绩效管理的意义范文精选

【摘要】医院绩效管理的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理反映了其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。

【关键词】绩效管理 意义 措施

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。

一、公立医院绩效管理的意义

第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。

第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。

摘要：20世纪70年代后期国外企业界提出了绩效管理的概念，并逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。随着经济体制改革的深入，公立医院改革推进。医院的绩效管理应运而生，客观反映了医院的绩效管理的意义，并科学设定绩效管理指标。

关键词：绩效管理；意义；考核指标；设定

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01

绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；对医疗行业的发展有重要的现实意义。

一、公立医院绩效管理的意义

（一）有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运行状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

（二）有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

（三）有利于正确划分医院、职工利益，为医院的持续发展奠定了经济基础，体现团队成员的优势。打破吃大锅饭的现象，增强员工主人翁意识。

摘要：随着医改的深入全面推进，多元化办医格局的形成，以及取消药品加成等政策的出台，为医院的生存与发展带来前所未有的的挑战。这些机遇与挑战要求医院经营者们更加关注医疗市场的占领，关注医院的运营效益，关注医院的品牌，关注人才的引进与去留。绩效管理作为一种新型创新的管理方法，既是实现医院战略目标的有效手段，也是提升医院运营效益和服务水平，激发员工积极性和创造性的有利举措，在医院管理中的重要作用日益体现。

关键词：医院管理；绩效管理；作用

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01

医院绩效管理是各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。每一个医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。

一、绩效管理的概念

绩效从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理意义在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法；有助于增强内部凝聚力；有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医；有助于强化质量管理，促进技术力量的提升；通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英；有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。

二、绩效管理的现状及其探索

摘要：随着社会主义市场经济的飞速发展，我国医疗卫生事业的改革进入全面推进阶段。根据医疗卫生发展改革要求，落实医院公益性，充分调动医务人员积极性与创造性，通过绩效管理和考核绩效工资分配制度，使医院全面落实改革要求，从而使人民群众看病高效便捷，医疗卫生费用增长得到控制，医院资源得以合理有效配置，医务人员通过提高效率获得合法收入，人才获得相应报酬维持稳定，医院一定能够保持健康持续发展。

关键词：医院绩效管理;意义

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-0000-02

近年来，随着医院发展模式多元化的形成，以及取消药品加成等政策的制定与出台，医院的生存与发展面临前所未有的的挑战。在这种形式下，就要求医院管理者和决策者，创新医院管理制度，制定出符合医院发展的战略规划。绩效管理是贯彻落实国家工资制度改革的具体促使措施，是深化医院收入分配制度改革的重要内容，它作为一种新型创新的管理方法， 是现代医院管理的重要内容。绩效管理既是提高医院综合竞争力的重要保障，，也是提升医院服务质量水平，缓解医患矛盾的有效途径。绩效管理工作有利于激发职工积极性和创造性，以饱满的精神和热情服务于患者，做好自己的本职工作;有利于客观反映医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗卫生事业改革提供必要的借鉴。

一、医院绩效管理的重要性

1.加强绩效管理可以增强医院医疗卫生质量

对于医院来说，医疗卫生质量是医院医务工作的关键，是推动医院生存和发展的核心要素。只有医疗卫生质量过硬，才能更好的为患者提供高效便捷的服务，让患者放心治疗。而绩效管理工作的实施，可以根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度来进行考核，对医院各个部门所有职工的工作量，工作质量，工作效能进行全面考虑，从而制定相应的绩效分配方案，逐层实施合理分配。这样不仅可以给医院工作者提供全面医疗质量管理技能和工具，也可以激发职工的工作热情和创造力，进而促进技术力量的提升， 挖掘内部技术潜力，勤于在工作中提出问题和探究问题，攻克技术难关，提高医院医疗质量。

