集团公司节能工作计划范文精选

“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，这是恒大创造的行业发展传奇，那恒大是怎么做到的呢？本文试图从恒大计划管理层面进行解读，研究发现：“刚目标、强督查及严考核”是恒大强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。

一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人

恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。为此，恒大通常会按照适度从紧的方式（一般要求实现6个月开盘）确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的，如图1所示。

1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新

恒大在拿地时，各地区公司根据集团工期模板，一般会先按照6个月开盘时间来顺排倒排项目关键节点，制定出各项目开盘前工作计划，经集团会议审议并报集团分管副总裁、董事局分管领导、董事局主席审批后发文执行，将集团各中心及地区公司主要负责关键事项给确定下来，并作为核心工作目标进行考核。

地区公司各项目每期开盘后的两周内，由集团管理中心组织营销中心及地区公司相关部门对后续开发建设计划进行讨论并视情况是否调整，刷新后续工作计划。

2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标

在项目关键节点初步确定后，切片到具体财年，为匹配年度经营目标，每年年底前，首先由集团管理中心会同地区公司及集团相关部门制定各项目年度开发建设计划，经集团董事局主席审批后下发，每年年中修订一次。

摘要:从房地产集团管控的三种基本类型即财务管控型、战略管控型、操作管控型入手,归纳总结出对管控模式进行选择和调整的适用条件,以及管控模式过渡时期的管控要点。

关键词:房地产;企业集团;管控模式

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)05-0189-02

钱德勒(Alfred DoChandler, Jr)的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》通过对四个美国主要公司(杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯・洛帕克)的发展历史进行研究,发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加,公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。通过分析国内房地产企业集团发展的历史经验我们可以发现,扩张战略必然跟随有相应的结构变化。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。国内房地产集团企业的管控模式发展变化历程也证明了“钱德勒命题”的正确性。例如,从2006年开始,一向以稳健著称的万科一改往日平稳发展的姿态,将原有的“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-区域公司-城市公司”为主线的三级组织架构。新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,通过对部分人事、财务、决策等权力的下放,在全国范围内掀起了一场与各地知名企业战略合作、并购行动。当房地产企业大规模跨区域发展时,大多数房地产集团也都采用区域公司制,房地产集团便形成了总部-区域公司(城市公司)-项目部的三级或四级组织结构。当房地产企业发展到集团规模时,特别是异地发展后,集团总部对下属子公司实施有效的管控显得尤为重要。

一、集团管控模式的选择

集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言,集团管控的核心往往主要是解决总部与区域、城市公司之间的集分权问题。一般来讲,集团管控基本上可以分为以下三种类型:业务管控型、财务管控型和战略管控型。

业务管控型是一种集权管控模式:集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况,通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。

财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多。

摘 要：随着神华调运业务流程的日益复杂，机构设置的调整以及市场环境的急剧变化，旧的神华一体化调运模式急需完善和改进。针对目前神华调运模式的现状和存在问题，作者通过完善业务流程和计划管理两方面进行了简要研究和分析。

关键词：调运模式 调运业务流程 计划管控

神华集团是以煤炭为基础，产运销一条龙经营的特大型能源企业，一体化调运模式是其核心竞争力，为神华近年的飞速发展做出了卓越贡献，但随着业务板块的不断增多，业务流程的日益复杂，机构设置的增减调整以及市场环境的急剧变化，目前一体化调运的管控手段已经出现部分业务管控缺失、职责职能不清晰、板块间协同性不强等问题。本文结合供应链管理相关理论，针对神华集团一体化调运管控模式存在的突出问题，从完善业务流程、计划管控等方面进行简要分析。

1.调运模式概述

神华集团的煤炭产运销一体化调运从业务从流程上看，是总部制定生产运营年计划（包括年计划、月计划和日计划）。二级单位负责分解执行，每年年初总部对二级公司前一年年计划完成情况进行考核。可以说，集团总部对二级单位生产运营管理管控的核心内容就是计划管控。生产指挥中心是神华集团生产运营的调度指挥协调机构，是集团产运销协同的中枢，负责统一指挥调度集团各业务板块的生产运营，负责制定、下达、监督执行月度和每日生产运营计划，并协调解决生产运营计划执行过程中存在的各类问题。

