老员工带新员工总结范文精选

为加快专业技术后备人才的培养，进一步提升水利队伍整体素质，推动我市水利现代化事业的健康发展，经研究决定，在系统内组织开展“一对一”传帮带、促成长活动。现制定方案如下：

一、活动形式

采取老党员、业务骨干与新党员、新进大学毕业生“一对一”结对的形式，通过“师徒”传帮带，实现新老党员、员工之间相互促进，共同成长。

二、活动目标

根据水利系统专业技术队伍梯队建设和水利工作科学化发展的需要，以增强新党员、新员工的党性修养、思想素质、业务能力、服务意识为目标，通过老党员带新党员、老员工带新员工的方式，促使新党员、新员工快速成长，实现“一年学徒工、两年熟练工、三年成骨干”的目标。

三、活动对象

1.“师傅”：具有较高的党性修养，较强的业务能力，较高的管理水平，责任心强，传带经验丰富。

2.“徒弟”：2011-2014年新招录的高校毕业生，具有一定的理论知识基础，肯吃苦、爱学习、善沟通。

对一名普通业务员而言，干好工作就尽到本分了；对一名期望快速进步的业务员来说，“纸上作业”能力是不可或缺的。

怎样写一份让领导签字的

政策申请报告

政策申请不被批准的原因

常见现象1：企业每次召开销售会议，业务员总是抱怨POP太少。可是，老板每次到市场视察，却又总是见不到POP，倒是发现经销商仓库的墙壁上贴满了POP。

试想，如果老板发现政策资源总是这样被浪费了，当你下次写政策申请报告时，老板会批准吗?

忠告：如果让老板发现政策资源被浪费掉了，下次申请政策将变得更加困难。

常见现象2：业务员每申请一次销售政策，销量都能在短期内迅速增加。可是，年底统计销量却没有变化。以后申请政策老板还会批准吗?

【摘 要】XZ公司为2014年底改制的国有企业，目前总人数476人，其中380人是公司改制前老员工，其余招聘的新员工中从各高校招聘的大学生占了83%。因此，为了企业的可持续发展，XZ公司展开了以新进大学生为切入点的新员工培养模式探索。

【关键词】新进员工；职业生涯； 规划； 培养；研究

一、职业生涯规划的含义

所谓职业生涯规划，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、价值观等进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。职业规划是从“自我评估，到制定目标计划，再到实施，修改目标，再实施”这样一个动态的、持续不断的探索过程。

二、职业生涯规划的目的和意义

职业生涯规划的目的就是通过企业和个人的努力，使企业目标与个人目标渐趋一致，并使员工自我价值得到实现，企业获得长足的人力资本，以顺利实现企业目标。因此，职业生涯规划无论对新进员工还是对企业来说都意义重大。

（一） 有利于提高新进员工自我定位的准确性，不断提升自我，增强职业竞争力

职业生涯规划能帮助新进员工应准确的认识和评价自我，探索出如何在企业的平台上实现自身价值的路径。并且综合内外部环境设计出合理可行的发展方向，依托企业，寻找适合自己的培养模式，不断增强自己的职业竞争力。

曾在一家制衣企业做过三年企划部总监的杨晖，年初被猎头挖到这家大型餐饮企业做企划部总监。初来乍到，公司高层的想法是在试用期后让杨晖取代原来业绩平平的策划总监。但公司出于杨晖不了解企业情况以及考核杨晖的目的，并没有直接任命杨晖做企划总监，而是让杨晖以高级策划的身份出现在企划部，实际上却把杨晖定位为普通策划人员。杨晖被副总送到策划部，接待杨晖的是公司的一名普通策划人员。在介绍时，这位副总反复向这位接待的策划人员强调，杨晖是按高级策划招的，而后又偷偷地告诉公司的接待者对杨晖的定位。结果在后继工作中，老员工不自觉地做起了杨晖的“领导”，上班第一天，就给了杨晖一大堆工作，由于初来乍到，对企业很多情况不太了解，这让他既无所适从，又感觉很压抑。在这种职场氛围中，杨晖在工作中有好的想法，也没有机会和公司高层领导沟通，并且还遭到了产生危机感的现任策划总监的嫉妒和排斥。同时，杨晖上岗前，主管企划的副总裁没有找他谈话，并没有明确企业对杨晖寄予的厚望，使杨晖以为“高级策划”就是企业给他的定位，失落之下丧失了继续在这家企业做下去的信心，没做到一个月他就辞职离开了公司。

