由结算中心完成，负责全企业范围内内部所属各单位的各项资金的使用管理工作；负责建立内部所属各单位的资金账户及账户数据的日常整理汇总，掌握内部所属各单位的资金计划、使用情况；负责内部所属各单位的资金借贷管理等工作。

矿内部市场化经验材料

去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、内部市场化精细管理基本构架的形成

（一）内部市场体系构建阶段

主要工作内容：

(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。

(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。

(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。

一、引言

资本，在经济学意义上，指的是用于生产的基本生产要素，即资金、厂房、设备、材料等物质资源。在金融学和会计领域，资本通常用来代表金融财富，特别是用于经商、兴办企业的金融资产。广义上，资本也可作为人类创造物质和精神财富的各种社会经济资源的总称。资本作为一种经济资源，对企业的发展非常重要。资本配置的两个重要组成部分是外部资本市场和内部资本市场。外部资本市场则是解决资金在不同企业之间的分配问题，而内部资本市场是解决资金在企业内不同分部之间的分配问题。因此，内、外部资本市场的主要区别在于融资渠道的不同。在外部资本市场中，融资则是由股票或者债券市场上的外部投资者或者银行等金融机构提供，而在内部资本市场中，融资是由企业自身提供的。按照新制度经济学派的解释，单一经营企业缺乏内部资本市场调节，必须依靠外源融资。而多元化企业通过内部资本市场投融资，既可节约信息搜寻成本，又可降低投融资风险。目前的形势下，在多元化公司中，由于内部资本市场具有很多的内部化优势而引起市场的广泛关注，特别多的单一企业开始组建多元化企业集团，想利用内部资本市场的优势来解决企业自身的外部融资困难的问题。

二、内部资本市场的产生与发展过程

从理论上讲，对内部资本市场的研究源于新制度经济学派的交易成本理论。内部资本市场是在美国伴随着企业组织结构的创新和多元化经营浪潮的兴起而出现的学术名词。由于信息不对称等问题的存在，企业外部的投资者不清楚企业各项目的投资情况。因此，企业在外部资本市场上进行投融资必须承担较高的交易成本。而相对于外部投资者，企业可以利用其信息优势及激励优势进行投融资，这在一定程度上规避了投资风险。

Alchian、WiUiamson、Myers和Majhlf等对内部资本市场进行了早期研究。Alchian(1969)认为，GE内部投资基金市场的竞争是十分激烈的，但是内部的资金提供者比外部控制力有限的市场更容易获得信息。由于信息不对称，从而使得内部资本的配置相对于外部市场更有效率。Williamson(1970、1975)从外部资本市场不完善的角度研究了联合大企业，认为外部资本市场履行资金的流量调节和提供奖惩激励的两项基本职能均受到限制或存在缺陷，而联合大企事业将这两项功能都实现了内部化，从而促进内部资本配置效率的提高。由内部组织对市场组织替代而存在的联合大企业，其CEO可以定期对各成员企业进行审计，并做出决定性的评价，并根据评价结果对成员企业其进行奖励或者惩罚，同时也可以理性地依照预期收益，进行成员企业之间的现金流量配置，而不是取之于谁，就再用之于谁。因此，可以把联合大企业看成是一个微型资本市场。由此可以看出，“内部资本市场”是在美国近现代企业发展史上，伴随着企业组织创新带来的效率的提高，使企业能够更有效地进行多元化投资和内部资本配置而产生的。

Dahlman(1979)从交易成本的角度分析了企业与外部资本市场的摩擦，认为外部资本市场存在两方面主要问题：一是政府对利率水平、信用市场配置的限制；二是市场的低流动性，结构性市场不完全导致的信息不对称。外部资本市场发展不完全导致了企业与外部资本市场之间的交易障碍和交易成本过高等问题，而内部资本市场可以减少企业与外部资本市场的摩擦，降低交易成本。

张维迎(1995)认为，从外部资本市场向内部资本市场的转变实际上是一个制度变迁问题，在企业产权可以转让和交易之后，企业间的并购使得一些资源配置行为从市场转向企业内部，形成内部资本市场。

近年来，国内外很多学者进一步拓展了上述思想并进行了实证研究，内部资本市场理论也逐渐成为研究企业内部资金配置最重要的理论之一。在东亚等新兴市场国家也正在逐步理解并接受这些理论，并将之运用到本国的经济发展中。