2.存在问题分析

随着神华煤炭一体化调运系统的愈加庞大，业务流程日益复杂，业务量持续增加，涉及板块和人员不断增多以及市场环境巨大变化，旧的神华一体化调运手段面对新的神华一体化调运实际已显得捉襟见肘，不可避免的暴露出部分弊端和问题。

（1）业务衔接职责不清晰，规章制度不健全

【摘要】本文概述集团公司的特点，分析集团公司统计工作的重要性，从集团公司统计资料的收集、统计资料的整理、统计资料的分析几个方面出发浅谈如何做好集团公司的统计工作。

【关键词】集团公司 统计资料收集 统计整理 统计分析

集团公司是以大企业为核心、诸多企业为、多层次的组织结构；以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合；在内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；其规模和经营方式，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区、甚至跨国度多角化经营的企业联合体。如果集团公司不善于运用统计工作对其运行状况进行细致、科学的分析，势必造成集团公司经济活动的原始记录不全面、不准确，许多重要的经济、质量、成本、生产等各方面都缺乏准确的记录，导致各种经济数据失真、造假，在集团公司管理上只能看到结果，不能分析其原因，不能通过数量分析来揭示问题（或称矛盾）的内部本质及其相互关系和发展变化趋势。导致许多企业没有劳动定额和消耗标准，管理混乱，费用失控，经济效益低下，导致在管理措施上只治标、不治本。因此，可以说如何加强集团公司的统计工作，发挥统计分析的作用，已经成为解决上述诸多问题的一个突破口，成为改进经营管理，降低生产成本、完善经济核算、提高产品质量，提高利润水平，实现集团公司全面发展的一项重大举措。在此笔者从集团公司内部统计工作的过程出发浅谈如何做好集团公司统计工作。

一、集团公司统计资料的收集

统计资料是集团公司制定经营计划，长期发展战略，进行科学决策的基本依据，加强产品过程控制和质量管理、完善企业经济核算的重要手段。统计数据，是企业制订劳动定额、产品消耗定额和经营计划的基本依据和基础，统一管理统计数据资料，建立起完善的内部统计信息传递系统，是加强企业内部控制、完善监督考核的重要的、不可缺少的手段。收集统计资料是集团公司统计工作的第一阶段，它是根据集团公司统计工作的目的和要求，有计划、有组织地收集原始资料的工作过程。首先，设计并制定集团公司的统计指标体系及统计信息的报送要求。充分考虑集团经营与管理的需要，考虑集团面向市场、参与竞争的需要，把政府统计部门、企业主管部门的统计要求同本企业的实际相结合，提出完整的指标体系并分解到各个部门、子公司，明确其报送或提供的时间、内容及方式。其次，要由集团公司统计部门根据上级统计部门的统一要求和本单位为搞好企业管理的需要确定调查内容，制定调查方案、统一表格表格。再次，保证原始统计资料的准确性，集团公司统计部门根据子公司经济活动专业性的特点和生产过程中的工序流程环节，要求子公司采取经常记录、全面调查、典型调查、重点调查、抽样调查等调查方式进行收集统计资料，并保存原始资料以备检查，定期由集团公司统计部门对子公司所上报的数据进行检查，确保真实、实事求是地收集原始资料。

二、集团公司统计资料及数据的整理

统计资料的整理是统计工作的第二阶段，它是收集统计资料的继续，又是统计分析的准备阶段，具有承上启下作用。对于集团公司的统计整理是将已经收集到的大量分散的、个别单位的原始资料，进行“取其精华、去其糟粕”的加工整理过程，主要分为日常统计资料整理工作和历史统计资料整理工作。日常统计资料整理，是指对反映本集团在一定时期或某个时间段的生产经营情况和结果的资料进行整理；历史统计资料整理，是指对本集团历来统计资料进行全面系统整理和归档的工作，反映集团较长历史时期的发展情况和发展规律，为集团公司长期发展规划和制定长期发展目标提供依据。

