外协业务管理
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外协业务管理范文第1篇
一、从经济业务活动出发，是内部审计创新和发展的内在需求
（1）脱离经济活动内部审计不能发挥作用。财务数据是企业经营情况好坏的晴雨表，传统内部审计着重于审查财务数据的真实性，对财务数据背后的业务类型、业务特点和营运模式重视不够。而形势已经发生了变化，外部审计精通于年报审计、改制审计、鉴证审计等多项财务数据审核的细分审计领域。企业会计核算基本上实现了电算化，数据造假的难度在提高。同时从商业角度考虑，把财务数据与各种经济规律相结合，对企业经营管理遇到的问题进行分析研究，以便向企业内部各级管理人员提供预测决策和控制考核所需要的信息资料，帮助高层管理者作出更好的决策。
内审的优势在于熟悉企业，能够较快地察觉数据背后隐藏的问题。如有一家零部件加工企业完成了销售收入和利润指标。而销售收入并不是主营业务，而是房产转让收入带来利润，剔除房产销售收入和非经营性利润，企业经营性业务是不理想的。继续分析发现这个企业主业已经持续几年亏损，为了完成销售考核指标，企业以低于成本的价格抢占订单，为了弥补主营业的亏损，企业采用各种办法，如包装项目争取国家地方政府补贴、房产处置等，企业的报表利润不具备持续能力，企业的主营业务也不具备市场竞争能力。这个案例中如果内审将这个企业列入审计计划，查找管理中的漏洞，揭示影响企业持续经营能力的风险因素，就会提醒企业重视，审计为企业提供了有意义的建议。
（2）评价内控制度是否有效要考虑制度的适用性。企业内控制度是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。评价内控制度设计是否合理的最终标准应该是该制度是否有助于实现企业的目标。所以，不可能不同企业同样的制度，不同的时期同样的制度，设计有效的制度是根据企业的差异和市场环境变化而更新变化。
内部审计要履行预算、决策、规划、控制和考核的职能，是企业价值创造的源泉。在分析的基础上能动地利用财务会计资料进行预测和规划未来，控制现在，从而横跨过去、现在、未来三个时态。内部审计面向未来的作用时效摆在第一位，分析过去是为了控制现在和更好地指导未来。
如有一家企业的标准成本五年不调整，企业在做外协加工经济性测算时，由于产品成熟后工缴成本下降，替代材料出现，外协加工成本永远是低于内部加工标准成本，外协加工价格可以降本，而企业内部还是产能闲置。再如近两年在集团下属企业设备处置的过程中，新购设备的评估处置价格是低于账面价值近20%左右。说明企业的会计折旧政策是低于市场价格的下跌幅度，也就是说账面设备资产已经存在贬值潜亏。如果仅从制度看是合乎规范的，但是这些制度落后于市场环境，影响了企业经济活动的效益和报表的真实性。
（3）内控制度执行要结合经济活动。对于内控制度执行是否有缺陷及其缺陷程度分析，要结合该缺陷所在的业务流程，单独把执行缺陷剥离出来不考虑业务，是难以分析问题全貌和真实原因。如有一家企业对厂房维修进行费用化处理，那么提早费用化处理是不是就是谨慎的会计确认？业务活动是厂房维修被企业认为不属于固定资产新增项目，所以未纳入集团固定资产立项审批程序，项目验收也不纳入集团固定资产验收管理。从贯穿项目实施的流程看，会计确认费用化对于企业来说，有蓄意躲避上级监管的可能性。
再如有商票付款单只是审批到了财务部长，没有按照资金支付程序审批到财务总监、总经理等。从表面看，这只是一个资金支付审批的重大缺陷。为什么会出现这个大金额的异常，原来有一笔银行流动资金贷款定向支付外协单位后，企业为了向外协单位置换出银行贷款，以商业汇票支付给外协单位，外协单位再将等额银行存款汇入企业，财务部认为这笔商业汇票支付实质是为了换回银行资金，所以简化了审批流程。从这个事项可以看到两点，一是企业的资金很紧张，二是企业在向银行申请资金贷款时可能有违规的风险。因此内审工作需要考虑的因素比较多，涉及的内容也比较复杂，也要求从事内审工作人员必须具备较宽的知识面和果断的应变能力，具有较强的分析解决问题的能力。
二、审计方法和信息技术为内部审计延伸提供了可能性和条件
（1）审计信息系统（AIS）的推广可以将业务流、实物流、数据流联系起来。手工记账时代如果有一笔付款凭证，在付款凭证后面只能看到付款审批单，这笔付款的经济业务是什么需要再去追索。在ERP环境下有一个生产计划系统，订单生成有订单系统，采购入库有存货管理系统，付款有财务审核系统。审计信息系统介入开发后，可以将生产计划系统、订单系统、存货系统、付款系统进行关联，也就是每一笔付款可以直接在审计信息系统中追溯到经济业务源头，如果发现没有实际采购需求的付款需要重点关注，该负债是否真实，是会计差错还是违规？
外协业务管理范文第2篇
［关键词］ 铁路施工；内部控制；制度
1 综 述
财务内部控制，是指企业为了确保会计信息质量的真实可靠，保护资产的安全、完整，提高企业经营效益及效率，对有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。
财务内部控制应当遵循如下几点基本原则：
（1）财务内部控制应当符合国家有关法律法规、本公司制度，以及本公司的实际情况。
（2）财务内部控制应当约束单位内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越财务内部控制的权力。
（3）财务内部控制应当涵盖单位内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
（4）财务内部控制应当保证单位内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
（5）财务内部控制应当遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
（6）财务内部控制应随着外部经济环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。
财务内部控制的目的是为了保证信息质量真实可靠、保护资产安全、提高经营管理效率，最终使净利润率最大化。
铁路施工项目部具体范围无外乎新建线路、既有线改造，具体施工项目包括桥梁涵洞、隧道、线路铺设、改移道岔、电气化改造等。无论是何种工程、何种项目，都与财务息息相关。财务部门除了对具体项目进行真实、实时地记录经济活动外，主要应发挥的职能是对项目具体经营活动进行监控、监督，对所有的经济活动进行分析、总结，最终提出合理化建议和意见或对违规经济活动进行纠正和监察，而财务活动的实质性意义也正在于财务分析和管理。财务人员不但要介入经济活动的整个过程，更重要的是充分发挥财务部门的监管作用，对项目部的所有业务进行内部控制和管理。
项目部施工单位是最底层的经济管理单位。目前体制下，一般项目部都设如下科室：综合办、技术科、物资设备科、财务（劳财）科、安检科及经营核算部门，项目部的领导班子成员包括：项目部经理、书记、总工程师（总经济师）和项目副经理。无论是项目部的领导班子成员抑或项目部的各科室，财务部门无疑是交通路口的“红绿灯”，所有科室、人员的业务活动都要经由财务部门进行开展并最终反映成原始的会计资料。
2 现 状
本人从事铁路施工项目部的财务主管已逾4年，所涉及的项目有“短平快”的地方铁路工程，既有线路改造工程，也有国家大型重点工程。经历过公司内部审计、国家铁路局“三标一体”检查及审计，也历经国家审计署的相关检查和审计，日常工作中与其他工总或建总下属工程局的施工项目部财务主管也有过学习与交流。
（1）普遍的观点认为项目部的财务主管只是履行了财务核算的基本职能：即对经济活动的记录；而对项目的整体管理、内部控制未予实行或实施不到位。形成了项目部的财务主管是“大出纳”，而财务科的出纳是“小出纳”的特殊现象。财务部门的真正职能未予充分发挥，项目部整体生产经营过程中亦未重视财务工作，不少既成的观念仍旧认为财务工作只是简单的“一收一付”，不需要也没必要介入到项目的经营管理中。一些项目部的领导或其他人员对财务工作的重要性未予充分认识，另外一些公司对财务人员在参与整体经营管理中的作用也未提高认识，故有时自上而下形成对财务工作的定性偏差。虽目前有了一定的认识和理解，也制定了许多内部控制的规章制度，但因财务人员的权、责、利没有比较完善的认可理念及支持，实际工作中财务部门很难全面有效地介入项目部的经营管理。