杨晖的遭遇并非个案。在现代企业中，人才流动非常频繁，随着老员工的离职，为企业补充新鲜血液，是企业人力资源部门的必修功课。企业进人容易，留人难，新员工进入企业后，却很难融入企业团队，受各种因素的制约，不得不离职走人。这样一来，不仅影响了个人的职场前途，还给企业造成了损失。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本，还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。有人力资源专家指出，新员工不能融入企业的团队，其主要原因，还在于企业，这是企业不会用人的表现。

由此可见，尽快让新员工融入企业，尽快让新员工“入境”，新员工在企业工作的稳定性就越强，并且工作贡献度就越高。因此，如何尽快让新员工融入团队，适应企业，让新员工在企业“落地生根”，就成了企业管理者必须思考的一个问题。

对于新员工，无论其过去的资历与积累多么深厚，都需要一个学习与适应的过程，只是这个过程有长有短。那么，如何帮助新员工应对新环境、新岗位挑战，并“战胜”环境困难、成功挑战自我，成为企业管理者必须考虑的问题。然而，很多企业似乎在新员工的入职管理中走入了误区，这些误区表现在：

一、老员工倚老卖老，在组织层级上越位。老员工比起新员工来，有着丰富的工作经验，可以在工作中对新员工进行“传帮带”，但对于新员工的工作，不能过多干涉，不能因为自己资格老，就倚老卖老对新员工“指手画脚”，尤其新员工在以一定职位进入公司工作，老员工更不应在组织层级上错位。否则，新员工就难以融入团队，难以行使职权，更难以放开手脚去工作。正如本文案例中的杨晖，当作为普通策划人员的老员工做起杨晖的“领导”时，对自己在新单位的职场前景抱有很大企望的他自然无法开展工作，也难以有心情再干下去了。

二、给新员工过多的工作压力。招聘新员工，当然是想通过引入新员工给企业创造更多的效益。但要知道，新员工初来乍到，在工作上，有一定的适应过程，不可能进入企业就能解决企业存在以久的问题，或者立刻给企业创造价值。在组织化生存时代，任何一个人的力量都是有限的，不应过分强调英雄的个人，而应强调英雄的团队，引入新人是为了弥补团队的不足，或提升团队的整体战斗力。案例中的杨晖，一进入企业就让老员工用一大堆工作，给了一个“下马威”，这怎能不让他感到无所适从，继而知难而退呢？

三、企业没有给新员工明确的职位定位。新员工上岗前，主管对新员工要进行一次谈话，在谈话中明确新员工上岗后的职位定位、薪酬标准、企业领导对新员工的企望，帮新员工解决后顾之忧，让新员工感受到领导对自己的重视和激励，从而让新员工坚定留下来的决心。上文案例中的杨晖，如果在上岗前老板能找他谈一次话，明确一些上岗后的诸如职务、薪酬等细节问题，杨晖也不会因为公司如何使用他而产生误会，继而拍屁股走人。

上述三个误区反映出新员工入职管理上普遍存在的问题。如何有效地解决此类误区，让新员工尽快融入企业团队，“落地生根”，为企业创造效益，就成为摆在企业管理者面前的一个问题。

班组自身建设、班组日常工作经验的积累、班组成员技术培训与强化中我取得了良好成果。2011年过去了过去的一年里在大家共同的努力下我丙班出色的完成了车间里的安排的各项工作。结合丙班自身优势充分调动班组成员的积极性的基础上我进一步创新思路。

1班组自身建设

日常工作中我们丙班以老员工带动新员工，让新员工的活力带活整个班组。充分发挥老员工的模范带头作用以良好的行为、规范的操作示以新员工，组长带头主值配合先从班组骨干的自身起做到严以律已，很好的起到了带头作用在新员工中也树立良好的威信对班组工作的安排也更加的合理，与此同时也给新员工们提供了一个主动学习的机会从而使他们在自我总结的同时，有了先进标榜在侧面也促进了新员工们的成长。虽然班组成员几经调动，但工作中逐渐培养起来的高度的工作热情、高度的责任感主人翁精神一直是我们丙班的主流精神动力，也是我们班在过去的一年中能够取得良好成绩的最大制胜法宝，