对于集团贵公司统计整理工作，主要包括原始资料检查、分组、汇总、编表等程序：①认真检查核对下级子公司呈报的原始统计资料。对不同逻辑、不同原理、互相矛盾的现象，以及遗漏和计算错误，应及时修正和补充。尤其是子公司较多，集团所从事的行业较广泛的对统计从业人员要求就比较高。②对统计数据进行分组。将原始统计资料和数据，按照集团公司统计计划、实际规律和满足统计分析的需要，加以科学分组，使统计资料系统化容易读懂。③对统计数据进行计算汇总。计算各组的合计数字、总计数字，包括增涨幅情况、平均数、某时间段的相关指数等。④根据统计数据编制统计表和统计图。按照统计报表、分组数据、计算汇总结果以及集团公司的实际需要，编制统计表，统计图，并要求所编制的统计表和统计图浅显易懂，能够反映统计结果。

1兖矿集团计划管理总体情况

1.1制度建设

兖矿集团高度重视计划管理工作，多年来根据企业改革发展情况制订出台了一系列规章制度，保障了公司计划管理体系运行通畅。2002年公司管理体质改革后，制订了《兖矿集团有限公司计划统计管理暂行办法》，该办法明确了计划管理遵循的原则、各级计划管理部门的职责、计划编制审批程序、计划的执行、计划的监督考核等内容，是兖矿集团计划管理的基本制度。2005年制订的《兖矿集团有限公司投资管理办法》、2006年制订的《兖矿集团有限公司自有资金计划和建设项目计划管理考核奖惩办法》等是兖矿集团为进一步加强计划管理出台的专业办法和具体规定。所属各专业（能化）公司、基层矿处单位，结合本单位实际情况，相应制定的各种计划管理办法、实施细则、岗位责任制等是集团公司计划管理制度的细化和补充。

1.2计划管理原则

“统一计划，分级管理”的原则。新时期集团公司对各专业（能化）公司各类计划统一审批，实行“集团公司、专业（能化）公司、基层矿处单位”三级计划管理。“权责明确，控放适度”的原则。集团公司、专业（能化）公司和基层矿处单位按照职责划分，行使计划管理职能。有利于发展的原则。以建设主业突出、核心竞争力强、国际化企业集团为目标，突出发展主题。有利于提高经济效益的原则。加强企业管理实现企业资源优化配置、经济效益最大化。坚持保密性原则。各类年度计划是企业的机密，有关涉及到计划管理的部门和个人不得私自向外泄露各类计划信息。

1.3计划管理的主要内容

1.3.1计划的编制程序

各类计划实行“两上两下”的编制程序。“一上一下”即：各专业（能化）公司编制完成建议计划后，由集团公司平衡后下达计划指标。“二上二下”即：各专业（能化）公司根据集团公司下达的计划指标编制正式计划，经集团公司董事会、职代会批准后下达执行。

[摘要]在目前我国企业集团化趋势越来越明显情况下，如何加强并提升企业集团的资金管理水平，提高对资金的调控能力和使用效益，就显得尤为必要。本文从资金管理的基础、内涵和配套措施等三方面进行了阐述。

[关键词]资金管理集团公司企业财务管理预算管理

一、资金管理基础：严谨、高效的财务管理机制

集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要，以提升企业盈利水平，实现股东利益最大化，最终目标是企业价值最大化，因此就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。而“两统一分，两级管理”为主要内容的财务管理机制正满足这种需要。

所谓“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”，即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查;“资金统一”，即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。

“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。

“两级管理”就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。

二、资金管理内涵:全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制

1EMS的设计范围和内容

该能源管理系统包括1个管理中心即集团公司总部能源管理中心大厅及5个分公司分别设立能源管理分中心。主中心与分中心通过工业环网网络连接，构建成千兆数据传输的局域网络。按等级授权网络用户权限，不同用户通过WEB访问EMS系统数据。整个工业园区的能源流程实时信息、生产工艺流程实时信息和安全环保视频监控画面都可以在主中心（能源管理中心大厅）大屏幕系统上自由切换，便于实时监控和管理。集团总调度可通过能源管理系统平台对下属5个分公司的生产、能源、物流、环保、重大危险源等情况进行集中监控、集中管理和综合平衡调度。EMS主要包括能源管理子系统、生产调度子系统和EMS综合监控子系统。