目前大部分项目部在资金审批模式上都是“项目经理一支笔”审批制，在对外拨付款项（工程款、材料款等）时，难免受到项目经理的个人情感、亲疏远近等影响，有时会出现项目经理未顾及财务部门提出的资金计划，而随意决定付多付少、付与不付的情况。
（2）公司的财务主管在项目部任职实施的是“财务派遣制”，其意义是让财务人员独立于项目部的人员管理、薪酬发放之外，其目的是让财务人员秉公执法，严格按财务制度进行日常工作，避免项目部有关人员的干涉和影响。“财务派遣制”的本意是对的，但却在很大程度忽略了人的社会性，尤其是在一些项目部的组成人员基本是跟随项目经理多年或是其组成人员是多年合作关系的情况下，财务人员若真正按照财务制度开展工作，那将面临两种可能：一是人际关系僵化，项目部的其他人员有可能消极应对财务部门所提出的管理规定，也可能会在人际交往中将财务人员孤立化，从而导致财务人员在项目部的工作无法开展；二是现场施工无法进行，比如财务人员若严格坚持无外协作业队准入证、无履约保证金、无合同、无结算、无合法发票不予付款的原则，若按此原则实施，项目部的前期现场工作将无法开展，几乎所有的项目部都面临此种问题，许多手续基本是后补才得以完善。
（3）项目部的外协作业队进场前的从业资格、施工组织能力、垫资水平、信誉度等许多涉及项目施工的资料财务人员无从得知，只有在日常的业务往来后才有所了解。许多外协作业队造成的验工计价不予盖章、现场完成量与验工计价不符、拖欠财务部门手续等财务人员无从监控。外协作业队的准入未经过招投标等手续即入场施工，许多安全隐患、违约隐患都未曾稽考更无从监管。另外一些项目部的材料采购的招投标工作及供货方考察等工作财务部门几乎从未参与。由此造成了一些不该出现的或是无法清理的预付账款，因对物资部门造成预付账款清理应承担责任的相关文件未予完善，故而实际清理预付账款的事项基本由财务部门进行催缴，这在内部控制规范上不大合理，也不符合绩效制度及奖罚规则。
（4）项目部的财务人员在岗位上与其他科室是同级，许多内部控制的实施主要由财务人员良好的人际关系进行，其工作方法不是“要求”而是“央求”其他科室或项目领导进行配合。若财务人员一味严加管控，那么许多对财务工作存有偏见的人员将不再进行配合，情况恶化的还将对财务人员进行人格侮辱乃至人身攻击。要实现财务人员不再苦口婆心地“求”于人而是真正将制度落实到人，保证在实际上落实财务管理的规定和进行财务内部控制，这不但需要全体人员更新观念，更需要制度的健全和完善。
从国有企业的计划经济真正融入到现代市场经济，从国有企业“人治”理念到现代企业的“法治”思维，这不光是制度、体制的改变，最重要的是经营管理者理念的改变。国外或国内许多优秀企业的CEO（Chief Executive Officer首席执行官）多是经由CFO（Chief Financial Officer 首席财务总监）而来，类似企业其财务总监的地位亦是首当其冲的。一些大型股份制企业其财务总监或总会计师的首席制表明，其财务岗位的行业化、职能的专业化、地位的首要化是许多从国有企业改制到股份制企业所无可比拟的。脱体于国有制的企业在相当长时间内要彻底摆脱“人治”的管理理念和“家长作风”的管理模式，如何真正让财务人员充当“管家婆”的职位，我们还有相当长的一段路要走。
3 进一步完善财务内部控制的措施
（1）项目部组建伊始，根据实际情况由项目部各部门规范如下资料：
劳资部门：项目部组成人员信息表、项目部从事岗位人员情况表、外协作业队信息台账（包括：外协作业队“五证”检查表、外协作业队人员信息表、外协作业队准入信息表）、外协作业队及项目部岗前培训计划及特殊工种统计表等。
财务部门：公示制定项目部财务管理办法、备用金管理办法、低值易耗品管理办法、差价制度、电话费标准、应收账款及应付账款清理办法等。
物资部门：细化并落实材料供货方调研情况表及招投标计划、材料采购计划等。
安检部门：防护员培训日程表及上岗证的办理、项目安检管理办法等。
（2）在外协作业队管理中，尤其在项目部成立之初，要细化并落实如下信息：外协作业队的营业执照、资质、组织代码证、税务许可证、外协作业队准入证（即“五证” ）等正常合法的资料，调查其资产情况和资金情况，考察其在我单位或其他单位从事施工生产的组织能力、施工能力和垫资能力，有无重大事故、是否违约等，综合以上实际调查资料再行进行劳务承包洽谈。在获取上述信息中，财务人员应进行参与并提出决策建议，即便财务人员因客观原因未能参与，亦须将以上资料提供给财务人员，作为对其今后监控的依据。
在外协作业队日常管理中，财务人员实际的监控权利要落实到位。在日常的工作中，财务人员可能会遇到类似的问题：外协作业队缺失某些资料，财务人员欲不付款以约束其及时补充资料，而项目经理会以不付款将影响施工进度进行干预，形成缺失资料一补再补的现象，从而导致财务人员对对外协作业队监管流于口头形式而形不成实际约束。这种情况导致的结果是若双方发生法律纠纷，则我方在很大程度上将陷于被动局面。
外协作业队的验工计价管理公司一般都有明确的文件，但在实际操作中，财务人员会经常面临相关资料缺失的问题，若能实现大部分管理人员对财务工作重要性的认同，相信不会出现财务人员央求有关人员完善对外协作业队计价的情况，也不会出现动辄就以财务人员不付款而承担施工进度责任的无奈局面。
（3）在项目部的物资管理上，目前都有详细的管理规定，但在实际情况中，应对如下问题予以高度重视：物资部门应及时结算、索取发票，因工作不到位而形成的预付账款物资部门应签订清理责任书；对供货方先付款后发货的必须要签订预付账款合同；超标采购的材料必须有公司物资部出具的许可文书，物资部门应对材料价格上涨做详细分析。
（4）技术部门错误的技术交底造成的材料损失、现场二次组织施工、及其他事故，财务部门应进行监督、通报或上报。
（5）坚持进行项目部的月度经营分析：汇总通报上月经营情况，重点应对成本进行详细分析，对存在的经营风险进行商榷处理，对不符合或违反财务规定的现象进行通报、上报。
4 实施内部控制的关键问题
财务部门作为项目部的“心脏”，其地位应该是举足轻重的。实施内部控制的目的是控制成本、开源节流。而财务人员作为具体实施的组织者与参与者，其工作态度、工作方式既要考虑到人际关系、照顾到现场实际情况，又不能违反财务管理规定；在具体实施的工程中既要考虑到领导、其他部门的认可，又需向其明确实施内部控制的意义和效果。实际工作中难免遇到综合性的困难，这就涉及到财务人员的工作地位问题。
无论是实行财务派遣制或是其他方式，目前财务人员的地位仍是不容乐观。结合一些公司目前的管理模式和经营理念，本人认为，一方面要以渐进的方式让公司其他人员明确财务人员工作的范围、性质和意义，另一方面也要形成对其他科室有效的约束机制。单一地以财务文件约束、规范财务人员无疑是触一发而未及全身。
现在一些项目部已试行在项目部将财务主管纳入项目部领导班子成员的举措，本人认为这是个很好的试点，如此一来，既认可了财务人员的地位问题，又在实际内部控制中赋予财务人员更实际的权利，既解决了财务人员 “求”于人的问题，又实现的内部控制的顺利开展，可谓一举两得。
5 总 结
以上是本人结合实际工作与践行公司财务规定中发现的一些问题，并对实际存在的问题提出一些合理化的建议和意见。真正实现财务的内部控制是一项复杂而又长期的工作，既需要获得上级有关部门和公司的支持，又需要项目部有关人员的配合。要想真正融入市场经济的激烈竞争中，实现荣誉与效益并举，内部控制是必不可少的又是举足轻重的。相信不久的将来财务工作将会以更好的姿态出现在施工项目经营管理的每个环节。
主要参考文献
［1］ 林瑞锋．工程项目“两级”管理与成本控制［J］．石家庄铁道学院学报，2004（B5）.
