集团化采购工作计划范文精选

近年来随着我国市场化进程的不断推进、国有企业改革和产业政策的调整，涌现出了一批技术先进、管理高效、运作规范的大型企业，集团化、规模化、信息化已然成为大型企业的发展方向。作为集团公司的供应公司（以下简称供应分公司），在采购供应方面充分发挥集团优势，在供应商管理、拓宽采购渠道、不断降低采购成本，提高产品竞争力方面成效显著。

目前大多数集团公司在材料核算方面采用计划成本核算，在实际工作中供应分公司在向各关联子公司供应材料时由于存在价格不透明、价差不合理等原因，使集团集中采购的优势在子公司材料供应方面未充分发挥。下面就此问题，谈一点自己的建议，权做抛砖之举。

一、计划成本法核算的优缺点

计划成本法核算是指对材料的日常收、发及结存均按照材料的计划成本进行核算，实际采购成本与计划成本的差异，通过“材料成本差异”核算，月末计算材料成本差异率，按发出材料计划成本的比例分摊材料差异，从而将发出材料的计划成本调整为实际成本。

计划成本核算的难点在于如何制定符合实际情况的计划成本，一般来说，存货成本差异率应该控制在±5%以内，如果制定的计划成本与实际成本的差异过大，计划成本核算就会失去意义。

计划成本核算之所以被广泛应用，其优势主要是能够简化日常会计核算，缺点是材料价差不透明、容易受材料出库月份材料成本差异的影响，计算公式如下：

现举例说明如下：

某供应分公司1月初材料成本差异为5万元，材料计划成本550万元。本月为A公司采购一批材料，计划成本100万元，实际材料采购价格为105万元，为其它公司采购材料的计划成本1900万元，实际采购价格为1850万元；2月份采购材料2000万元，计划成本1800万元。

摘要：本文紧密联系实际，从集采配送定义、业务流程、业务目的入手介绍物资集团化集采配送工作发展状况，查摆集团化集采配送工作中常见的资金问题、招标计划准确性问题、招标方式问题、供应商质量管理问题、统签物资未能集中采购问题、采购计划上报问题等六个方面问题，提出加强集采范围扩展、加强标准化管理、加强考核监督管理、加强风险管控、加强员工队伍建设等对策，就物资集团化集采配送工作进行了探讨。

关键词：物资集团化；集采配送；商贸物流；效益

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

物资集团化集采配送是商贸物流产业建设的一个重要载体，是商贸物流企业经营发展的一项重要利润来源。作为大型企业物资采购的潮流模式，整合资源、发挥优势、强化发展、提升水平，开展物资集团化集采配送工作，对做强做大商贸物流企业，推进集团商贸物流产业建设发展具有重要战略意义。

一、集团化集采配送工作发展状况

集采配送是指对集团系统物资采购与物资管理进行集中管控，通过统招统签集中采购、统筹协调统一配送，发挥集团系统规模优势、地域优势和专业优势。集采配送涉及主体主要包括集团公司、商贸公司和项目单位，集团公司是管控单位，商贸公司是具体执行单位，项目单位是采购单位。物资集团化集采配送工作内容一般包括：招标采购、合同谈判、合同签订与执行、咨询服务、质量控制、催交催运、运输配送及商业索赔等。业务采购执行的方式包含招标、询价、竞争性谈判采购等。在采购管理方面，集团系统可以进行分级管理，对重要和具有大集中优势的可进行一级管理，对具有区域性优势的进行二级管理，一、二级集中采购可以统一操作平台。对于不重要和不具规模优势的零星采购，进行三级管理，并由最初的分散采购逐步减少过度到全部实行网上采购。通过分级采购管理，最终实现全部采购活动在系统统一的信息平台上进行，真正达到集采配送集中管控的目标。