2班组日常工作经验的积累

“三人行必有我师焉“班组成员新老交错，这也正好给了大家提供了良好的学习机会。老员工作经验丰富，新员工思想较为先进，工作活跃正好形成优势互补。成员们在班组生产中做好总结与创新，对过去的工作遇到的问题以及解决的方法都做好了记录，同时又不断思考新方法来解决遇到的难题。一年里在大家的努力下我们丙班在一次风机的起停日常维护保养中取得了良好的心得，对风机的油压油温在不同的环境中不同的要求都做了很好的总结；在对精炼脱硫设备日常点检中对灰仓的清灰与积灰的处理中也积累了独特的方法，尤其在对精炼提升机的改造过程成更是取得了宝贵经验。总结一次风机的起停中遇到的问题我们变得更加冷静考虑的也更加全面，从而在以后的工作中对突发事故处理有了更好的应急措施。

3班组技术培训与强化

“理论与实践并重，技术与人文相通”一方面我们丙班重视车间里提供培训机会，借助提供的培训资料充实每位组员。另一方面在对除尘设备的改造与完善过程中虚心向专业人员请教，对设备工艺要求运行特点及各个因素的限制条件做以重点标记，同时将培训中得到的理论知识自觉的与生产中总结到的经验相结合，从而提高大家的业务专业能力使每位成员在岗位上能够独挡一面。在工作中大家做好总结，对每次遇到的问题一块讨论分析长处与不足，在技术方面大家一起进步，从而做出更好的除尘效果，不断对自己班组提出更高的要求。努力使“专业、专注”成为我们丙班最大最好的标签。

车间最大的特点就体现在一个“新”字上：新的车间，新的设备，新的员工同时我们也面对着新的机遇跟挑战，总结过去一年的工作来年里我们将一如继往的保持优良作风，努力为车间的发展做出大家的贡献！

重视“培训”的企业文化

拥有四十多年历史的香格里拉酒店集团，始终非常注重对员工的培训，和其它酒店品牌相比，香格里拉在培训方面投入了很大的精力。我们在招聘方面主张“Hiring For Attitude，Training For Skill”，意思就是“招聘你的态度，培训你的技能”。我们在新员工入职的前半年里会安排四堂培训课程，把我们的组织文化传递给他们，包括一些服务的技巧，还有处理顾客投诉的方法和经验。

香格里拉在培训上的投入力度在同行业中数一数二，针对不同级别的员工都有相对应的培训体系。我们的员工职级大致可以分为总监级、副总监级、部门经理、主管、普通员工五个级别。在普通员工级别，我们采用的是“Buddy Trainer”，即伙伴式的“老带薪”培训，主要以工作实践中的指导为主；在主管级员工中，我们称之为部门培训，以在岗集中培训方式为主，培训内容围绕工作中的基本流程和服务技巧展开；在三级经理级别员工中，我们称之为“天使培训”，主要以介绍香格里拉的服务文化为主。此外，还有针对最高级员工的培养领导力的制度体系，我们称为卓越督导。

香格里拉集团有自己的培训学院，集团每年都会选出较为优秀的员工送到香格里拉学院进行更深入的培训，这也是我们集团内部培训的一大特色。

让“伙伴”当老师

香格里拉集团每位即将上岗的新员工，都会得到所在部门为其指派的一名老员工的帮助，并结成工作伙伴关系。这两位员工要满足两个前提条件：第一是职级接近，第二是能融洽相处——我们将这种伙伴式的“老带新”称之为“Buddy Trainer”。这是香格里拉集团员工初到岗位时最普遍的一种培训机制。Buddy Trainer首先强调“带领”，即老员工带领新员工在实践中逐渐适应新的环境，融入新的组织文化，了解所在行业的特点等等。Buddy Trainer强调的另一方面是

“伙伴”。安排与新员工职级相近、在职时间稍久一点的员工做搭档，使两个人都会觉得非常亲切。如果让上级或者是导师制里所说的“导师”去指导新员工，就难免带有上下级的色彩，而“伙伴”之间，无论是在工作上还是生活上，都会给对方提出一些具有平级色彩的建议，并且这样的建议更容易被对方接受。对于刚入行的新员工来说，有一个亲切的伙伴，能够帮助他们更快速地融入新环境。