［2］魏秀萍．企业内部会计控制的建立和完善［J］.现代审计与经济，2006（5）.
外协业务管理范文第3篇
2月26日，三联商社（600898.SH）收购草案，公司拟向沙翔、于正刚、嘉兴久禄鑫非公开发行股份及支付现金，购买其持有的浙江德景电子科技有限公司（下称“德景电子”）100%股权；并向国美控股、紫光展锐和三边贸易发行股份募集不超过9亿元配套资金，用于嘉兴研发中心项目、嘉兴智能终端制造中心项目、惠州生产线自动化改造项目、自有品牌建设、营销渠道建设、支付现金对价和补充流动资金等。
根据评估报告，截至评估基准日2015年12月31日，德景电子全部权益价值的评估值为9.33亿元，较账面净资产增值8.32亿元，增值率为825.53%。经交易各方协商，德景电子100%股权交易价格为9亿元。
三联商社主营家电零售业务，后续拟剥离家电零售资产，主营业务将转变为智能移动通讯终端的研发、制造业务。三联商社表示，本次交易有利于提升公司盈利能力。
不过，《证券市场周刊》记者发现，2015年德景电子的营业收入、净利润同比增速仅分别为3.79%和1.75%，主要产品的整机销量更是暴跌42.40%，其盈利能力的持续性存疑。
外协生产商身陷停工风波
德景电子主要从事智能手机制造、自主安全芯片制造、安全系统研发等技术开发，经营模式是通过ODM为客户提供移动通讯整机、移动通讯设备主板等移动通信产品。
德景电子表示，（公司）主要客户稳定，2014-2015年，深圳市兴飞科技有限公司（下称“深圳兴飞”）、青岛海信通信有限公司均为其前五大客户，德景电子对两家公司的合计销售金额占比超过40%。
此外，德景电子的现有产能不足以覆盖行业波峰期的所有客户订单，部分产品是通过外协工厂生产。2015年，德景电子主要产品整机和主板“外协生产”占比分别为67%、55%。
德景电子在“外协加工风险”中提到，随着智能移动通讯终端产品的技术更新，在不改变现有生产模式的情况下，若外协工厂的生产能力及生产质量不能满足订单需要，则会给经营和业务发展带来重大不利影响。
草案的“德景电子报告期内外协生产模式的前五大生产商”显示，中天信实业（深圳）有限公司（下称“中天信实业”）分别是德景电子2014年、2015年第二大、第三大外协生产商。
有媒体报道称，“在2015年5月，中天信实业（深圳）有限公司无限期停工，引发上千名员工示威。”
工商资料显示，2015年8月17日，中天信实业（深圳）有限公司因“未按时提交2014年度报告”被深圳市龙岗市场监督管理局列入经营异常名录。
德景电子在草案中表示，公司会每月对外协厂商进行月度考核，考核主要内容包括工厂运营情况、员工流失率及员工工资发放等。
但在草案中，德景电子对中天信实业“停工事件”只字未提。
对此，三联商社董秘邵杰解释称，德景电子在2014年末判断中天信实业存在经营风险，因此在2014年底暂停对中天信实业导入新业务，2015年2月主动停止与中天信实业合作的所有业务。
业绩承诺存疑
德景电子全体股东承诺：德景电子2016-2018年实现的经审计净利润（扣除非经常性损益后，且不含募集配套资金收益，下同）分别不低于人民币6000万元、8000万元及1亿元。也就是说，德景电子2016-2018年的净利润增幅分别为33.78%、33.33%、25%。
在当前羸弱的经济环境下，德景电子的业绩承诺能完成吗？
《证券市场周刊》记者发现，2015年德景电子的营业收入、净利润仅分别较上一年增长3.79%和1.75%至13.48亿元和4484.91万元。而且，德景电子主要产品的整机销量2015年更是暴跌了42.40%。
根据易观智库的《中国智能手机市场预测2014-2017》，中国智能手机的销售增长率从2013年的95.5%下降至2014年的22.8%。
另外，根据TrendForce最新报告，2015年全球智能手机出货量为12.93亿部，智能手机销售增长率仅为10.3%。根据工业和信息化部研究院的数据，中国手机的总出货量2015年同比增长率为14.6%。
在草案中，德景电子也表示，国内智能手机及移动终端销售市场竞争将愈加激烈。
2015年，德景电子的整机、主板收入占比分别为57.01%、30.61%，其中整机销售收入为7.67亿元，同比下降14.77%。《证券市场周刊》记者发现，德景电子整机销售收入下滑主因为销量的巨幅下跌，2015年其整机销量为385.54万部，较上一年下降283.8万部，降幅达42.40%。
2015年，德景电子的主板销售收入较上一年增加1.19亿元，增幅为40.79%。德景电子表示，主要系该年度客户的主板业务订单量较大所致，而2015年德景电子主板销量仅同比增长0.73%至488.95万部。因此，2015年德景电子主板收入大幅增长是主板价格增长所致。
“报告期内产品销售价格情况”显示，2014年、2015年德景电子主板销售均价分别为61.24元/只和67元/只。
《证券市场周刊》记者发现，德景电子披露的主板销售均价与其大客户深圳兴飞披露的主板采购均价也存在较大出入。
实达集团在收购草案中也披露了深圳兴飞的主板采购情况：2013年、2014年及2015年1-4月，深圳兴飞的主板采购均价分别为38.50元/只、43.69元/只和33.40元/只。其中，2014年深圳兴飞主板采购均价较德景电子销售均价少17.55元。
邵杰表示，深圳兴飞与德景电子交易中包含主板、整机套料等，双方划分口径存在差异，单价不存在比较关系。
在分析竞争劣势时，德景电子提到，移动通讯终端品牌商的激烈竞争，尤其是价格竞争压缩整个移动通讯终端产业链的盈利空间，加之移动通讯终端ODM制造商之间行业整合后竞争压力也逐渐加大，以上两个因素造成各类移动通讯终端品牌盈利空间呈现紧缩趋势，而作为移动通讯终端ODM制造商的利润空间则进一步被缩窄……一直采用为品牌公司进行ODM代工的业务模式，在市场上并未建立自己的品牌；在竞争激烈的移动通讯终端市场，用户对于品牌认知度的要求越来越高，品牌的缺失对于公司未来的长期发展是一个障碍。
在ODM（自主设计制造）模式下，产品结构、外观、工艺等均由手机生产商自主开发，客户下单后进行生产，产品以客户的品牌进行销售。ODM模式偏重于产品设计开发环节，强调研发能力。
德景电子也表示，由于手机平台趋同导致的产品同质化倾向，需要ODM厂商具备强大的研发能力与创新意识……
然而，德景电子2015年的营业收入同比增长3.79%，其研发费用却较2014年下降了11.57%，研发费用占营业收入比重也由2014年的3.35%降至2.86%。
对此，邵杰表示，研发费用下降原因为德景电子2015年将1045万元研发费用资本化，转入无形资产。
德景电子能否完成业绩承诺，仍有待时间检验。