总结借鉴先进企业经验，集团化集采配送工作体制被认为是企业发展的客观规律，国内外大型企业不约而同地走向这一体制。提高采购管理集中度、扩大集采范围、提高集采比例是集团化集采配送工作的发展趋势。当前，集采率50%以上为央企达标指标，70%以上为央企先进指标，90%以上为国际先进指标。

以一家集采配送业务处于起步阶段的商贸企业为例，16个月组织一级集中采购统签物资招标标的累计452个，采购额31亿元，对应可实现的集采配送收入（扣除相应的招标收入、含运费）14676.2万元。在启动集采配送业务的当年度，共完成一级集采配送共259个标段，概算总金额23.70亿元，中标总价17.85亿元，累计节约资金5.85亿元，平均节资率为24.68%。通过开展物资集团化集采配送业务，有效降低了采购成本，提高了采购效率，充分体现了阳光采购原则，实现了集团系统各单位与商贸物流企业的“双赢”。

【摘要】企业集团公司如何规范物资采购行为,降低企业采购成本,提高企业采购效率和经济效益,已成为当务之急。本文在分析企业集团集中采购模式的基础上,探讨了如何加强企业集团集中采购的措施。

【关键词】企业集团 公司 集中采购

集中采购是指集团或组织在采购商品时,进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、采购招投标管理,负责汇集分、子公司采购申请并进行调整汇总,形成集团采购计划,并进行货物的集中订购业务和集中结算业务。其实质是将采购业务归到一个部门来管理,可以消除多头指挥,避免重复采购和重复库存,从而可以强化企业的整体购买力。集中采购特别适合于集团性大型企业。

随着市场经济的发展,涌现出很多成功实现集中采购的实例,如今年5月份中石油集中采购无缝钢管,共节约资金8000多万元,有效发挥了集中采购的优势。但上述集中采购优势的发挥需要具备一定的条件:一是企业集团生产经营规模较大,具有统一采购、集中控制的必要性;二是采购批量大,能形成批量优势;三是企业集团内控力强,成员单位相对受控度较高;四是企业集团管理素质较高,既有完善的采购管理保证体系,又有高素质的采购队伍,保证采购优势和效益的充分体现。

在市场经济条件下,物资集中采购工作必须按照经济管理的规律,妥善处理各种矛盾,必须采取科学的方法完善集中采购制度,减少和预防采购风险发生。

一、建立分级采购制度

集团公司要根据实际情况的不同,对本集团公司及各子公司实行分级采购的管理模式,即集团公司和子公司分级采购,各子公司实行物资集中采购。企业集团应统一认识,建立和完善集团内部集中采购的管理体制,建立集中采购的框架体系。一是建立集团统一的物资集中采购部门,实行集团对成员单位所需物资进行集中采购;二是进一步完善非集团集中物资的外购审批制度;三是加强对集团采购资源的管理,维护企业集团的整体利益。

二、建立集中采购目录

摘要：本文主要从集团化企业采购管理的相关概念入手，针对集团化企业采购管理的理论研究了集团化企业采购管理的发展阶段、并结合当前采购管理的现状分析了存在的主要问题。最终提出了提升集团企业化采购管理效率和质量的几项措施。希望通过本文几项措施的研究，为当前集团化企业的采购管理带来新的帮助。

关键词：集团化企业；采购管理；现状；措施

随着当前我国经济的新一轮改革，大型企业尤其是集团化企业的管理质量愈发成为制约企业发展的重要因素。如何降低企业采购成本，提升企业采购效率与质量，成为当前集团化企业采购管理所研究的重要课题。企业采购管理是一项涉及到众多理论分支的研究内容，采购管理的改革需要集团化企业内部审计监督、营销执行、行政管理等多个部门的倾力配合。只有在实现集团各个子公司、部门之间的纵向和横向组织整合，才能完成跨越式的资源调配，提升集团化企业的采购管理效率。

