科研团队管理范文精选

一、科研团队绩效管理的特点

1.科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。

2.科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。

二、科研团队绩效管理的现状

1.在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。

2.混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。

3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。

4.绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。

随着知识经济的迅猛发展与工业4.0时代的来临，科技创新层出不穷，科研创新能力在企业的核心竞争力中占据着越来越重要的位置。科研团队和研发人员作为科研创新活动的主体，在科研创新活动中发挥着核心作用。科研团队的绩效管理作为科研管理的重要一环，其合理与否直接关系到整个科研团队的人员稳定与工作效率。然而科研团队和研发工作有其自身的特点，使得其在绩效管理过程面临着更多的困难。因此，结合科研团队与研发活动的特点，建立行之有效的绩效管理体系，将成为科研质量持续改善与提升的必要手段。

一、科研团队绩效管理的特点

1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。

2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。

二、科研团队绩效管理的现状

1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。

2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。

3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。

随着科学技术的迅猛发展，不同学科之间的交叉与融合以及学科界限的日益模糊导致了科研方式的重大转变，强调集体效应的科研团队组织模式取代了单兵作战的传统科研方式。团队运作成功的关键在于团队成员之间的交流与合作，团队成员之间由于个性、经历、知识结构等方面的不同，必然导致在合作攻关的过程中出现理念、观点、做事方法和原则等方面的差异。这些差异对于团队持续创新和协作中的智力互补是必须的，但由此而引发的消极影响也不容忽视，如团队成员之间由于观念不同而导致的冲突以及沟通不畅引发的猜疑和误解等。众多研究表明，信任在促进团队合作中扮演着重要角色，信任别人的人总是持续合作，而不管团队中他人是否与自己存在行为和态度上的差异。这种信任行为反映的是“道德责任或义务”。[1]

从目前掌握的资料来看，学界正以极大的热情关注着科研团队的发展建设。众多学者从不同角度对科研团队的组建、运作模式、管理措施等方面进行了广泛探讨，但关于科研团队的信任问题只是偶见于文献之中，而专门就此问题进行深入研究的更是寥寥无几。我们认为信任是合作的开始，也是团队管理的基石，了解科研团队中信任的形成、发展过程和作用机制，将是有效管理科研团队的关键。

一、科研团队中的信任概念

信任是社会科学中一个非常重要的概念。社会学、心理学和经济学都对这个问题表示了关注。由于研究角度不同，不同学者对信任的定义也是纷繁芜杂。社会学对于信任问题的关注可以追溯到古典社会学家迪尔凯姆(Durkheim)对“契约”、“团结”(Solidarity)进行的分析，[2]以及韦伯（MaxWeber，即维贝尔）对“特殊信任”和“普遍信任”的区分。[3]但直到20世纪70年代，信任才被作为社会学的一个专门课题来进行研究。其中，典型的代表人物是德国社会学家卢曼，他对信任的系统研究集中体现在《信任与权利》(1979)以及《熟悉、信赖、信任：问题与替代选择》(1988)等书籍和文章中。他认为，信任(Trust)应该主要被理解为与风险(Risk)有关的产生于现代的概念。就信任而论，个人在决定进行某一特定活动时，总是在心中揣摩着其他可能性。一个不考虑其他可能性的人所怀有的是信心，而那意识到种种可能性又力图避开风险的人所怀有的则是信任。[4]美国社会学家加芬克尔则认为信任是对普通的和日常的道德世界的持续、规则、秩序和稳定性的期望。[5]日裔美国学者福山从个人角度提出信任是“在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。”[6]虽然西方学者对于信任的本质有不同的阐释，但他们的基本取向是一致的，即都把信任看成是一种个人或私人的心理现象或心理行为。

根据斯蒂芬·罗宾斯和卡曾巴赫等人对团队的界定，[7～8]我们认为科研团队是以科学研究为内容，由技能互补，围绕共同愿景和科研目标而承担一定责任的科研人员所组成的正式群体。由此可以看出，科研团队中的信任主要是指在从事科学研究的互动过程中，科研人员之间在一定认知、判断基础上形成的对对方履行职责和义务以达成科研目标所应采取的正确行为的预期。