2.加强绩效管理可以提高医院职工积极性主动性

建筑企业绩效管理中存在的主要问题

现阶段我国大部分施工企业没有建立科学、完善的绩效管理体系，存在绩效设计不合理、各个环节配合不密切等问题，从而影响了绩效管理权威作用的发挥和企业的健康发展，主要表现在以下方面:

企业绩效管理的定位存在偏差，并与企业战略和其他人力资源管理相脱节绩效管理系统包括绩效计划、实施、考核、反馈和结果的运用等五个环节，其中考核处于核心环节。但是，当前我国许多施工企业对绩效管理的定位存在偏差，将绩效管理简单的等同于绩效考核，并且一些企业领导只关注年初绩效目标的制定和年末的绩效考核上，从而无法真正有效地提升员工的绩效和实现企业整体的战略目标。当前我国施工企业中存在忽视绩效目标与企业战略的协调统一，从而导致员工的具体行为与公司的发展战略相互脱节，没有真正落实企业的发展战略，并在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。绩效管理作为人力资源管理系统的核心，与其他人力资源子系统存在密切的关系。但是，当前我国许多施工企业的绩效管理与人力资源管理其他环节相互脱节。例如，绩效考核结果仅为员工薪酬、职位晋升等一般决策服务，而没有以员工绩效水平的提升为目的。

企业忽视了绩效信息的作用，并缺乏科学的沟通反馈和监控机制绩效信息是企业薪酬奖励、员工培训、职位晋升和绩效改善等活动的依据。但是当前我国许多施工企业却没有意识到绩效信息的重要性，在绩效实施过程中没有积极有效的开展信息的收集和管理工作，造成信息的流失，从而导致绩效反馈工作丧失了事实依据。当前大部分施工企业的管理者与员工在绩效管理中缺乏有效地沟通，缺乏对基层员工的考核，没有真正把绩效考核落实到每一个员工身上，导致大多数员工不了解绩效考核是如何进行的、绩效指标是如何制定的以及考核结果的作用，从而导致企业内部员工的绩效管理参与程度比较低，尤其是中低层员工。动态的监控机制不能够反映绩效管理的效果和绩效考核工具的合适与否。但是现阶段我国部分建筑企业并未实施动态的监控机制，从而造成绩效管理体系丧失了原本的权威作用。

绩效考核没有成为一项完善的人力资源开发与管理工作现阶段许多施工企业在绩效考核指标设计的过程中存在很大的主观性与随意性，主要体现在三方面:一是过于追求绩效考核指标体系的完整性，而没有遵循“关键指标”原则;二是施工企业在绩效评价中大部分使用的是诸如利润率、中标率等单一的传统财务指标或生产经营指标，从而导致企业领导和员工的短期行为;三是在指标设计中没有坚持具体问题具体分析的原则，对不同的部门和岗位使用相同的考核表，从而不能真实反映各部门的实际清况。

现阶段部分施工企业为了片面追求考核方法的先进性而进行随意的选择，没有综合考虑内外部环境和员工自身特点等因素。例如，原本适用于企业部门级的平衡计分卡却用在基层员工身上。

现阶段许多施工企业的绩效考核流于形式，主要表现在:一是在绩效考核中注重员工个人绩效的评定而忽视了与所在部门的整合，导致考核过于单一;二是绩效考评结果不全面，企业在考核中过于关注工作结果的评定而忽视了员工的工作能力和工作态度，从而无法准确的预见员工绩效能力的发展方向和个人的职业仁涯规划。

KPI在建筑企业绩效管理中的应用研究

绩效管理应该包括标准制定、监督指导、考核实施、结果兑现四个环节，而目前公司的绩效管理仅侧重于绩效考核环节，缺乏对考核标准制定的考量，上下级之间沟通不够，导致员工对考核指标缺少了解，在考核结果兑现上难以达成一致，绩效考核程序很不规范。考核结果兑现单一公司目前仅将绩效考核结果在员工月度绩效奖金中有所体现，但与员工比较关注的岗位晋升、教育培训等激励措施没有有效结合，无法通过绩效考核结果的兑现来督促个人和部门查找自身不足，从而达到提高个人和部门绩效的终极目标。