1.1能源管理子系统

建立健全能源管理组织机构和能源管理各项制度，制定集团及各分公司的能源管理方针和节能目标，为能源管理活动提供行为准则和目标。将水、电、煤、蒸汽能源作为集团公司级的资源，集中进行监控管理和平衡调度，实现集团各分公司能源数据的统一采集、统一管理和使用，一站式的管理和按授权级别的分散使用，实现能源的工序成本核算，将采集的能源数据进行归纳、分析和整理，建立客观的以数据为依据的能源消耗评价体系。其主要功能模块包括能源管理组织机构和制度建设、能源预测、能源计划和平衡及实绩管理、能源数据统计分析、能源对标管理和节能改造、能源计量系统。

1.1.1能源管理组织机构和制度建设在集团总部成立以董事长为组长，总经理、生产副总为副组长的能源管理小组，对能源管理工作进行统筹规划和决策。在集团生产办设立能源管理办公室，负责集团能源管理各项工作的具体实施，并对能源管控大厅进行管理和调度。各分公司成立以生产副总为首的能源管理办公室，成员由各车间主任组成，落实集团能源管理决策和方针，负责本公司的能源管理日常工作。结合国家相关法律法规和产业政策，建立、健全集团和各分公司的各项能源管理制度，制定能源管理的方针和目标，通过自上而下的能源机构建设和制度建设，对各分公司的能源管理工作实绩进行评价和绩效考核，从而保障集团能源管理工作的顺利实施和持续改进。

1.1.2能源预测通过对EMS数据库各产品耗能历史数据的汇总、分析和整理，结合未来某一期间（月、季度、年）的生产计划，建立各分公司能源消耗预测与优化调度模型，对水、电、煤、蒸汽等主要能源的生产和消耗进行预测，得到能源优化调度的建议和方案，实现能源的“事前静态管理”，提高能源的利用效率。

1.1.3能源计划和平衡及实绩管理按照各分公司月度生产计划及能源预测优化方案编制能源供需计划，指导各分公司按照供需计划组织生产，向各生产工序提供所需要的能源量，并实时跟踪能源计划执行情况和现场运行状况，在线动态调整能源供需；建立各分公司的水、电、蒸汽的能源平衡网络图并设置平衡记录点，结合月度各能源统计数据，依据能源平衡表对各能源的实际发生量、使用量、损耗量进行计算，使能源介质的供入量=有效能量+损失量保持平衡，取得能源生产运行的实绩数据，用于反映各种能源数据生产、分配和使用情况。

1.1.4能源数据统计分析利用统计分析技术、对平衡后的当期和历史能源数据进行分析，及时获取能源消耗定额和能源计划的执行情况、能源成本的变化情况，得到集团及各分公司产品能耗的单耗量和累计量的月度报表，水、电、煤、蒸汽等能源的月消耗量、折标量和综合能耗量，重要产品的能耗同比和环比数据以及相应报表的饼状图、柱状图、折线图等。通过各种图表（例）可以直观地掌握集团各期能源消耗的对比情况，查找能源消耗水平。依据各产品详细的能源对标值，不仅可以用于指导集团公司的能源对标管理工作，真正做到能源的合理利用，实现节能减排目标，而且可以按照集团公司能源管理制度对能耗超额和节能单位、个人进行奖惩，通过适度的考核机制，督促各分公司节能减排工作的持续改善。

[摘要]在目前我国企业集团化趋势越来越明显情况下，如何加强并提升企业集团的资金管理水平，提高对资金的调控能力和使用效益，就显得尤为必要。本文从资金管理的基础、内涵和配套措施等三方面进行了阐述。