二、信任在科研团队中的作用

科研团队的组织结构特性和团队人员特性决定了信任在科研团队中具有重要作用。

其一，科研团队作为一种学术组织，有其不同于政府或赢利性组织的结构特性。正如伯顿·R·克拉克所说：“在学术界，工作等级是极为平坦的，联合方式也相当松散。长期以来，一种由各部分松散联合的平坦结构一直是主导模式，理解这一点需要一个那种在操作方面类似于联邦甚至联盟的学术组织概念，而不是像人所共知的官僚组织的那种单一体制。”[9]科研团队的扁平化、松散化结构使得其管理方式不能完全采用官僚制的做法，而只能用一种学术成员平等共事的方式，即信任的方式来管理。这是因为，信任降低了对于未来的不确定性，它通过弱化自己与团队其他成员在行为、态度等方面的差异来消除摩擦，并且把对以成员间互不信任行为为特征的官僚结构的需求最小化，促使团队协调且顺利运转。

摘要：本文分析了科研院所科研团队在组建与管理方面存在的问题，结合团队管理理论提出了创建科学合理的组织结构、打造学习进取、沟通合作、和谐高效的创新团队以及建立和完善创新团队管理机制等团队构建与管理策略。

关键词：创新 团队 构建 管理

一、概述

团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。团队的主要特征是：具有明确的目标、基本的技能、相互的信任、良好的沟通、明智的领导等。团队的个人目标和业绩与团队的目标和业绩是一致的和统一的，即团队不是简单的1+1=2，而是1+1>2，团队不仅需要营造与构建，更需要管理。

而科研团队是以科学技术研究与开发为内容，以科研创新为目的由为数不多的专业技术互补的科研人员组成的创新群体。科研团队具有如下的特征：第一，具有明确的科研方向和科研目标。第二，成员之间的能力具有互补性。第三，成员之间相互信任、尊重、具有良好的沟通与协调。第四，团队领队人具有很强的科研能力、协调能力和战略眼光，团队能不断产生科技成果。第五，团队注重学习与探索，通过不断的学习新的观念和思维模式，加强与外界信息交流的深度与广度。

科研院所是以科研和科技创新为主的实体，其科技创新的程度决定着科研实体的未来。随着科技的发展，竞争的加剧，新的重大科学研究靠单兵作战和简单合作已很难实现，团队攻关已成为现代科研活动的内在要求。这是现代科技发展的需要，也是科研实体创新发展，实现可持续发展的需要。

二、科研院所科研创新团队存在的问题与分析

科研院所现行的主要科研组织结构是以研究室为单位的科研基层实体，其人员相对固定。对于跨学科具有重大创新性的科研项目，科研院所也在探索组建科研团队进行重点攻关，但在组织运行管理中存在着以下问题。

摘要：科研技术团队成员大都是高学历、高智商、优秀、个性鲜明的知识型员工。发挥这些员工的积极性和创造性，打造强大的科研技术团队，继而掌握核心技术是高科技企业实现跨越式发展的重要途径之一。文章从管理的角度分析了影响科研技术团队及成员科学发展的主要因素，并提出了一些思路和建议供参考。

关键词：科研技术团队；成长通道；非物质激励；团队管理；高科技企业 文献标识码：A

中图分类号：G644 文章编号：1009-2374（2015）35-0152-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.35.076

1 概述

中国电子科技集团公司基层科研技术团队成员大都是高学历、高智商、优秀、个性鲜明的知识型员工。如何发挥这些员工的积极性和创造性，打造强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，实现跨越式发展是一个值得深思的问题。本文从科研技术管理的角度，对影响科研技术团队发展的五个因素进行了分析，如图1所示，分别是规则与要求、成长通道、奖惩措施、非物质激励、资源配置，并提出了一些思路和建议供参考。

2 规则与要求

2.1 遵守规则

相比较于航天系统科研技术团队的严格管理，其他一些企业和科研技术团队在科研管理中非常容易忽视的就是研发的规则――流程与规范。

摘 要：借鉴企业管理中的激励机制，分析了高校科研团队管理激励机制构建的原则，提出了通过建立合理的高校科研团队薪酬分配制度、培训制度及竞争制度来构建高校科研团队管理激励机制的体系。