投资者需要注意的是，2014年、2015年德景电子的营业外收入分别为1360万元、887万元，占比分别为30.85%、19.78%。
一般来说，一家公司同一段时间内的应收账款和其他应收款计提坏账准备比例应该是相同的，然而德景电子账龄在1-6月的应收账款、其他应收款计提比例分别为1%、5%，而与其业务相近的智慧海派科技有限公司对1年以内的应收账款计提比例均为2%。
外协业务管理范文第4篇
一、军工科研单位的业务特点
(一)军工科研单位往往研产结合：既是新式武器装备的研发者，也是研发过程中样品样件的生产者，同时也肩负着所研发产品性能指标的联试、测试、安装维护、升级改进等任务，所以与一般企业相比，其业务流程较长，不可预见因素较多，成本管理过程也更加的复杂和繁琐;
(二)军工科研单位的业务往往具有种类多、批量小、型号改进频繁的特点，甚至同一项目在不同研制阶段的结构组成和性能指标都存在较大差异，这一特点对成本管理最直接的影响是不同项目间成本管理的模式和经验数据可比性较差，在编制产品(项目)预算时，建立在历史数据基础上的材料、人工及加工制造耗费预算不准确，甚至流于形式;
(三)军工科研单位的客户主要为各武器装备使用部门，保密性强，按计划指令进行研制生产，从某种意义上说是先有客户再有产品的经营模式，不存在市场风险。而也正是因为其这一特点，导致军工科研单位的产品没有公允市场价格，目前常见的定价模式是招投标时客户直接定价，或者先签订暂定价，待研制成功后通过审价的模式确定最终成交价格，这也与一般企业的经营模式显著不同。
二、军工科研单位成本管理过程中面临的困境
(一)成本意识淡薄。军工科研单位是伴随着我党、我国一起建立和成长的单位，其发展速度和领域也与同期的综合国力和基本政策息息相关，这就造成了经营过程中“政治因素”重于“市场因素”，无论管理者还是技术人员都以“保质、保量、按时”完成科研任务为首要目标，甚至不惜一切代价来进行研发，这一思维导向直接导致管理者和技术人员成本意识淡薄，重项目研发而轻成本管理。即使在市场经济的今天，这一理念仍根深蒂固。
(二)习惯性高耗费决策。指令性任务的最大特点是对产品质量和交付时间有严格规定，在这种压力下管理者和技术人员习惯于高耗费决策，主要表现在：1、论证和方案设计阶段，在新研技术和继承性技术的划分过程中，为刻意突出研发项目的创新性，存在过度设计和过度研发的现象，同时在继承性技术的选用方面，直接选用已有的高配置技术积累满足低参数指标需求的现象也比较普遍;另外，在自研和外包外协的划分过程中，为保证项目进度，部分单位存在将不需要或者不允许外包外协的模块或者设备外包外协给其他单位，这在增加了科研成本的同时，也造成了本单位技术空心化，无意中培养了竞争对手，价格也会受制于人;同时据不完全统计，在后续的联试、测试及交付使用过程中，50%以上的质量问题都出现在外包外协部分，造成了较高的售后服务成本和质量成本;2、研发过程中元器件选型时，由于军工科研单位对新型元器件的选用和采购流程比较复杂，审批手续也比较繁琐，而已经使用过的元器件审批手续相对简单，所以科研人员在元器件选型时，会优先选用已经使用过的或者常用的元器件，而这些元器的性能和规格往往高于本次研制项目所需，造成科研成本的浪费;3、验证阶段的联试、测试和交付使用保障环节，科研单位往往派驻技术人员全程参与，以便随时解决使用过程中的问题，这在提高保军能力的同时也会带来科研单位人力成本的增加，所以选用合适的技术人员来平衡保障需求和人力成本之间的矛盾至关重要，科研单位目前的常用做法是“谁设计谁保障”，或者派驻级别较高的技术人员参与保障服务或者问题归零，而售后人员的技术能力有限或者参与度较小，这在一定程度上大大增加了人力成本，也带来了人力资源的浪费。
(三)预算编制流程有待优化。军工科研单位种类多、批量小、技术复杂的产品特点，使得各项目之间的成本构成和同一项目不同研发阶段的成本构成差异较大，加之新研项目的研制风险和影响因素的不确定性使得未来支出预测的准确性较差，这都给基于历史数据的项目预算带来很大障碍;另外在预算编制过程中，预算编制人员对科研项目的技术特点和经费构成缺乏深入、全面的了解，对业务部门提交的预算数据的准确性甄别能力不足，往往只能在总体数据的层面进行宏观的把控，执行过程中实际支出与预算金额差异较大。导致基于成本预算的成本控制难以实现或者流于形式。
(四)新形势下军工科研单位的成本压力持续增大。目前大多军工科研单位都属于事业单位，享受国家财政补贴、住房补贴及各项税收优惠政策，改制完成后上述补贴收入和优惠政策很可能会取消，在单位经营模式和管理水平不变的情况下，相当于减少了净利润，若要保持目前的业绩指标，则需要提高管理效率和成本管理水平;另外根据2011年出台的《关于进一步推进军品价格工作改革的指导意见》 ，将对军品价格的定价模式从“事后定价”向“事前控制”转变，从“单一定价模式”向“多种定价模式”转变、从“个别成本计价”向“社会平均成本计价”的思路转变，对企业尤其是竞争性采购范围的企业而言，未来面临的竞争压力会越来越大，如果本单位的成本管理水平低于同行业平均水平，如研发过程中出现较多人、财、物的浪费或者研发失败，就意味着本单位承担了额外的管理成本，市场竞争中无疑会处于不利地位。
三、基于关键控制点的成本管理对策思考
本文所提及的关键控制点是指研发、试生产过程中该环节需要投入大量的人力、物力成本或者该环节不涉及大量的人力、物力的投入但是影响或者决定了后续人力、物力投入的环节。对这些关键控制点的梳理和分解，有助于我们理清成本的构成和影响因素，为后续成本管理提供依据和参考。
(一)积极与客户沟通，确保外部输入的准确性
在项目的论证和方案设计阶段，工作重点在于搜集市场信息，并对搜集到的信息进行分析判断，明确主要技术指标的同时，制定总体技术方案并测算项目全生命周期成本支出。该阶段对项目总体成本影响较大的环节有两个：一是准确搜集客户需求信息并持续跟踪，确保项目外部输入更改时能够及时反馈到项目组。这是现阶段军工科研项目的特点决定的，军工行业的快速发展反映到科研单位就是军工科研项目技术指标的更新调整，甚至同一项目不同批次产品之间的功能性能和技术指标都有较大差异，这就要求市场人员及时获取客户需求的调整信息，减少方案更改带来的成本损失;二是准确分解分配客户需求，制定满足客户需求的最优方案，据美军相关统计，方案阶段发生的成本只占10%-20%，其内容却决定了项目90%以上的生命周期成本，这一数据也基本反映了我国军工行业的成本特点，所以在项目总体技术方案评审的基础上，建立项目方案经济性评审制度，对总体方案技术路径的经济性、成本与收入的匹配性进行评价，并作为总体方案选择的重要条件。具体而言：用测算成本控制项目产品的规格设计，区分继承性技术和新研技术，并分类细化成本测算，若技术方案、研制标的等内容发生变更，应根据影响程度重新进行方案经济性评价。