[关键词]资金管理集团公司企业财务管理预算管理

一、资金管理基础：严谨、高效的财务管理机制

集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要，以提升企业盈利水平，实现股东利益最大化，最终目标是企业价值最大化，因此就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。而“两统一分，两级管理”为主要内容的财务管理机制正满足这种需要。

所谓“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”，即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查;“资金统一”，即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。

“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。

“两级管理”就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。

二、资金管理内涵:全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制

企业基本情况

豪迈集团股份公司是山东省高密市一家集团化经营的民营企业，成立于1995年，以高端装备、轮胎模具、换热器的研发销售为主营业务。目前总资产30.4亿元， 2011年完成营业收入12亿元，利税4.4亿元，总体研发投入占销售收入的3%，员工5000余人。集团辖有山东豪迈机械科技股份有限公司、山东豪迈机械制造有限公司、山东豪迈重型机械有限公司、高密市豪迈教育投资有限公司、高密豪佳燃气有限公司等12家企业。其中有两家高新技术企业、一家省级创新型企业（山东豪迈机械科技股份有限公司）。集团公司以“一环二节三高”（环保、节材、节能、高质量、高效益、高效率）作为实体经济的发展规划总纲。

转型升级历程

豪迈集团股份有限公司以机械加工为主，其中主营业务为轮胎模具产业，大约占集团公司业务总量的50%。专用装备制造产业主要是为轮胎模具制造业配套生产，产品主要是轮胎模具加工专用设备。集团公司第二大主营业务为高端零部件制造产业，业务量占集团总量的45%。高效节能换热器产业占集团公司总业务量的5%。以上主营业务的增长主要依靠生产要素投入、生产规模扩大。能源消耗较高，生产成本增加，产品利润率较低。针对以上情况，集团确立了主营产业的转型升级方向：轮胎模具产业，通过更新设备、改善加工工艺等升级方案对产品生产进行高效化、优质化、低成本化、节能降耗化升级改造。同时继续拓展国际市场，提高产品市场占有率，建成世界上最大的轮胎模具生产基地。专用装备制造产业，通过持续的技术创新和技术改造，提高专用设备的通用性，以服务高端精密制造行业为主，拓展专用、自用装备转向市场，实现批量化生产。高端零部件制造产业，主要服务于国际高端客户，掌握先进部件的设计制造技术，为自主创新整机装备奠定基础。在开拓市场方面，着眼于国际市场，同高端客户合作，把握高端装备产品的发展方向。高效节能换热器产业，在技术方向整合国内外先进换热技术资源，开展换热器技术的研发工作，建立国际先进的热工实验室，提高研发应用水平，开展工程化研究，实现高效节能型换热器的量化生产，达到环境、资源、工艺、技术的最优结合，提高换热器行业的技术水平。在转型升级过程中注重了以下工作：

一是加强企业技术改造，提升主导产品优势。重点建设“国产子午线轮胎模具生产线高效优质节能化工艺技术升级改造项目”计划投资3600万元，新购立式加工中心、电火花成形机床、刻字机、数控电极铣等设备500余台套。采用新技术、新工艺对产品进行技术改造，项目完成后将大幅提高产品的加工效率和质量。预计新增销售收入6000万元。

二是增强技术创新能力。重点建设“225/45R15组合式高档子午线轮胎模具项目” 和“天然气直燃式高效加热机组项目”。其中，“225/45R15组合式高档子午线轮胎模具项目”占地面积60亩，计划投资1000万元，项目建成后可实现年产225/45R15组合式高档子午线轮胎模具100套，进一步丰富了公司的产品线，预计新增销售收入10000万元。“天然气直燃式高效加热机组项目”占地面积40亩，计划投资200万元，新购生产设备10台套。项目建成后可实现年产天然气直燃式高效加热机组200台。新增销售收入2200万元，新增利税700万元。