需要特别指出的是，Buddy Trainer中的两个人一定是属于同一部门的，如果员工被调转到另外一个部门或另一个岗位，那么该部门还会给他（她）安排新的“伙伴”。比如咖啡厅新来了一个员工，部门就会为其选择一个已经在咖啡厅就职一年左右的“伙伴”。如果他（她）被调到前台，还会在前台指派一个“伙伴”帮助他（她）适应新岗位。如果新入职的是一个主管级别的员工，部门也会为他（她）配备一名同部门同职级但入职比较久的“伙伴”，因为同部门之间会了解更多属于自己部门的制度和规范，包括需要掌握的一些技能和知识。

【摘要】目的：探讨供应室带教方法，提高供应室护生带教质量。方法：制定实习计划、目标，选出带教老师，对护生进行理论培训，然后到各个岗位实践。结果：实习护生在一周时间内能按实习目标完成实纲的要求。结论：带教老师的综合素质和护生实习质量都得到提高。

【关键词】供应室；护生；一周；带教方法

【中图分类号】R471【文献标识码】A【文章编号】1044-5511（2011）10-0418-01

医院供应室是医院控制院内感染的重要科室，随着医学科学的迅速发展，供应室的专业知识、技术水平也不断发展，更新很快，这就要求供应室人员要不断学习才能跟上医疗技术的发展速度，为医院的医疗用品提供质量保证。我院护生在供应室只实习一周，如何在一周时间使护生对供应室有个整体认识，为此我院供应室护理人员在2009年3月开始制定了实习计划和目标并实施，具体如下。

1 资料

从2009年3月至2011年3月的实习护理学生97人，男性2人，女性77人，年龄17-22岁，平均年龄19.7岁，其中大专学历31人，中专学历66人，实习时间为一周。

2 方法

2.1 选定带教老师

1研究背景

目前护生在实习过程普遍存在任务重，实习时间短的问题，普外科是护生实习必经之地，由于它的特殊性，护生实习过程中问题尤为明显。具体表现在以下几个方面。

1．1实习任务重、时间短，护生压力大

护生在新科室的3周时间里需要熟悉环境，熟悉各位老师，熟悉各个班次，熟悉本科常见病、多发病，熟悉各项护理操

作。护生又急于得到老师的肯定，患者的肯定，急于胜任各项操作，急于胜任各个班次等，这在无形中增加了护生自己的工作压力。

1．2老师与护生彼此了解磨合期较长

护生来到新科室，老师对于护生基本情况不掌握，对于护生性格、掌握的技能及知识储备情况不了解，3周彼此磨合期、了解期至少需要1周，大大浪费了实习时间。

1．3存在第一印象误区

曾在一家制衣企业做过三年企划部总监的杨晖，年初被猎头挖到这家大型餐饮企业做企划部总监。初来乍到，公司高层的想法是在试用期后让杨晖取代原来业绩平平的策划总监。但公司出于杨晖不了解企业情况以及考核杨晖的目的，并没有直接任命杨晖做企划总监，而是让杨晖以高级策划的身份出现在企划部，实际上却把杨晖定位为普通策划人员。杨晖被副总送到策划部，接待杨晖的是公司的一名普通策划人员。在介绍时，这位副总反复向这位接待的策划人员强调，杨晖是按高级策划招的，而后又偷偷地告诉那位接待者公司对杨晖的定位。结果在后继工作中，老员工不自觉地做起了杨晖的“领导”，上班第一天，就给了杨晖一大堆工作，由于初来乍到，对企业很多情况不太了解，这让他既无所适从，又感觉很压抑。在这种职场氛围中，杨晖在工作中有好的想法也没有机会和公司高层领导沟通，并且还遭到了产生危机感的现任策划总监的嫉妒和排斥。同时，杨晖上岗前，主管企划的副总裁没有找他谈话，没有明确企业对杨晖寄予的厚望，使杨晖以为“高级策划”就是企业给他的定位，失落之下丧失了继续在这家企业做下去的信心，没做到一个月他就辞职离开了公司。