(二)加强采购环节管理，提高资金使用效率
外购元器件、外购成品和外包外协基本占据了型号项目60%-80%成本，该部分支出不可避免，但合理筹划和优化采购流程可以压缩该部分支出，提高资金使用效率。首先遵循标准化、模块化、通用化和产品化的设计原则，在不拔高选购材料标准的基础上，优先选用成熟技术、成熟选材，减少非标项目的比重;其次，外购元器件和外购成品的采购环节，除战略供应商之外，积极引导和培育供应商之间的竞争，消除独家供货，同时开展精细化采购管理，依据科研生产计划，科学确定经济库存量和经济采购量，合理组织采购时间和采购批次。对由于科研任务取消或者变更导致的已采购元器件的积压，积极采取应对措施，如与供应商协商处理解决，协商无果的情况下尽量在不同项目间进行比对，符合指标要求的优选推介使用，尽量避免元器件长期闲置或者报废的情况;再者，严格控制外包外协的内容，实行外包外协合同评审制度，对外包外协进行充分的技术论证和经济可行性论证，对不能外包外协的核心产品、核心技术、核心软件等，再难也要自己公关解决，防止科研产品技术成果空心化，也可以规避采购价格受制于人的风险，有效监督和控制外包外协成本。
(三)优化人岗匹配，降低人力成本
对军工科研单位而言，技术人员是其最宝贵的财富，合适的人做合适的事情，合适的事情配备合适级别和数量人，可以提高人力资源的使用效率，降低人工成本。这在研制阶段和售后保障阶段尤为重要。
研制阶段不仅仅是技术方案的执行阶段，更是研制过程中发现问题、解决问题并完善技术方案的过程，这一阶段需要技术人员极大地人力投入。在目前的研发体制下，尤其在重点项目的研发过程中，各军工科研单位为保证项目质量和进度，往往不计成本的投入人力资源，在保证项目进度的同时，也带来了一定程度的人力资源浪费;另外在联试、测试、交付保障及售后服务环节也是一样，究其原因，主要是由于成本意识不足和缺乏标准规范造成的。
建立人力资源分级制度，明确标准研发项目的岗位配置，将人员投入流程形成标准规范，可以有效地减少高配人员投入，降低人工成本;同时在交付保障和售后服务环节，提高售后保障人员的技术水平，减少错误发生，也可以降低研发人员在保障性工作方面的投入。具体而言：加强对售后人员的培训，使售后人员在生产环节就开始介入，有助于提高其服务水平，节约维修成本;另外建立良好的信息沟通机制，在充分了解外场情况的基础上，选派合适的人到场，可以避免维修保障服务劳而无功，对于客户较为集中或者产品使用量比较大的重点工程项目，可以设立相对固定的服务工作点，派驻技术人员常住外场服务，节约外场服务差旅成本的同时，也提高了售后服务的及时有效性。
(四)建立成本管理监督考核和激励机制
成本意识淡薄的主要原因是缺乏监督考核和激励机制，在保质、保量、按时完成项目研制任务的前提下，军工科研单位的管理者往往弱化了对项目成本的关注和管理。要改善这一状况，本文认为，在加强对技术人员成本理念培训的基础上，以项目或者项目组为单位对每个项目的收入、成本情况进行精细化核算，并对核算结果进行考核和奖惩是改善这一状况的有效措施，也是军工科研单位开展精细化成本管理的趋势。
外协业务管理范文第5篇
(一)存在的问题
1、合同立项阶段的问题
（1）未与科研项目预算有机结合。部分项目在立项前未审核科研项目的预算，存在超预算或无预算的情况。（2）存在分解采购、规避招标等行为。为加快执行进度，或简化采购流程，同一个外协项目被拆解成若干金额较小的项目。（3）采购论证调研工作不充分。部分医院科研外协合同缺少询价比较过程，同时由于缺少专业人员的监督，采购价格无法控制。
2、合同签订阶段的问题
(1)合同无专业人员审核，内容不严谨。科研外协合同无统一模板，多数医院使用对方公司提供的合同，部分合同漏洞百出，内容不完整。（2）授权审批程序不完善，职责分工不明确。（3)倒签合同现象普遍存在。在合同签订过程中，经常出现先履行合同，在需要付款时才签订合同或付款之后补签合同的情况。（4）合同会签流程繁琐，周期过长。（5）合同签订范围不明确，合同用章不规范。
3、合同执行阶段的问题
（1）未严格按照合同规定付款。部分项目由于临近结题，课题负责人为避免资金结余，不按实际执行情况申请付款，资金安全存在隐患。（2）成果验收缺乏有效监控。大多科研外协合同的成果验收仅由课题负责人把关，医院科研处无相关专业人员。（3）合同变更和解除程序不规范。（4）未对合同执行进程进行监控和管理。
4、合同评价阶段的问题
（1）缺乏对合同管理情况的分析总结。大部分医院未定期总结经验，查找合同管理过程中的缺陷和不足。（2）未开展合同管理评价工作。合同签订和执行情况等未纳入医院绩效考核，不利于合同管理水平的提升。
(二)主要原因
（1）医院领导对科研合同管理重视程度不够。目前多数医院领导更加重视医疗工作，没有意识到经济合同管理的重要性。（2）合同管理制度不健全。大部分医院比较重视合同签订和执行环节的制度，而常常忽视对合同变更、解除尤其是对合同监督和控制的相关制度；部分医院合同管理制度过于笼统，无具体细则，缺乏可操作性。（3）合同管理信息化水平不高。目前大多医院的合同管理系统比较简单，合同管理还是采取纸质和人工方式。
二、对医院科研外协合同管理的建议
(一)制定完善的合同管理制度并严格执行
医院要对现行的合同管理制度进行完善和修订，合同管理制度要涵盖合同管理的全过程，包括合同的签订、执行、变更、解除和结束，以及纠纷处理等。明确合同签订的范围和审批流程，以及各审核部门的职责权限。同时合同管理制度要尽可能细化，充分征求各相关部门的意见，使之具备可行性和可操作性。在合同管理过程中应严格按照制度执行。
(二)完善合同管理组织机构，提高人员素质
合同管理人员的素质直接影响到合同管理的水平，医院可以吸收既懂科研业务又懂合同管理知识的复合型人才。要完善培训制度，不定期地组织合同管理人员和相关审批部门参加培训，包括相关法律法规、专业知识等各方面的讲座。同时还可以组织合同管理人员到合同管理水平较高的医院进行交流学习，取长补短。
(三)加大对合同管理信息系统的投入
建立完善的预算合同管理信息系统，合同信息化管理，实现合同网上审批流程，提高合同会签效率，实现合同信息共享。此外，合同管理信息系统要与设备处物质系统、财务核算系统、成本核算系统和人事系统等集成起来，建立人、财、物统一的HRP系统。
外协业务管理范文第6篇
全过程监督，推动精细化管理