关 键 词：科研团队；激励机制；原则

中图分类号：G644 文献标识码：A 文章编号：1006－3544（2011）06－0071－02

一、 构建高校科研团队管理激励机制的原则

激励机制是通过一套理性化的制度体系以及它们所发挥的作用来实现的，激励方式主要包括：物质激励、目标激励、信任激励、情感激励、行为激励、奖罚激励、竞争激励、危机激励等。在高校的科研团队管理中引入激励机制， 有利于调动科研人员的积极性，更好地促进科研团队建设和科技创新，但必须从各高校的实际出发， 必须符合科研队伍的发展规律。

1． 坚持“以人为本”，尊重个性的原则。“以人为本”既是科学发展观的核心，也是我们开展各项工作必须坚持的原则， 它体现了对人的尊重和对人权的维护。 高校科研团队激励机制建设也应该坚持“以人为本”的原则，应该符合学校最广大的教师科研人员的根本利益， 并为广大教师和科研工作者所拥护和接受。 激励的目的是为了调动绝大多教师和科研工作者的学习和工作积极性， 以期达到改善教育教学、 科研等工作的质量， 从而加速实现教学和科研目标。 因此高校科研团队管理激励机制既要对科研团队进行群体激励，又要尊重成员的个性，对教师进行个体激励， 从而调动绝大多数教师参与科研的积极性。

2． 物质激励与精神激励相结合， 重视精神激励原则。 美国心理学家亚伯拉罕・马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出了“基本需求层次理论”，认为“人的需求分成生理需求、 安全需求、 社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列”。根据马斯洛的需求理论，物质激励属于满足人的生理需求，属于最低层次的，却是最基本的一种需要。 物质激励主要通过物质刺激的手段，包括工资、奖金、津贴等，激励激发科研团队的主观能动性、工作积极性和创造性，优化生存和发展的环境，调动高校科研团队的工作潜能。但是根据马斯洛需求理论，人的归属与爱的需求、尊重的需求以及自我实现的需求是更高级别的需求， 因此在对科研团队实施物质激励的同时， 更离不开精神激励的作用，两者是辩证统一、相辅相成的。高校科研团队管理激励必须处理好物质激励与精神激励的关系，将两者有机统一起来，从感情上给予关怀，增加情感的投入与情感的互动， 才能更好地激发科研工作者的工作热情。在实施物质激励的基础上，让高校科研团队从精神上和心理上感觉到在高校中的归属感和献身科学研究的使命感， 能更好地发挥出科研团队的潜力，激发科研团队的斗志。因此，高校科研团队管理激励机制构建应坚持物质激励与精神激励相结合的原则，重视精神激励，让高校科研团队的内在潜力得到充分挖掘与发挥。

3． 科研团队激励与成员激励相结合， 注重团队激励原则。 高等学校的科研团队是根据科研攻关内容和学校科研发展的需要而建立的科研团体。 建立高校科研团队激励机制， 需要坚持团队激励和成员激励相结合的原则， 在实施科研团队激励中既要激励团队， 又要尊重个性，激励团队成员，从而使每个成员全身心投入到团队及科研工作中去。 目前高校科研团队的激励中，既存在只注重团队激励，忽视对优秀成员激励的现象，也存在只重视成员激励，而忽视团队激励的现象。 尤其是只注重对优秀成员的激励， 往往导致出现为了自身利益不惜牺牲团队或部门利益的现象。 如果成员们对团队或部门利益不注重，就不可能形成一个优秀的团队，不可能取得优秀的科研成果。 而如果只重视团队激励而忽视优秀成员的激励， 往往会扼杀成员的积极性。 注重团队激励和成员激励相结合， 培养高校科研团队的团队精神和合作能力是高校科研团队持续快速发展的必然要求。因此，高校科研团队应把团队激励与成员激励相有机结合， 从整体上设计出既做到团队激励， 又做到成员激励的共同目标， 只有这样才能造就一支高质量、高素质、高标准的高校科研团队。

摘要:高校科研团队对于提升高校的科研能力和水平,提高我国的科研创新实力意义重大,但是目前国内高校科研团队绩效管理问题重重,从绩效管理流程的角度探讨了如何对高校的科研团队进行绩效管理,具有一定的现实意义。

关键词:高校;科研团队;绩效管理

随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。

1高校科研团队的定义

“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•R•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。

