非预算控制的方法
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非预算控制的方法范文第1篇
关键词：预算控制；上市公司；对策
为了使我国的证券市场健康发展，证监会、财政部等部委相继了《上市公司治理准则》、《企业内部控制基本规范》等一系列的的规章制度来规范上市公司运作。预算控制做为企业内部控制内容之一，是风险控制的一种手段。在预算管理中不同公司会存在不同的问题，本文反映的是预算管理中组织结构不完善、目标不合理、分析不深入、考核指标不全面的问题，并提出设立专门预算管理机构，制订战略规划，采用上下结合编制预算，关注公司管理，引入非财务指标的考核方法等控制措施的探讨，使预算管理在公司治理、风险控制过程中发挥应有的作用，让上市公司能持续、健康的发展。
一、上市公司预算控制的概念
预算是企业结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。上市公司执行全面预算，一般包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。经营预算反映的是预算执行单位在预算期内可能形成现金收付的生产经营或营业活动的预算，内容包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、人工成本预算、期间费用预算。资本预算是预算执行单位在预算期内进行各种资本性投资活动及相关费用的预算，内容包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算。筹资预算是反映预算执行单位在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。财务预算是反映预算执行单位在预算期内财务状况和经营成果、以及现金收支等价值指标的预算，内容包括现金预算、预算资产负债表、预算损益表。
预算控制是企业通过预算的形式来规范各级管理者的经济目标和经济行为的过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级管理目标和企业战略目标的实现。预算控制具有狭义和广交之分。狭义的预算控制是指利用预算对经营活动过程进行控制，也就是事中控制。广义的预算控制是将整个预算系统作为一个控制系统，通过对预算的编制、执行、考核环节来实施预算的事前、事中、事后全过程的控制系统。上市公司的预算控制是建立在广义预算控制的概念之上，要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
二、上市公司预算控制的特点
与一般非上市公司相比，上市公司首先要按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度要求规范运作；其次要切实履行对投资者和监管机构的信息批露义务，确保及时、全面、真实、准确地批露可能对股票交易产生影响的重要信息；再次，还必须按照《公司法》建立由股东大会、董事会、监事会和经理层共同组成的法人治理结构，有效行使决策权、执行权和监督权，保障股东的利益。正因为对上市公司有如此规范要求，所以在预算控制方面的特点主要有：
1.全面预算控制的理念是被认同的，认为预算对实现战略目标、合理配置资源、控制成本费用，调整经营策略等方面发挥了积极的作用。
2.大部分上市公司是采用企业集团的组织形式，即母子公司，一般先由子公司、总部各职能部门分月编制预算，集团公司汇总后，形成总预算。采用由下而上的方式。
3.由财务部编写财务分析，分析预算完成情况。
4.一般按财务指标对子公司或个人进行考核。
三、上市公司预算控制存在的主要问题
从以上特点可以看出，上市公司是在执行预算控制，但在部分上市公司预算控制中还是存在一些问题值得我们思考，主要有：
1.组织结构不完善
未设置专门的预算管理机构，或设置了管理机构但未履行其职责，还是由财务部负责预算控制的全过程。虽然财务部对公司的预算制定情况比较熟悉，对预算的执行情况也很了解，是预算管理组织体系中的重要部门，但靠财务部来推动预算管理，对处理好各部门、子公司之间的关系是不利的，同时预算的权威性也被降低了。
2.预算目标不合理
缺乏整体战略目标意识，多以上年完成数为基础上浮一定比例为预算目标数，没有对过去指标的合理性进行分析，对未来市场或竞争对手关注较少，掩盖了以往的浪费和低效，使资源造成浪费或预算目标难以完成。
3.预算分析不深入
预算执行情况分析深度不够，多以预算完成情况来分析，仅罗列数据，为分析而分析，对执行差异数缺少深层次分析，没有找出问题所在的真正原因，缺乏改进措施。
4.预算考核指标不全面
预算考核指标多以财务指标为主，如市场占有率、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、员工能力的培养、团队的管理能力等非财务指标的考核常被忽略。
四、改善上市公司预算管理的对策
为了保证全面预算管理的实施，就必须在预算编制环节、执行环节、考核环节加强控制措施。