物资采购管理效能监察中，局纪委工作人员采取蹲点、跟踪 等方式，对直达料配送进行跟踪抽查，发现5批不合格产品，按照相关规定对责任单位、供应商进行了责任追究。局纪委在调查摸底的基础上，协调物资管理部门加 大对普光气田外调剂和改代利用力度，共调剂套管82.09吨，改代利用2442.3吨，盘活资产5700万元。
去年，油田围绕集团公司党组纪检组统一立项的效能监察项 目要求，精心组织，狠抓落实，认真查找管理薄弱环节和存在的问题，制订整改措施，促进了管理，助推了发展。物资采购管理效能监察中，从物资储备和库存管 理、合同执行、物资质量及直达料配送等4个监察环节入手，分系统对25家单位物资采购管理开展了效能监察，见到了良好效果。
在连续4年立项开展规范外协单位（队伍）管理效能监察的 基础上，油田去年重点对科技合作、炼化工程检维修领域的外协单位（队伍）进行清理规范。其中，49个炼化工程检维修项目中，油田对涉及的23支外协单位（队伍）进行摸底、审查，共清退队伍4支，有力地保证了施工质量。通过规范管理外协队伍，与 2011年同期相比，减少外委托工作量810万元。此外，油田还深化工程建设领域突出问题治理成果，对18个单位的工程建设项目效能监察情况进行督导，做 到源头介入、过程监督、全程参与，推动工程建设项目“三优一零”实现。
围绕重点难点，挖潜力增效益
规范支持改制企业工作效能监察中，油田按照“先调研、后 核实”的工作思路，先后深入20余家改制企业进行调研。针对改制企业存在的8个方面问题和诉求，抽查16个二级单位。对于不符合政策或者暂时无法解决的问题，油田进行政策解释；对于职工反映属实的问题，现场协调解决，提出处理意见和方案，受到了改制企业干部职工的欢迎。
去年年初以来，油田效能监察不断向工作的重点、难点，成 本管理的薄弱点和企业效益的流失点等领域延伸。去年，油田在11个局级立项效能监察项目中，抓住了规范管理行为，增强成本意识，堵塞管理漏洞，提高经济效 益。在成本目标控制管理效能监察中，油田对去年作业费、青苗赔偿费、业务招待费管理情况进行监察，提出了建议，完善费管理流程，降低了费用支出。在深入开 展治理利用公款大吃大喝不正之风工作中，相关人员每天两次对公车停放在酒店、娱乐场所的情况进行暗访，向业务招待费用超支的单位下发“效能监察建议书”， 要求制订控制费用措施，为油田控制成本、降本减费发挥了积极促进作用。
油田还采取统一立项、各单位自行选择开展的方式，深化精细管理工作。采油三厂、天然气产销厂、钻井管具工程处等9个单位立项开展了修旧利费管理效能监察，取得了较好的经济效益，形成了降本减费、节约增效的浓厚氛围。
紧盯“敏感点”，堵住“流失点”
油田各单位不断扩大效能监察覆盖面，将效能监察工作有机融入企业重点与难点管理，促进了生产经营目标的完成。去年，油田所属单位立项共104个效能监察项目，找准了难题“切入点”，紧盯了管理“敏感点”，堵住了效益“流失点”。
围绕降本难点开展效能监察。建设集团公司终止不符合规定的招（议）标5场次，避免经济损失381万元。采油一厂规范注水残渣管理，增油1000余吨。第五社区管理中心将催收历年房屋租赁账款作为工作重点，收回坏账17.5万元，提高了房屋租赁收益率。
外协业务管理范文第7篇
关键词：济南；铸锻；生产能力
中图分类号：TG231.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-02
一、存在的具体问题
2011-2015年公司生产战略总体目标是：逐步形成成套成线高端产品的模块化生产能力；标准化产品实现规模化批量生产，为公司总体战略目标的顺利实现提供充足的生产保障。
与公司总体战略目标相比，公司生产运营面临的主要问题是产能不足，生产成本较高，服务水平与客户要求存在较大差距。这些外在表现的问题有其内在的原因。
1.厂房、设备和人员
当前的厂房、设备和人员的数量和质量直接影响公司的生产产能，公司铸造锻压联合生产基地建设项目的建成投产有助于对公司产能的提高，同时关键大型加工设备的采购和应用以及生产员工生产及管理效率的提高也至关重要。
未来产能不足问题的解决必须要在加大公司生产硬件基础设施的建设和人员队伍的建设与培养。
2.产品定位
公司现有产品分为了4大业务板块，20多个系列，几百种不同的产品规格型号，非标准化产品占据了50%以上的销售份额。产品种类繁多意味着能够为客户提供更多的选择，但是过多的产品类别也为公司带来了诸多问题，如：生产采购周期长、采购成本高，产品无法实现批量规模化生产、产品生产周期长、产品生产管理中出错率高、拖工期现象、产品的生产成本较高以及外部协作困难，产品的售后服务跟不上等等诸多问题，这也是影响公司产能、生产成本及服务水平的关键因素。
公司要在2015年实现20个亿的力争目标，必须要保证公司的大规模批量生产的产品销售占总销售的70%以上（14个亿）甚至更高。因此，产品的正确定位和产品结构的合理调整将是提升公司产能的关键。
3.生产组织及采购管理
生产组织管理方面，虽然公司已经引进了较为先进的用友ERP系统，但目前应主要用于产品的存货管理，与生产其他环节结合不好。标准化软件系统与公司的具体生产实际之间的结合还有待提高。
同时，生产管理人员的管理经验和水平还需进一步积累和提高，目前仍然存在部分生产计划落实不到位，人员安排不够合理，效率不高，生产过程中的出错率较高的现象，造成实际生产进度与计划差距较大，合同拖期等问题。
采购管理方面，公司的标准化产品的采购模式基本确定，可控性较高。非标准化产品的采购存在的问题较多，部分原材料、配件的国内外采购周期较长，尤其是国外采购，不能形成成批、稳定的采购计划，一方面大大增加了采购成本，另一方面采购周期较长，严重影响了产品的生产进度。
4.对外协作
公司的对外协作及外包业务不稳定。受公司现有产能的限制，公司目前的生产主要集中于各类产品的关键大型部件的生产，其他中小型产品、配件以及部分装配等劳动密集型的业务主要依靠对外协作和委托加工。由于产品非标准化以及未能上批量等问题，公司虽然也与一些单位建立了一些合作关系，但总体上讲合作关系不稳定，协作成本较高，合作单位的生产加工能力与公司对产品的质量要求存在一定的差距，因此，还大量存在着诸如加工配件返工率高、加工价格高、工期长等问题。
二、具体解决方案
1.完成产品定位和产品结构调整工作，实现标准化产品批量规模生产，成套成线产品模块化生产
2011年底前，生产部门配合技术中心完成产品的定型定位和产品结构调整工作，明确铸造机械和数控锻压机械2大板块6个主要产品系列内的主要产品，对可标准化的产品和非标准化产品的生产工艺进行改进、生产流程进行完善和优化。
2012年底前首先实现数控转塔冲床、大型激光切割机和汽车纵梁成套设备的标准化生产作业，形成规模。
2013年底前，每个产品系列内的重点产品逐步实现标准化产品规模化批量生产；成套成线的非标准化产品实现模块化生产。