一、集团化企业采购管理概念及相关理论

1.集团化企业管理概念

集团化企业的采购管理研究由来已久，但是将集团化企业的采购管理纳入集团管理的整体战略还需要追溯到上世纪七十年代，美国Dean•S•Ammer提出的集团化采购管理流程理论。集团化采购的具体概念有很多，结合当前我国的集团化企业发展现状，应该被定义为通过规划和设计采购控制战略、执行采购实施战略的采购决策和管理过程。

2.集团化采购管理相关过程

集团化企业的采购管理，需要有一个系统的管理体系进行支撑，并且明确对采购各阶段的战略任务、涉及的组织机构、执行的具体工作进行划分，并根据流程规定的步骤和方法完成动态管理和静态分析。根据管理学相关研究，集团化企业的采购与管理体系主要有以下三个阶段组成（见下图）。阶段一：前期准备阶段前期准备是集团化企业采购战略管理的基础阶段，该阶段企业主要针对集团企业采购的事前信息进行基础性的准备，包括采购战略的制定、部门采购计划的申请以及采购信息的汇总。有采购管理工作人员进行梳理和规范后提交集团的采购管理审核人员进行审核。审核通过后正式进入该事项的采购操作。阶段二：实施阶段实施阶段，集团化企业的采购管理人员需要按照采购部门需求和采购物标的将采购计划进行划分，分为普通型物资和战略型物资两种。普通型物资包括办公用品、福利用品必要的损耗等。这部分物资是集团企业在发展过程中所必要的消耗，并且有着数额小、采购渠道固定、采购渠道透明的特点，采购者只需要按照计划值向固定的供应商进行选择即可。战略型物资包则是企业制造、经营中依靠的主要原材料等供应物资，其价格的高低、质量的优劣直接影响企业的整体发展状态。对于这部分物资，则需要企业根据国内市场甚至国际市场的物资价格，制定长远的战略规划，通过严密的手段圈定供应商，并且签订严格的物资采购合同，配合物资质量检查技术手段。采购过程中需要监督和审计人员对采购过程进行严格的监督检查。阶段三：改进阶段该阶段是对采购准备和实施阶段的重要总结。包括采购结果的审计监督，采购管理人员工作绩效的评定、采购流程的优化、采购战略的动态调整和采购组织的调整等。

[摘 要]煤业集团传统库存控制模式的局限性日渐凸显，而如何实现库存控制的现代化和信息化是至关重要的。本文提出了一种基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式，通过精益化的采购管理来有效控制库存，并分析了具体的控制流程，旨在为相关煤业集团库存控制改革、创新实践提供参考。

[关键词]网络招标采购；采购管理；煤业集团；库存控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.018

[中图分类号]F253.4；F224 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-01

近年来，信息技术和网络技术在人们日常生活及工作中的应用越来越广泛，许多企业结合自身特点搭建了电商平台进行原材料采购及产品销售，这有利于提升企业的市场竞争力。但就煤业集团而言，其还在采用传统的采购管理和库存控制模式，大大制约了企业管理现代化与信息化的实现。基于此，本文提出了一种基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式，旨在为相关研究与实践提供参考。

1 基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式概述

该模式利用信息技术和网络技术构建煤业集团网络采购平台，并在此基础上，组件库存控制系统，利用网络采购平台采购物料。在此模式下，采购权仍隶属于煤业集团公司，各个二级单位以生产计划、库存量为基础，利用网络数据库对采购需求进行计算，从而制订采购计划，并上报给集团公司。集F公司汇总各个二级单位上报的采购计划，利用采购平台统一采购物料，有效降低采购成本，提升采购效率和采购透明度，从而实现降库存的目的，有效提升煤业集团库存管理的效率和质量。这种库存控制模式的实施，能够将煤业集团公司总库房库存降到接近于零，即将总库房作为供应商向各个二级单位供应物料的中转库房。

基于网络采购的煤业集团库存控制模式的实施，需要利用信息技术建立控制系统，系统与采购子系统、各个二级单位物资管理和生产管理子系统连接，二级单位制订采购计划后，由集团公司内部局域网进行传输，集团公司汇总采购计划，明确采购需求，并在网络采购平台采购信息，利用互联网寻找供应商，缩减传统采购模式的中间环节，实现了物资采购的精益化管理。