2高校科研团队的特点

2.1以重点实验室为依托

摘 要：随着我国科技工作的发展，科研团队已逐渐成为科技工作开展的主要形式。其中，高校科研团队不仅为科研提供人力，同时培养新生人才，因此做好高校科研团队绩效管理至关重要。通过分析绩效管理及高校科研团队的绩效内涵，针对目前高校科研团队绩效管理的现状，提出了几点建议，旨在对高校科研团队进行绩效管理时根据其特点，从绩效管理内涵的四个环节入手，依据团队发展的实际情况，及时调整管理措施和方法，真正做好高校科研团队的绩效管理工作。

关键词：科研团队；绩效管理；考核标准

科研团队是以科学技术研究与开发为主要内容，由具有知识、技能交叉互补特点的，并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的群体[1]。随着我国科技工作的不断发展，特别是“京津冀一体化”建设要求的提出，对科技创新的要求越来越高，因此具有交叉学科、跨学科及跨单位等特点的科研团队进行科学研究已逐渐成为科技工作开展的主要形式。高校科研团队由学科带头人、学术骨干及年轻后备力量组成，这种学术梯队组成不仅为科研提供人力，而且能培养新生科研人才。因此，做好高校科研团队绩效管理，对团队的整体发展以及学校、学科的发展都是至关重要的。关于团队绩效管理，国内外的很多学者也一直在不断地研究与探讨[2-6]，但国内目前尚无一套完善、适用于高校科研团队的绩效管理办法及标准。

绩效管理的内涵

什么是绩效？绩效就是行为[7]，科研绩效就是科研行为。但在进行具体的绩效管理时，所说的绩效往往包括行为和结果两方面，以科研绩效管理而言，就是既要管理科研人员或团队的科研行为，也要管理科研工作的实施与开展，以及管理科研结果，如项目、成果等。绩效管理是一个完整的、循环的过程[8]，首先要制定明确的绩效目标，继而针对目标进行管理，通过绩效考核来检验管理的成效，并使用有效的激励政策强化管理的结果，同时根据绩效考核的情况制定下一阶段的绩效目标。

高校科研团队绩效的内涵

1.高校科研团队的特点

高校科研团队是“团队”这一概念中的一个分类，是以高校为基础、高校科研人员为主要成员建立起来的，因此有其区别于其他组织或团队的特点[9]。一是合作性。高校科研团队的成员在加入团队前，都是独立的研究个体，甚至已有自己相对稳定的研究工作。因此，这就要求成员们要有高度的合作性，以团队为整体共同开展研究工作。二是有序性。高校科研团队成员可能来自多个学科领域，甚至有来自合作企业或其他研究院所的精英，他们在研究工作中各有所长，因此能否在团队带头人的带领下有序开展工作是非常重要的。三是创新性。在“协同创新”“京津冀一体化”的今天，“科技创新”已不再只是一个名词，而是所有科研工作者不断努力追求的共同目标。高校科研团队有雄厚的学术资源作为基础、青年科研人员及研究生的活跃思维作为动力，其创新性是不可小觑的。四是可发展性。高校科研团队的组建不是仅为申请某一重大项目，或攻关而临时拼凑，它的存在一定是要为学科建设及学校自身发展服务的。因此，团队一定要具有可持续发展的能力。

摘要：高职院校管理类专业的科研重点在于应用性研究以及企业技术服务。创新性科研团队建设能够有效整合资源，促进科研创新和企业服务，进而提升高职院校的科研能力和核心竞争力。文章分析了高职院校管理类专业团队建设的困境，并提出相应的建设对策。

关键词：科研团队；高职院校；管理科学

高等职业教育是我国高等教育重要的组成部分。高职教育肩负着培养高素质技能型人才和开展企业科技服务的重要责任，是科学生产、再生产，以及使科学知识转化为直接生产技术的重要途径。高职教育的科研工作是实现科技转换的核心力量。随着社会进步和科技发展，各个专业群间的交叉和相互渗透日益清晰起来，传统的个体科研力量有限，创新性科研团队建设能够有效整合资源，促进科研创新和企业服务，进而提升高职院校的科研能力和核心竞争力。