三是提高工业信息化水平，推进两化融合进程。重点建设项目有“轮胎模具全生命周期信息化管理项目”和“摆动轴轮胎模具专用数控铣花机项目”。其中，“轮胎模具全生命周期信息化管理项目”计划投资3000万元，将建设机房、购买1000台计算机完善公司网络，采用国际先进适用的信息化PLM系统，通过PLM的网络化管理系统，实现轮胎模具从研发、制造、销售和回收整个过程的全面管理，将信息化管理融于工业化生产，提高公司产品的竞争力；“摆动轴轮胎模具专用数控铣花机项目”计划投资500万元，购置试验仪器、检测设备和生产设备10台套。项目建成后，将改变过去手动铣花的历史，大大提高轮胎模具花纹块的加工效率和质量，预计新增销售收入12000万元。

四是促进清洁生产，实现节能减排。重点建设项目有“螺纹管束螺旋缠绕式高效节能型换热器项目”和“轮胎模具再制造项目”。其中，“螺纹管束螺旋缠绕式高效节能型换热器项目”占地100亩，前期计划投资500万元，新购生产设备20台套。项目建成后，可实现年产螺纹管束螺旋缠绕式高效节能型换热器10000支，进一步丰富了公司的产品线，预计新增销售收入30000万元，新增利税5000万元，创节汇1000万美元；“轮胎模具再制造项目”将会针对高端子午线活络模具进行维护和维修，大大延长轮胎模具的使用寿命，提高产品的附加值。项目计划投资1200万元，新购试压机等设备15台套。项目建成后预计新增销售收入12000万元，新增利税2300万美元。

摘 要：近年来，我国的企业得以快速的发展起来，而企业财务工作中重要的内容即是纳税问题。随着税收体制的不断完善，及人们对税收筹划意识的不断增加，目前企业在纳税过程中，已不仅仅进行税赋的缴纳，在纳税过程中考虑最多的则是充分利用税收优惠政策来实现节税的目的。这就导致在当前企业的财务管理工作中，会选择更为合理的融资方式，从而使其在税务筹划上更为完善，在实现节税的基础上使融资结构得到进一步优化，实现企业税收筹划目的的价值的最大化。

关键词：企业；融资；税收筹划；优化；融资结构

一、企业融资和税收筹划

1.企业的融资现状。目前在我国的企业中，其融资来源大致可以分为两种形式，即以银行贷款为代表的间接融资方式和以发行股票、引入私募股权投资、发行债券及民间借贷为代表的直接融资方式。在这些间接和直接的融资方式中，其中企业选择最多的是银行借款和民间贷款这两种借款方式，而在这其中企业规模的不同，其选择的融资方式也存在着较大的差异，如大型企业其融资具有多元化的特点，银行借款、发行股票、债券等，融资方式较多。而中小企业在融资的渠道选择上则较为单一；民营企业在融资方式选择上则更多以银行借款和民间借贷为主。据一份相关统计分析表明，在融资渠道的选择上，最多的为银行贷款，其次为民间借贷，其他方式的融资渠道所占比例相对于这两种方式较小。

2.企业的融资方式与其对应的资本成本。目前我国企业所采用的融资方式大致可分为负债融资、权益性融资、混合型融资和租赁融资等融资方式，各个企业所采用的融资方式的不同，其资本成本也存在着较大的差异性，这就不可避免会对纳税带来不同的影响。所以为了能够使税赋得到最大程度的降低，则需要通过不断的优化融资结构，从而实现降低税赋的目的。

二、企业融资的税收筹划具体案例

以下以某集团有限公司的为例，对其在融资过程中所带来的税收筹划进行分析，从而达到整体节税的目标。

1.某集团有限公司的概况。企业在融资过程中具有多元化的融资渠道，所以不同的融资渠道所带来的税收筹划也有所不同。本文以某集团有限公司为例，对其集团在融资渠道选择上所带来的税收筹划进行分析，以便于企业在进行税收筹划时能够更好的借鉴和参考。该集团公司具有四家子公司，其中A公司属于大型国有骨干个业；B公司主要从事多种行业的机械设备、自动化生产线电控系统及开发设计，享有国家的税收优惠；C公司是民用建筑工程总承包二级企业；D公司具有独立法人资格和对外贸易进出口经营权，主要从事该集团的进出口业务。而且该集团公司具有自己的独立的财务公司。