“两全”绩效管理工作的原则及重要意义

“两全”绩效管理的原则为各级组织“工作有目标，管理有责任”，全体员工“人人身上有责任、各个肩上担指标”。绩效考核是以公司发展目标为导向，通过目标分解，责任落实，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查与评价，激励员工持续改进工作绩效。通过实施“两全”绩效管理，能够将公司的总体目标逐级分解，工作责任层层落实，切实提高公司的盈利能力，增强全体员工的责任意识、对标意识、创造意识、效益观念和盈利意识，提高各级人员的执行力、履职力和创造力，有效推动各项工作的开展，保证公司年度整体工作目标的顺利实现，促进公司安全、健康、科学发展。公司“两全”管理按照“定目标、定评价、定责任”的管理体系，促使公司的各级管理人员自觉履行责任、主动接受工作任务、积极完成工作任务并不断创新工作标准。“两全”管理以为员工薪酬管理提供依据、为员工岗位职务调整提供依据、为员工奖惩提供依据、为员工培训提供依据为目的；突出提供“两种帮助”，即为管理者选拔人才提供帮助、为管理者改进员工关系提供帮助。通过实施全面责任管理、全员业绩考核，促进公司与个人之间的沟通、交流，促使管理者与员工就工作目标和如何完成目标达成共识，形成开放活跃、积极参与、主动沟通的公司文化，增强公司凝聚力。通过客观、公正地评价员工的工作表现和业绩，并将业绩考核结果与工资收入分配和职务岗位变动挂钩，激发广大干部员工的工作潜能和积极性，有利于持续提高各专业员工的工作能力和业务水平。

“两全”绩效管理目标及考评体系的建立

通过深入研究EVA考核方法，将公司业绩指标与经营目标挂钩，并层层分解落实到公司的各职能部门、各关键岗位，实现公司效益与部门绩效、员工绩效联动，部门之间、员工之间绩效联动。根据省公司下达的年度业绩考核责任书，对照省公司确定的公司经营、生产、工程和前期等考核指标，结合本公司实际，建立了公司“两全”绩效管理目标及考评体系。绩效管理目标体系由可量化的经营指标和文字描述的保障指标两部分构成，通过对各项指标进行定量、定性、分解、执行，不断优化各种指标，提高团体的凝聚力、向心力和创新能力，有效评价个人的工作业绩，充分发挥员工向上的积极性。以影响公司整体业绩的关键要素为重点，在综合考虑公司基本状况因素的基础上，分解确定公司年度分类指标及月度分类指标。在指标设定中，要充分分析公司各项生产、经营指标对公司总体目标的影响，考虑公司产业类别、发展阶段、管理模式、区域差异和员工队伍状况等综合因素，并在此基础上，选取关键指标，确定分类指标的数量，根据其与整体业绩的影响度和关联度分别设置每项指标的权重。选取的指标要可量化和简单易行，不重复、不遗漏。按照对标一流、同类可比、责任倒逼的原则，采取对标、对表、对照的方法，积极收集历史数据资料或机组设计值、集团公司系统内或省内其他风电公司、全国同类型公司或机组相关资料，同时积极与国内国际同行业一流先进公司，特别是国内风电公司开展对标分析，并在此基础上，认真测算各项考核指标的“基准线、目标线、创优线”的标准值，精确找出定位，明确努力方向，进而提出公司目标的年度及月度“三线”标准值。为了保证绩效考评结果的客观、公正，建立了考评体系，明确了考核方式、考核程序及挂钩标准，将公司经营发展目标与任务进行层层分解至部门、员工。通过将公司的利润总额、发电量、负债率等考核指标作为部门、员工绩效考核的重要指标，与员工工资密切挂钩，形成了员工与部门的联动考核，以及完善的绩效考核体系。根据指标性质、考核目的、考核对象将考核周期分为月度考核和年度考核。考核评价方法为对公司所属各单位、本部各部门及负责人的考核由其分管领导进行，按照考核指标的考核周期对其完成情况进行确认，依据“三线”考核标准进行考核；对员工工作业绩的考核由部门负责人根据员工工作任务的完成情况，依据“三线”考核标准进行考核。