高职院校管理类专业的科研重点在于应用性研究以及技术服务等。目前，高职院校管理类科研人员和教师针对从事的教学工作和社会服务进行了大量的研究工作，取得了许多有价值的成果，为学院发展、专业建设和企业行业的决策提供了有力支撑，但在科研团队建设中仍存在一定的问题，影响了科研团队的稳步发展。

一、高职院校科研团队建设的必要性

近年来，我国高等职业教育取得了突飞猛进的发展。目前，我国高职院校总数已达1345所，高职教育的在校生人数超过千万人，占全国高校在校生的一多半。全国高职高专教师人数高达38万余人。我国高等职业教育的发展速度和增长规模取得了相当的成绩。但是，在科学知识转化为生产技术的过程中，高职院校的人才培养和企业服务能力在层次、效益以及影响力方面都较为落后。要解决上述问题，提升高职院校的科研能力，建立创新型科研团队是高职院校发挥科研功能的良好组织形式，其对于促进产学研合作，促进师资队伍建设等都具有重要作用。

首先，高职院校科研团队建设有利于促进“双师型”教师队伍整体素质的提高。在《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中，国家明确要大力发展职业教育。加强“双师型”教师队伍建设，优化“双师”结构，才能强化高职教育的实践环节，才能提升高职院校的高素质技能型人才培训能力和企业科技服务能力。高职院校科研团队的构成主要由学院专任教师和来自行业企业兼职教师组成，以专业建设作为开展校企合作的工作平台，共同完成人才培养和社会服务。通过校内专任教师和行业企业兼职教师的双向沟通，使其发挥各自优势，分工协作，更好地促进“双师型”人才的素质提高。

其次，高职院校科研团队建设有利于整合和利用社会资源。高职院校通常在科学技术研究中资源不足，通过组建科研团队可以整合学院有限的科技资源，进行环境营造，发挥学院教师的科研潜力。同时通过有效的团队管理，形成强大的团队凝聚力和创造力。通过行业企业兼职教师和校内专任教师的交互作用，及时跟踪产业发展趋势和行业动态，准确把握专业建设与教学改革方向，从而保持专业建设的领先水平。

摘要：随着高校的发展，科研团队对于信息化管理系统的需求日益迫切。但是对于一个大型专业化的信息管理系统，用户很难精确完整的一次性提出自身对于系统的功能和性能要求，必然要经历从模糊渐渐变的清晰具体的过程[1]。本文针对科研团队对信息化管理系统的日益迫切需求，构建了一套基于Worktile的轻量级科研团队管理系统。试运行结果表明，该系统基本实现了对团队资源的有效管理，提升了科研团队的信息化水平，提高了团队工作效率。

关键词：Worktile 管理系统 团队

中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2015）05-0000-00

随着高校的发展，所以在信息化建设的早期，选择现成软件平台搭建团队管理系统进行试运行成为娇稳妥的选择。该方法具有技术难度低、开发周期短、开发费用少的优点，可在试运行过程中进一步明确需求、获取信息和梳理流程，为自行开发建立基础和保障。在调研各类现成管理软件过程中，Worktile走入了笔者的视线。Worktile是一款SaaS模式基础功能免费的多平台团队协同工具，具有以任务为驱动，以效率为核心，以简单为宗旨的特点。判断Worktile软件是否适用主要取决于能否满足系统需求，需求获取和分析就成为搭建系统的第一步。

1 需求获取和分析

需求获取和分析是决定软件系统成败的关键步骤，它所要做的是确定系统必须完成哪些工作，深入描述系统的功能和性能，也就是对其提出完整、准确、清晰、具体的要求。科研团队管理系统涉及到的角色包括团队带头人、团队教师、团队学生。不同角色完成的主要工作包括教学、科研、团队管理、项目管理、实验等。通过和各角色的交流，获取了以下需求：

（1）功能性需求：系统管理、项目管理、仪器设备管理、人员管理、成果管理、知识管理、多平台访问。（2）非功能性需求：系统稳定、简单易用、界面美观。

Worktile系统可满足系统管理中注册管理、系统登录管理、角色管理和权限管理的需求。项目管理做为其核心功能也可轻松得到满足。Worktile具备丰富的流程可订制功能，可通过项目的形式将其他功能间接实现，所以在功能上Worktile基本满足需求。Worktile简单的拖拽操作、多平台的统一体验、良好的数据安全性也很好满足了系统的非功能需求。