2.加强基建管理，保证公司铸造锻压联合生产基地项目全部按要求顺利竣工与投产
按照公司铸造锻压联合生产基地项目的规划要求，二期项目数控锻压联合厂房项目已经于2010年底前完成竣工投产。预计2013年底前全部项目完成竣工投产，这将是保证未来公司生产能力的硬件基础和根本前提。
3.实现ERP与PLDM系统的有效整合，深化和完善系统应用范围，提高生产管理效率与水平
信息化平台的建设是提高生产管理效率和水平的基础和基本前提。2011年底前，以ERP系统和PLDM系统为核心，实现企业内部的设计信息、工艺信息、制造信息、设备信息、管理信息等信息的有效集成，继续深化和完善ERP系统应用。同时，对标准化的ERP系统进行二次开发，使其应用覆盖生产管理中各个环节，从而进一步提高生产管理的控制水平，达到缩短产品生产周期，减少工作中的差错率，提升生产管理效率的目标，保障生产经营目标的顺利实现。
4.加强作业计划管理，减少等待与停顿，提高工人劳动生产率
根据数控冲床生产流程的变化，要求生产管理部认真做好生产计划工作，对产品投产计划、进装计划、完工计划必须有详细的节点安排，物料准备必须有明确详细的计划安排，做好物料准备工作，为生产计划的执行和考核创造条件。要根据市场需求以及库存现状，对产销衔接中存在的问题积极协调沟通，积极调整装配节奏，及时增减、调整相应品种，实现产销有效衔接、在确保合同不拖期交货的前提下缓解库存压力。要积极主动做好供应商的供货能力的了解和落实工作，围绕今年经营目标，细化备料计划，充分利用好社会资源，要有大生产的心理准备。
总装车间要针对产品进装计划、完工计划、进行细化，细化项目进度控制节点，对部件装配、总装连线、产品调试、检验完工节点分别控制，作出详细的装配作业计划；要详细到班组计划，在日常工作中加大检查力度，对生产调度会确定的各项目完工日期必须加强执行情况的考核，在当月薪酬分配中予以兑现。对每一个班组的安装进度必须有明确计划安排，早筹划、早安排，不能干到那，算到那，要有考核，防止因计划安排不周的原因造成窝工及进度延期的现象出现。对钳装、电装、调试人员要合理调度安排，打破人员岗位固化观念，根据生产需求，有效控制生产计划工作，提高生产质量和效率。在保证装配、调试人员劳动强度和安全生产条件下，必要时调整工作时间，或采取补充员工到进度滞后的工序的办法，确保产品交货期。
5.加强供应链管理和对外协作，建立稳定的供应系统
建立并完善公司的电子商务平台，使之与ERP系统有效整合和对接，实现与供应商和外协单位的信息共享，保障生产供应系统的稳定和畅通。
2013年前在国内，与5-10家具备中型生产规模的合作关系单位建立长期合作关系，保障公司部分中小型部件、配件的稳定外包业务，基本实现外协业务无拖期现象和质量问题。与5-10家以上的国外原材料、配件供应商建立长期的合作关系，保证产品国内外采购的效率和质量。
6.加强产品外观设计，提升产品品质形象和产品价值
产品品质主要体现于产品的技术含量和产品生产质量，而产品的外观设计和美观往往被忽视，机械类的产品尤其如此。目前公司产品的技术处于国内外先进水平，生产质量及可靠性均较高，但在外观设计方面差强人意，与国外同类产品相比更是相形见绌。产品的外观设计及其美观性是产品价值的直接体现，美观的外形及设计更容易也更直接的提升产品在顾客心目中的心理价值，而我国的铸造锻压机械产品大都忽视了这一卖点。因此，在技术中心从事产品的开发设计过程中，应加强产品的外形外观设计，提升产品的美观效果，努力塑造产品在顾客心目中高品质、精细化的形象。
7.在生产组织方面，推行细化管理，提升产品品质，有效降低产品成本，提升服务水平
在生产组织方面，推行细化管理，对生产任务完成进度实施可视化管控，每天采用计算机投影仪量化跟进指标的完成情况，动态掌控任务量定额完成节点、上岗率等关键指标，抓住生产物料衔接、现场定置定位等影响生产效率的关键节点不放松，保证工作质量和效率的提高。实现人数不变、产能增加、效率增加的运行效果
8.加强与技术中心合作，密切关注战略新兴产业的发展动态，通过技术创新和产品创新，形成新的利润增长点
2010年9月8日，国务院常务会议审议并通过了《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，确定了七大战略性新兴产业，以及新兴产业发展的重点方向、主要任务和扶持政策。其中，节能环保产业是指为节约资源，保护环境提供技术、装备和服务保障的产业；高端装备制造产业，则包括高速铁路等技术；生物产业，包括生物医药和生物农业等；新材料产业，包括以纳米材料为代表的新材料的应用；新能源汽车包括燃料电池汽车、混合动力汽车、氢能源动力汽车和太阳能汽车等；新能源产业，是指太阳能、地热能、风能、海洋能、生物质能和核聚变能等的发现和应用；新一代信息技术产业，则主要指互联网、云计算为技术基础的一些新兴平台。
外协业务管理范文第8篇
一、大型商务飞机研发成本控制概述
（一）大型商务飞机成本构成
大型商务飞机全寿命周期成本（简称LCC），包括飞机需求调研、?目可行性论证、方案论证、工程研制、生产制造、使用和产品支援、报废处置等阶段费用的总和。见图（1）。
在飞机设计结束时，全寿命周期成本85%已经锁定，构型冻结后的设计更改代价巨大。设计阶段如果缺少经济性约束，飞机的经济性指标将无法得到控制，全寿命周期成本无法得到有效管控。
（二）大型商务飞机成本控制目标
全寿命周期成本管控的目标是通过定义研制飞机和系统的经济性管控，以使所制造的飞机产品经济性达到或满足市场需求和客户期望的水平。具体目标包括：捕获和确定飞机对于经济性的需求，建立经济性指标体系；选择研制寿命周期环境，确定寿命周期过程经济性活动所采用的方法、工具；建立经济性约束控制流程、标准、准则；搭建成本数据分析平台，生成有效管理信息。
（三）大型商务飞机成本控制内容
对与飞机设计紧密联系的核心成本指标进行约束。包括研制成本（非重复成本简称NRC），飞机论证、研制、试验所发生的成本，包含工程设计费、发展试验费、试飞费用、适航审定费、资料文件费、其他费用等；单机成本（重复成本简称RC），飞机批产制造单架飞机的成本，包含材料费、人工费、采购件费、生产工装费、备件费等；直接运营成本（简称DOC），航空公司直接使用成本，包含燃油费、油费、空勤人员费用、维护费、折旧费和保险费等。
研制成本、单机成本和直接运营成本之间相互影响，又相互制约。研制成本增加可以提升飞机性能，一定程度上降低飞机单机成本和运营成本；但增加研制成本需要按销售量分摊到单机间接成本中，反而有可能增加单机总成本，并影响运营成本。