“两全”绩效管理在薪酬激励中的重要作用

薪酬激励制度关系到公司的基本分配，因此只有建立绩效考核结果与工资总额、员工工资收入挂钩的薪酬激励制度，将员工绩效考核评价结果与薪酬分配、岗位变动、教育培训及员工职业生涯规划有机结合起来，才能充分发挥绩效考核机制的激励约束作用。考评结果要作为员工岗位调整的重要依据，在岗位竞聘时优先考虑考评优秀的员工；考评结果要作为教育培训的重要依据，参加各类培训时优先选派考评优秀的员工；考评结果要作为员工职业生涯设计的重要依据，重点培养考评优秀的员工，把他们纳入人才库管理，全面提升他们的业务能力和素质修养。只有这样才能充分调动员工的工作积极性，实现员工与公司的共同成长，达到员工与公司“双赢”的最终目标。坚持“以人为本”的基本理念，以培养造就“负责任的人才”为核心竞争力，以推进公司和员工的共同发展为目标，通过建立全新的“两全双挂，三线考核”机制，大力推行精确定位、精细管理和精准考核，全面提升集团公司的文化实力、管控能力和精细化管理水平，发挥好各级公司管理者和广大员工在公司发展中的核心作用，促进集团公司科学发展再上新台阶，经营管理再上新水平。

作者：夏秀玉单位：中国大唐集团山东公司人力资源高级主管

摘要：中小企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须重视企业的绩效管理，建立一套行之有效的人力资源绩效管理系统，不断地推动企业人力资源管理管理水平的上升。

关键词：企业；人力资源管理；绩效管理

一、企业人力资源绩效管理的相关理论

（一）企业人力资源绩效管理的定义

人力资源绩效管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的长远发展有着不可替代的作用。所谓企业人力资源绩效管理指的是在企业的运行过程中，企业为了能够实现企业的发展目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

（二）企业人力资源绩效管理的特点

首先企业绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。其次，企业的绩效管理是提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。再次，企业的绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。这也是绩效管理的核心目的之一。最后，绩效管理是一个完整的系统，在企业的运行过程中处于重要的位置。

（三）加强企业人力资源绩效管理的重要性

【摘要】平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“75年来最伟大的管理工具，虽然其最初是主要用于私营部门的绩效管理工具，但事实证明其对于政府部门同样具有价值。论文首先介绍了平衡计分卡的内容，其次论述了我国现有的绩效考核方式存在的不足主要表现为缺乏系统性、规范性和绩效指标单一等，最后说明平衡计分卡对于我国政府建立统一的绩效管理体系、明确考核指标、优化内部流程和促进公务员成长都具有重要的意义，希望建构出符合我国国情和地方特色我国平衡计分卡，提高政府绩效。

【关键词】平衡计分卡；政府部门；绩效管理

中图分类号：D62文献标识码A文章编号1006-0278（2015）08-097-02

平衡积分卡自1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。平衡计分卡不仅是一个业绩衡量工具，也代表着战略管理的管理理念。平衡计分卡将企业的绩效评价由之前的只关注财务指标转变为从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度来评价企业业绩，将企业注意力集中到企业的战略远景上来。平衡积分卡最初的焦点和运用是在改善盈利企业的管理，但在10世纪90年代西方公共部门推行“新公共管理运动”将私营部门的管理理念和工具引入到公共部门，平衡积分卡在政府部门也得到推广和实践，并且取得了良好到效果。