杨晖的遭遇在餐饮企业并非个案。在现代餐饮企业中，人才流动非常频繁，随着老员工的离职，为企业补充新鲜血液是餐饮企业人力资源部门的必修功课。然而，企业进人容易，留人难，新员工进入企业后很难融入企业团队，受各种因素的制约，不得不离职走人。这样一来，不仅影响了个人的职场前途，还给企业造成了损失。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本，还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。有人力资源专家指出，新员工不能融入企业的团队，其主要原因还在于企业，这是企业不会用人的表现。

由此可见，尽快让新员工融入企业，尽快让新员工“入境”，新员工在企业工作的稳定性就越强，并且工作贡献度就越高。因此，如何尽快让新员工融入团队，适应企业，让新员工在企业“落地生根”，就成了企业管理者必须思考的一个问题。

对于新员工，无论其过去的资历与积累多么深厚，都需要一个学习与适应的过程，只是这个过程有长有短。那么，如何帮助新员工应对新环境、新岗位挑战，并战胜困难、成功挑战自我，成为企业管理者必须考虑的问题。然而，很多企业似乎在新员工的入职管理中走入了误区，这些误区表现在：

一、老员工倚老卖老，在组织层级上越位。老员工比起新员工来，有着丰富的工作经验，可以在工作中对新员工进行“传帮带”，但对于新员工的工作，不能过多干涉，不能因为自己资格老，就倚老卖老对新员工“指手划脚”，尤其新员工在以一定职位进入公司工作，老员工更不应在组织层级上错位。否则，新员工就难以融入团队，难以行使职权，更难于放开手脚去工作。正如本文案例中的杨晖，当作为普通策划人员的老员工做起杨晖的“领导”时，对自己在新单位的职场前景抱有很大期望的他自然无法开展工作，也难有心情再干下去了。

二、给新员工过多的工作压力。招聘新员工，当然是想通过引入新员工给企业创造更多的效益。但要知道，新员工初来乍到，在工作上有一定的适应过程，不可能进入企业就能解决企业存在已久的问题，或者立刻给企业创造价值。在组织化生存时代，任何一个人的力量都是有限的，不应过度强调英雄个人，而应强调英雄的团队，引入新人是为了弥补团队的不足，或提升团队的整体战斗力。案例中的杨晖，一进入企业就让老员工用一大堆工作，给了一个“下马威”，这怎能不让他感到无所适从，继而知难而退呢？

三、企业没有给新员工明确的职位定位。新员工上岗前，主管对新员工要进行一次谈话，在谈话中明确新员工上岗后的职位定位、薪酬标准、企业领导对新员工的期望，帮新员工解决后顾之忧，让新员工感受到领导对自己的重视和激励，从而让新员工坚定留下来的决心。本文案例中的杨晖，如果在上岗前老板能找他谈一次话，明确一些上岗后的诸如职务、薪酬等细节问题，杨晖也不会因为公司如何用他而产生误会，继而拍屁股走人。

上述三个误区反映出新员工入职管理普遍存在的问题。如何有效地解决此类误区，让新员工尽快融入企业团队，“落地生根”，为企业创造效益，就成为摆在企业管理者面前的一个问题。笔者认为，企业管理者可以从以下三个方面入手：

当企业处于高速成长期，往往会伴随着大量的人员招聘活动，在这一过程中，新老员工经常会因责权利等因素产生诸多的不平衡感，这种不平衡感如果不善加处理，便会打击员工工作热情，影响工作的衔接配合，甚至加剧团队的不稳定，从而影响公司的业绩和竞争力。这种情况在一些发展历史较短的企业中尤为常见，这样的企业人才积累少，底子薄，在用人上经常捉襟见肘，所以在用人上易犯急性病，希望人才招之即来，来之能战。但事实上，绝大多数人进入一个新公司，都必须先适应新环境，适应期短则三五天，长者达数月之久。在适应过程中，如果老板及人力资源管理者处理不好新老员工之间的平衡，不但新来人才难以发挥作用，无所适从，造成再次流失。而且老员工工作积极性也会因此受打击，消极怠工甚至离职。

如何调节新老员工之间的平衡便成为了企业人力资源管理中的一个突出课题。要搞好新老员工平衡，一是新老员工定位的平衡，二是新老员工薪酬的平衡，三是新老员工间用人的平衡。凡忽略这三个平衡者，轻者使员工队伍矛盾重重，使新老人员难以配合共事，重则使员工大量流失，伤及企业根本。笔者就从多年的管理实践经验分析一下如何处理这些平衡问题。