在确定成本控制目标与要求时，需要从飞机全寿命成本的角度，系统性地考虑并保障研制成本、单机成本和直接运营成本之间的平衡关系。飞机的总成本对飞机制造商的盈利非常敏感，1%的成本变化，将带来12倍的净现值变化和5倍的盈亏平衡点变化，由此可见，成本控制在大型商务飞机研发过程中起着非常重要的作用。见图（2）。
二、大型商务飞机成本控制案例
（一）上飞院项目成本管理模式简介
上飞院是中国商用飞机有限责任公司的设计研发中心，创建于20世纪70年代，是国内大中型民用飞机设计研究机构，承担着我国拥有自主知识产权的ARJ21飞机，以及国家大型飞机重大专项中大型客机项目的设计、试验、预研及关键技术攻关等任务。上飞院不断强化“设计决定成本”的理念，大力推进成本工程体系及制度建设，全面规划并着力推进C919项目设计经济性评审工作、宽体项目全寿命周期成本管理工作，确保大型客机在国际同类机型中更具有竞争力。为了改变研究设计部门长期存在的成本意识差，传统成本会计不懂设计技术，无法发挥设计成本控制作用的局面，上飞院积极营造成本文化，探索开展成本工程体系及制度建设，为有效贯彻经济性约束在飞机研发中的作用奠定了良好的基础。
成本管理模式的变革首先要在管理组织架构上给予保障，进行组织机构的变革。即将传统职能型向集成产品团队转变，形成跨专业、跨单位、跨学科、跨部门的组织。团队集中项目经理、工程经理、制造、客户服务、适航、质量、财务等要素，便于协同工作，高效解决问题。在成本管理组织中，设计成本管理委员会下设办公室负责日常工作，同时设立成本工程团队，团队组织联合院领导、相关职能部门部长、成本工程师进行成本管控。
（二）上飞院成本工程师团队建设
1.上飞院成本工程师团队组建
为了加强业财融合，克服传统成本会计在设计成本控制上“失语”问题，上飞院财务部从2009年起开始关注成本工程师队伍的组建问题，以内部培养为主，逐步从总体、结构、电气等部门调入飞机设计师从事财务管理工作，即从非会计专业和设计部门转型而来，选拔时强调个人意愿，同时也协调好和相关业务部门的管理，见表（1）。
成本工程师团队，在上飞院财务部有独立的科室，行政归属于财务部门，同时也是型号会计师系统的重要组成部分，将日常工作和项目协作工作有机地结合起来。另外，上飞院在各研究部也设置了成本工程师，配合财务部从事研究部的成本管理工作，做到业务和财务的深度结合。
2.上飞院成本工程师培养
（1）混合式业务培训计划。财务部组织专家对成本工程师团队开展了业务培训，培训内容包括成本管理程序文件、成本工程师工作职责、成本工程师的财会基础、成本分解结构（CBS）、单机成本估算等。特别是明确成本工程师的职责，具体包括：负责本部门成本签图工作，实施设计阶段单机成本过程控制，参与分解细化本专业目标成本，进行单机成本测算；负责编写本专业设计经济性分析报告，配合开展本专业型号设计经济性评审工作；参与本专业型号外协合同成本评估及价格谈判，出具合同报价评估；负责本专业型号工程更改的成本评估，参与商务谈判，出具合同报价评估；参与本专业型号的工时统计分析及挣值管理工作；跟踪本专业型号重大质量问题，及时汇报并分析质量成本；负责本专业成本工程相关的日常管理工作。
（2）调研取经。为了有效履行成本工程师的职责，上飞院财务部积极组织成本工程师走访上飞公司、洪都、西飞、霍尼韦尔等企业，开展工作调研，现场调研零件工装、装配工装、专用设备等信息，交流飞机制造及管理方面的成本控制经验，主动学习Boeing、Airbus等国际先进的成本控制经验，将经济分析和勤俭研制大?w机的理念落到实处。
（3）集团领导重视。经过培训，成本工程师已上岗参与成本签图、经济性分析报告编写等全机成本控制及管理工作。其中，设计经济性评审工作得到了公司和上飞院领导的高度重视，公司总经理、总会计师等领导多次深入上飞院一线成本工程师团队，调研指导经济性评审工作。
（三）上飞院成本工程师成本控制实践
1.支持方案决策，协助开展设计经济性评审
设计经济性评审，是一项全新的创造性工作。为保证经济性评审工作顺利、高效的开展，2013年初开始，上飞院从顶层对经济性评审的工作内容、评审要求、组织体系、技术规范等进行全面规划，制定了《2013年度设计经济性评审专项计划》。陆续了《民机项目设计经济性评审要求》《民机项目设计成本控制管理组织体系》《C919飞机成本签图要求》《C919飞机机体结构目标成本》《民机项目设计经济性分析报告编制指引》等文件，用以指导经济性评审工作开展。
在结构设计过程中，通常会有多种方案构型可供选择，某些方案虽然比较先进，但成本很高，经济约束性差。为了配合设计人员进行技术权衡，需要对各方案进行经济性分析和评审。以我国首架大型客机C919为例，上飞院成本工程师对多种方案进行了单机成本测算，召开设计经济性评审会议，邀请结构、总体、财务等专家进行经济性评审，最后选取成本较低，性能符合设计标准的方案，使C919飞机设计研发经费、单机成本和DOC经济性达到设计要求。研制经费与任务基本匹配，处于受控状态；单机成本基本可以满足成本控制要求。
2.开发工具软件，让成本要素嵌入开发流程
为加强设计成本控制，将经济性设计方法与产品设计流程紧密结合，2013年开始，上飞院成本工程师团队提出了在IDEAL平台增加C919飞机成本签图的业务需求。信息中心、总体气动部、标材部等配合，成立了业务分析、系统构架、代码开发、用户测算、验收培训等开发小组，完成了 C919飞机IDEAL平台成本签图功能模块开发并进行了内部测试。
成本签图模块实现了成本目标导入及维护、签图角色权限设置、成本信息审签及管控、成本信息反馈、成本信息报表统计分析及输出等功能，在嵌入签图功能的同时尽量做到优化流程，保证签图效率。签图功能模块通过评审后，财务部成本工程师团队，根据成本目标及设计数模发放情况，选取中央翼、平尾、电源、APU四个专业进行试点签图。为准确测算单机成本，财务部还自行开发了基于EBOM的详细估算法软件。软件主要原理通过对设计EBOM上的零件信息进行分析和编码，并从数据库取得材料成本和人工成本相关的参数，从而进行成本估算。目前财务部已运用该软件对全机、中央翼部段、舱门等部段的成本进行了测算分析。
3.外协合同及工程更改成本评估
成本工程师参与上飞院外协合同及工程更改合同成本评估工作，通过成本数据统计分析，评估合同成本价格，为合同谈判提供指导价格。财务部了《合同报价评估管理办法》，规范了报价评估管理流程，对所有项目的外协合同和ECP更改进行价格评估及跟踪管理，指导各IPT团队开始外协价格评估工作。对重大合同如翼身组合体制造合同，成本工程师不仅需要核实报价单，还需与供应商清点工装信息，分析加工工艺流程和加工工时，做到精细评估。通过成本工程师的不断努力，2016年节约科研经费近4亿元。