1.预算编制环节的控制措施
（1）要完善组织结构，设立专门的预算管理机构。应在董事会下设立预算委员会，负责公司全面预算管理工作，并对董事会负责。一般应由公司的管理层人员组成，其职责是审议、确定公司预算政策及程序；制订公司战略规划；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审查、评价有关预算与执行的业绩报告，并根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。预算委员会可以下设预算管理工作小组，做为日常管理机构，由主管财务总裁及集团公司各职能部门负责人、子公司负责人组成，其职责是按经审批的公司战略规划，组织审核、评议、上报、下达子公司年度预算目标；对子公司的预算方案进行审查；监督、控制、反映、考评总部职能部门和子公司的预算执行情况；及时总结分析预算编制、执行情况，接受预算委员会对预算实施过程的考评和监督，解决或协助预算委员会处理预算编制、执行过程中的问题。
（2）战略先行才能制定出合理的预算目标。预算目标是公司战略意图的体现，所以首先要制订战略规划。应由集团公司组织内外研究力量，对未来发展进行前瞻性的研究，确定长期发展方向，制定出符合本企业的战略规划。各子公司依据集团公司战略规划制定年度预算目标，制定预算目标时要充分考虑经济政策、市场环境和竞争对手的因素，还要考虑与资源占用相配比，充分挖掘资产的盈利能力。集团公司审核子公司预算目标后，再汇总调整确定集团整体预算目标并下达预算指令，按照上下结合、分级编制、逐级汇总程序，编制年度全面预算。
2.预算执行环节的控制措施
全面预算批准下达后，公司上下应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。同时将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。除了将预算指标分解到季度、月度，责任落实到人以外，还有个重要环节就是预算执行情况分析，一般由财务部门来编写，报送给预算管理工作小组。分析的内容除了反馈预算执行进度外，更要对执行差异进行分解和细化，综合运用趋势分析法、比率分析法、因素分析法等方法分析财务指标，同时还要从经营的角度分析市场占有率、产品合格率、客户满意率等非财务指标，通过两方面的分析才能挖掘数据背后的原因，找出生产经营中存在的问题，并据以提出改进的措施或建议。预算管理工作小组应加强与各预算执行单位沟通，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算分析中提出的问题，落实改进措施，并采用恰当方式及时向预算委员会报告，从而促进全面预算目标的实现。
3.预算考核环节的控制措施
公司应当建立全面预算考评制度，对全面预算的执行结果进行考核和评价。在设置考核指标体系时，既要有核心财务指标，包括反映经营效益的“净利润”、反映财务收益质量的“经营活动净现金流量”、反映保持竞争优势和规模的“主营业务收入”和反映资本收益情况的“投资资本收益率”等，也要有辅助指标，将核心指标的内容延伸至经营活动过程，包括“存货周转率”、“应收账款周转率”等，还要有非财务指标，包括市场占有率、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、员工能力的培养、团队的管理能力等，这些指标虽然不能马上反映出经济效益，但最终会影响到财务指标，影响公司的长远战略目标。同时，针对不同的评价指标赋予相应的权重，体现各项评价指标对绩效考评结果的影响程度和重要程度。预算管理工作小组定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况，将考核结果上报预算委员会。以预算委员会批准后的考核结果作为评价各预算执行单位员工的工资、奖金的重要因素之一，也是各预算执行单位负责人的任免、升降、奖惩的重要相关因素之一，使预算管理起到应有的激励作用。
五、结语
总之，全面预算控制是通过预算的编制、预算的执行、预算的考核三方面的有机结合而建立起来的一种具有“全员”、“全额”、“全程”特征的控制活动。上市公司在实施全面预算控制过程中，应首先针对自身在管理中存在的问题进行分析，找出原因并加以改进；同时还要不断吸收管理学中新的控制理念和控制方法，如用平衡计分卡实现战略和年度预算的对接，利用ERP系统对预算执行、分析、调整的动态管理，借鉴经济增加值（EVA）的业绩评价方法来完善预算的考评制度等。只有不断完善全面预算管理体系，才能增进上市公司长期发展的能力。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部，中国证券监督管理委员会，中华人民共和国审计署，中国银行监督管理委员会，中国保险监督管理委员会.企业内部控制基本规范[Z].北京：中国财经出版社，2008.
[2]孙晋步：浅析全面预算风险识别和控制措施[J].中国总会计师.2012（04）：82-83.
[3]王 颖：浅谈企业预算控制工作[J].大科技.2012（15）：313.