一、 尊老爱新，防止定位间的不平衡

在企业中，新进员工往往由于对公司环境和资源地图不熟悉，要迅速发挥作用比较难。在工作中发挥主要作用的仍然是老员工。然而有些老板却经常厚此薄彼，总是对老员工吹毛求疵（经常对现有员工不满意才招人），而对新员工却垂爱有加，言听计从。这种情况下老员工心里难免犯酸，便不会心甘情愿地对新员工进行支持和配合。对于新员工来讲，因为对公司情况还不熟悉，不了解公司资源地图，短期内还难有作为；但由于受到老板重视，又急于表现，就容易把原公司的做法生搬硬套了过来，这样往往会水土不服，引起老员工的反感。对于老员工来讲，看到新人对情况不了解，却经常指手划脚，自然产生抵触情绪，于是工作上明里不配合，暗里使绊子，反过来又加重了新员工顺利适应环境的难度。所以要想使新来人员尽快适应新环境、新岗位，首先必须处理好分工上的问题。

要做好分工，需要做到三点：

1.对新员工定好位。新人来公司，千万不能犯急性病，期望他是药王医圣，能够药到病除，妙手回春。他只是你聘请回来的未经检验的干部（或员工），不管你打算未来如何重用他，都要把他看作新人，设置合理的试用期，进行必要的锻炼和培养。同时，要对其要有一个合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更为重要的是应该为其明确试用期内应该达成的目标，也使新进员工对自己的有一个明确的定位及合理预期，太高，容易发飘，引起老员工的反感。定位低了也不行，容易让新员工感觉受到轻视，无足轻重，无人搭理，工作无所适从，同样也会延长适应期，不便于新进人员积极性的发挥，甚至造成在试用期内的再次流失，现在许多企业感觉到招不到合适的人，其实在许多情况下是招来的人没有经过恰当的‘检验’便轻易流失了。因此，必须通过对新员工准确定位，合理设置恰当目标，让新员工参与到具体工作中，才能获得老员工的理解、支持和配合，使得新员工顺利度过适应期，沉淀下来并成公司的中坚力量。

2.搞好传帮带。任何一个新人进入公司，没有老同志的帮助，是很难以最快速度适应公司环境的，尤其是在一些具有“外来和尚好念经”文化的公司，老同志经常会被感觉到受轻视，这也容易出现两个极端，要么失去信心，对新来人员盲目崇拜；要么蔑视新员工，工作不配合、不支持。无论哪种情况，新员工都难以很快适应工作，难以在公司真正扎下根。所以老板的态度经常间接决定老员工对新员工的态度，如果老板“喜新厌旧”，老员工肯定不服气，也不会真心实意帮助和指导新人。爱他就要培养他、锻炼他，对于新人，不管对其有多高期望，也要给他予合理适应期，适应期不单单是试用，更多地是培养，通过机制安排老人对新人进行传帮带，使其熟悉企业的资源地图，了解企业文化，熟悉工作方式等，尽快进入工作状态。保障老人愿意带新人的机制，就是要老板不单爱护新人，更要尊重老人，肯定他们的价值，补偿他们的付出，倡导新员工谦虚谨慎、尊重老人。日本一些企业在新员工入职时会搞一个新员工给老员工擦鞋的仪式，大概就有这样的意思。受到老板重视和新员工尊重的老员工才会立足公司大局，真心实意帮助新员工，发挥传帮带作用，促进新员工对角色的适应。

3.做好宣传教育。企业要不断发展壮大，就需要人员补充。从公司整体利益讲，公司与员工、员工与员工之间利益是一致的，谁都希望自己所在的企业不断发展壮大，但就企业中的个体而言，则经常存在竞争关系。员工之间没有竞争，会缺乏活力如死水一滩，但竞争太激烈则不利于沟通和配合，所以员工之间既有合作又有竞争，但合作是主导。企业一定要通过培训和文化宣导，把这种理念让员工知晓、理解，并实践----企业发展是大局，培养新人是大局，老员工必须承担培养新人的责任和义务！唯其如此，企业中优秀的文化，优秀的管理理念，独特的经验和技能才能代代相传，不断升华，不断发挥光大。如果爱新带新形成文化，老人对新人自然会尽心尽责，耐心辅导。