【摘 要】集团化农业企业原材料采购成本在直接生产成本中占有相当大的比重，在采购业务流程管理和响应时间上对生产经营产生较大的影响，所以如何应对集团化农业企业原材料采购业务管理越来越成为我们关心的问题之一。本文从供应商准入管理入手，结合案例企业对采购请购与计划、过程控制中的审核审批流程管理、销售计划和原材料采购管理间的关联、与供应商采购业务合作模式等方面进行阐述，浅议原材料采购业务管理中存在的问题及其解决方案，期望在未来的采购业务管理工作中能起到一定的指导性作用。

【关键词】原材料；采购业务；采购流程；管理

一、原材料采购管理对企业生产经营的重要意义

原材料采购管理大致有以下两点：

1.供应商准入管理

传统的供应商管理仅仅是双方买卖关系的建立，双方就标的物进行品名、规格、质量标准、交货时间与地点、计量单位、数量、单价、金额、结算方式及其他等相关内容进行谈判、签约并履约。供应链管理模式下的供应商管理在上述基础上进行供应商选择、评估并建立准入标准，寻求企业间优势互补，谋求建立长期的战略伙伴关系。这种选择、评估和建立准入标准不一定是单方面的，某种程度上是双向的、互利互惠并谋求共同发展的。

2.采购流程管理与改善

供应链管理模式下的流程管理和改善是在关注企业外部供应商资源的同时，同样要重视内部采购管理资源和采购管理流程的改善，尽可能简化请购申请、审核或审批等相关手续，做好各层级员工间和各部门间信息共享，保证沟通便捷和责权清晰。

引言：针对国有集团公司开展的采购管理提升活动，论述如何建立集团级的电子采购平台。

一、国有集团公司采购管理的现状

采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。经过十多年的改革发展，国有企业的采购管理正从粗放式逐步向集约化转变，成效十分显著，许多国企的采购管理工作都取得了明显的进步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。从采购管理体制上来看，绝大部分国企通过建立健全制度，优化改进流程，实施权力分置，开展激励约束等措施，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化”和“责任明确，奖惩严明”。

近两年来，国资委要求国有集团公司加大集中采购力度，通过充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。针对国资委的要求，国有集团公司都开展了采购管理提升工作。把提高集中采购率作为主要工作任务。对生产类、建设类企业集团来说，提高集中采购率的主要手段就是通过信息化手段集中管控，即建立集采电子商务式的B2B网站（简称电子采购平台），通过此平台来实施全企业的采购业务。

二、如何建立集团公司级电子采购平台

笔者根据的经验，平台的建设需做好如下几方面的规划。

（一）确定建设模式

首先需确定集中采购工作的基本定位，定位决定了建设模式。大型集团电子采购平台目前有三种建设模式：

【摘要】相比较传统的采购模式，集中采购已经成为国际国内势在必行的采购方式，然而如何在新的采购模式下规范采购行为，降低采购成本，提高企业效益，使集中采购的优势凸显，成为当今的首要任务之一。本文从集中采购的意义、具体管理和做法、国有企业的现状、以及集中采购关键点的讨论四个方面探讨了推行集中采购的深远意义

【关键词】集中采购管理国有企业现状风险

中图分类号：C93文献标识码： A

在市场经济环境下，采购管理一直是企业成本管理的核心环节。随着十八届三中全会后对国企的不断深化改革，以集中采购为主要方式的现代采购管理方式在更多的国有企业中推行开来。特别在最近几年，国际经济形势出现萎缩，许多公司开始以寻求长期性战略合作方式，以优化投资和控制成本为重点，强化企业的内部管理。通过资源与市场的集中，使那些实力强，质量佳，信誉优的供应商竞争优势凸显。这样才会最大限度的降低公司采购成本，提高采购质量和效率。