一、平衡积分卡概述

1990年，哈佛大学会计学教授罗伯特・卡普兰和波士顿公司的管理咨询师大卫・诺顿对12家在业绩评价方面处于领先地位的公司进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论。1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

鉴于传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据。平衡计分卡则设计从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度来全面评价企业的业绩。财务指标是企业追求的结果，而另外三个指标则说明了取得这种结果的动因。第一，财务层面。平衡计分卡保留了财务层面的指标，因为财务指标概括了过去容易衡量的经济结果，自有其存在的价值。对于公共部门而言，财务是政府绩效可以直接量化对内容，虽然公共部门不以盈利为目的，但是不管是西方民众对政府开支的密切关注还是我国提出对建立节约型政府的目标，财政层面对于政府绩效管理的意义都是不可忽视的。第二，客户层面。客户是企业之本，是产品和服务的购买者，是企业利润的来源，所以顾客的感受理应受到企业的关注。对于公共部门来说，最重要的就是获得民众度满意和支持，新公共管理运动提出将公民看作“顾客”，像私营部门为顾客服务那样为公民服务，从而提高政府效率，增加民众满意度。衡量顾客满意的关键因素主要有时间质量和价格。第三，内部流程层面。为企业内部流程制定目标和指标的过程是平衡计分卡和传统业绩衡量系统的最大区别。在内部流程层面，管理者首先应该确认关键的内部流程，即对客户满意度和财政目标影响最大的那些内部流程，然后制定尽可能好的指标来追踪我们的进展，从而不断提升自身的核心竞争力。例如精简的银行或者企业内部审批流程对于提高政府部门审批效率具有启示性。第四，学习与成长层面。平衡计分卡强调未来投资的重要性，公务员人力资源管理是公共部门的重要内容，公务员素质的提高是促进政府提高办事效率和民众满意度的重要手段。

由此我们可以看出，平衡计分卡并不足简单地将四个层面相加，而是紧密扣连的四个方面而所构成的一个整体，四个方面相互平衡，相互协调，共同促进企业和公共部门绩效的提高。

摘要：医院绩效管理的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理反映了其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。

关键词：绩效管理；意义；措施

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。

一、公立医院绩效管理的意义

第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。

第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。

摘要：随着人们对员工在组织中的互助协作、学习创新、工作干劲等表现的重视，周边绩效成为了绩效管理研究的又一焦点。根据文献整理，对周边绩效的内涵、特点和在企业中应用的意义进行了综述。在企业内部，合理地实施周边绩效管理有利于建设良好的企业文化，强化员工的奉献精神，促进企业整体绩效的提升，提高企业的竞争力。

关键词：周边绩效；企业；管理

今天，团队工作方式越来越流行，人们越来越重视员工在组织中的学习创新、互助合作、工作干劲以及维护整体利益等行为表现，而这些正是周边绩效的内容。因此，周边绩效在理论研究和实践应用上的兴起，是这个时代的要求。如何实施对企业周边绩效的管理，进一步提高企业的整体绩效管理水平已成为新的课题。

一、周边绩效的提出

长期以来，以“结果”为导向是表达绩效的主要方法，随着研究的进一步深入，陆续有许多学者提出用“行为”表达绩效。1993年，伯曼(Borman)和莫特维多(Motowidlo)提出了两维绩效结构模型——绩效由任务绩效(TaskPerformance)和周边绩效(ContextualPerformance)两部分构成。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效，周边绩效是指与周边行为有关的绩效。

为了确定周边行为和周边绩效的内容和分类，伯曼和莫特维多梳理和整合了对周边行为的诸多研究，综合考虑了组织公民行为(0CB)、亲社会行为(POB)、士兵有效性等周边行为方面的研究成果。周边绩效的内涵是非常宽泛的，包括人际关系因素和意志动机因素等，涉及员工职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的一切活动，分为五类行为：

1.为了有效完成自己的工作任务所付诸的持之以恒的热情和超常规的努力；

2.主动承担并非自己工作范畴内的任务；