加强集中采购管理，推进高质量的设备采购集中工作。必须从基础工作入手，着眼于集中管理、加强过程监管控制、优化工作流程，推行集中采购。以中冶集团为例，通过集中采购信息（中冶电子商务平台），把各个子公司的全部资源和信息赋予中冶平台运行，使其拥有更多、更充分的资源和更大的空间，在“阳光平台”下交易。通过批量的采购，使其规模化的优势充分发挥，提高规模采购效益,降低采购成本。

一、集中采购的深远意义

自2011年以来，国资委多次组织中央企业向海外的很多知名跨国公司学习管理经验。其中很多知名企业，如:IBM、微软、埃克森美孚等均采用集中采购的管理模式。目前中石化、中石油、中冶集团、海尔集团等一批国有企业已经开始集中采购管理，可见集中采购是未来企业现代化管理的一个趋势。

a.集中采购是控成本、增收益的有力手段

摘要：被控股后的安阳鑫龙煤业物资采购主体多，计划审批和执行周期长，催货麻烦。本文阐述了鑫龙煤业在实际工作中采取的几项措施缩短了采购周期，明晰了供货流程，提高了物资供应的及时性，确保了安全生产。

关键词：物资采购；计划考核；计划闭合

在许多行业产能过剩和结构调整的大背景下，煤炭业的产能控制得到了进一步强化，很多煤矿被大型煤炭企业以收购、兼并、控股等方式整合改造，其部分物资的采购一般也由集团集中采购，采购级数和采购主体增多，如何协调物资供应、提高供应管理成为摆在他们面前的一个问题。本文通过对安阳鑫龙煤业物资供应存在的问题和采取措施的阐述，希望对整

一、安阳鑫龙煤业供应情况

安阳鑫龙煤业(集团)有限责任公司(以下简称鑫龙煤业)为原安阳矿务局改制而来，2007年成为永煤集团控股子公司，2008年底成为河南煤业化工集团旗下豫北重要的煤炭生产企业。鑫龙煤业下设红岭矿、主焦矿、龙山矿、大众矿和果园矿5对生产矿井。

在河南煤化集团物资供应管理体系框架下，根据永煤公司规定，物资采购严格推行“三分离”(即监督权、管控全、操作权)和“三集中、五统一”

(即市场信息集中管理、采购资金集中管理、专业队伍集中管理；统一内控运作机制、统一采购计划管理、统一储备物资调度、统一对外规模采购、统一内部市场协调与对外营销运作)的现代物管模式。

鑫龙煤业物资实行月度计划申报，物资采购分为集团统管与授权分购，即大批量／金额物资由河南煤化集团、永煤公司统一集中采购，其他构不成一定规模的授权鑫龙煤业采购，鑫龙煤业再根据实际情况将部分零碎物资授权矿上自购。

一、电力物资管理的发展与现状

1.电力物资管理模式的发展

物流中心一般隶属于集团公司，是一个物资管理中心。集团公司按照下属各分公司上报的物资采购计划进行统一采购、调配，并下发使用，各使用单位仅需做好接受工作。因此，物流中心也是一个计划管理、采购管理、签约管理、履约管理、结算管理的中心。

2.电力物资管理的现状

2.1统一计划。以年度需求计划为主的物资需求是编制物资需求计划的主要依据，各需求部门或公司上报，项目主管部门审核，最终生成合理的物资需求计划，提交物流管理中心进行采购。

2.2集中、统一采购。集中、统一采购可以采取各种灵活多样的方式：招标采购是最主要的一种方式，也是集约化管理环节的核心，集中采购的优势是不言而喻的。其次可以通过网上竞价、框架协议采购、战略协议采购等方式。无论采用何种采购方式，都应严格执行国家有关招投标法及华电集团公司公司相关采购规章制度及工作程序。

二、实施集约化管理的困难

成本达到最小化的管理方法是全生命期的供应链管理[2]，电力物资集约化管理需贯穿整个过程。