非预算控制的方法范文第2篇
关键词：高校财务；预算控制；网络报销
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672―3198（2014）10―0129―02
近年来，有关高校预算控制的文章有很多，网络报销的讨论更是屡见不鲜，若是能把二者有效结合起来，则会事半功倍，促进高校财务预算管理更上一个台阶。本文正是本着这个思路，将网络报销和高校财务内部控制紧密结合起来，网络报销能够有效提高财务预算控制的效率，而财务预算控制制度又给予网络报销有力的政策支持。
1目前高校财务预算控制存在的问题
高校财务预算是指高校在总结去年预算编制、执行及年终决算的基础上，根据当年各项人员经费、教学科研及行政开支等情况编制的高等学校综合财务收支预算。而财务预算控制是对上述预算进行实时的监督、考核及有效分析预算执行情况和结果的一种内部控制活动，反映高校的经费管理业绩，保证财政政策落实和管理目标实现的一种内部控制方法。高校财务预算控制有事前、事中和事后控制三种，涵盖了高校财务管理的整个过程，是高校内部控制的一个重要环节，对高校资源优化配置的实现以及保障高校各项工作的正常运转都具有重要意义。目前，我国各高校的财务预算控制存在很多缺陷，特别是有些高校只有预算，没有控制，具体如下：
1.1预算编制及执行环境差
长期以来，我国高校财务预算只是依据上级财政预算批复政策及计划来编制预算，简单地按各项开支标准向各学院下达预算指标，随着高校财务体制改革的进一步深化，要求高校必须充分发挥主观能动性，积极拓宽收入渠道，支出勤俭节约，努力提高资金的使用效益，切实搞好预算管理。目前，我国大多高校缺乏自主办学的意识，缺乏科学有效的预算管理及监控机制，特别是某些高校领导受传统教育管理思想的影响，只简单地强调教学和科研成果，忽视财务管理及预算控制的作用，即便建立了完善的财务管理制度，也是流于形式，应付上级财政部门的检查，致使控制制度失效，导致目前我国大部分高校预算管理及控制的环境极差。
1.2财务风险防范机制缺失
目前我国大部分高校对于财务风险的识别、分析和评估机制是欠缺的，主要表现在以下两方面：一是风险意识淡薄，比如科研项目建设，购买大型仪器设备或开设新的专业方向等，只是盲目考虑发展需求，而对资金筹措、融资成本、偿还能力、政策及法律风险等风险因素则较少关注；另一方面对基建项目、贷款规模等的合理性、可行性论证不足，盲目追求高标准，缺乏必要的风险识别与分析，增加了自身的财务风险。由此可见，风险防范机制的缺失，往往会导致高校应对财务风险的能力较弱。
1.3信息化与网络化管理手段落后
目前，我国大部分高校已建立相对完备的内部电算化会计核算系统，较好地满足了财务内部控制的需求，但随着高校办学规模的不断扩大，传统的财务报账系统也急需改进。传统的财务报账方法无法及时有效地满足各项管理工作需求，无法体现预算超支的情况，也无法向高校决策层提供及时准确的财务信息，严重阻碍了各项工作的顺利进展。因此，现代化的财务信息管理手段亟待加强，这是新时期高校财务管理发展的必然趋势。
1.4预算编制和管理控制脱节
目前，我国部分高校的各项财务预算，特别是高校老师申请的各级项目的预算编制和管理控制严重脱节，预算编制只是按照主管部门的计划和部署，为了应付上级或者项目主管部门的检查，编制是一张皮，而实际执行却是另一张皮，完全脱节，无从谈起管理和控制，因此，设计一种能将预算控制实时展现的系统是非常必要的，下面，我们设计一种网络报销模块，试图将预算控制在网络报销的每一流程中展现并实施。
2网络报销的优势及网络报销系统模块分类
网络报销是指将传统的报销转入网上来完成，报账老师不用亲自跑到财务处排队报账，而是登录学校财务报销系统，在网上填写报销单据，上传报销原始凭证，由财务人员在网上审核并打印记账凭证的完整报账过程。这一财务网络报销系统由网上填写报销单据、上传报销原始凭证、财务人员审核等子系统组成，每个系统之间相辅相成，共同完成学校各项资金收支的全过程。
2.1网络报销的优势
（1）财务信息公开，透明度增加。
高校老师可通过网络报销公开财务信息，增加财务信息的透明度，保证财务信息的真实性，有利于及时发现并预警管理漏洞。
（2）有效结合，实时控制。
网络报销系统与预算控制目标结合，有助于预算控制的实时执行和预算管理的实时展开。网络报销系统中适当链接各项预算目标及预算限额，可以在报账人员录入报销内容时直接予以控制，如项目经费的限额控制一般设为0，即本项目不能超支，则若本次报销超过项目余额时，系统自动不允许报销人员录入内容，并能提示余额不足，报账老师则不需录入本次报账内容，节省时间，即控制了预算，又方便了广大报销老师。
（3）缓解教师排队状况，节省时间。
目前，我国大部分高校采用传统的报账模式，加上某些高校分新老两个校区，报账老师携带签字盖章的报销单据，从新区到老区财务处报账大厅排队等候报账，由于工作时间、报销内容是否合规以及每位老师报销内容的多少，往往报账老师需要等候1-2小时，甚至一上午或者一天的时间来完成一次报销业务，极大浪费了高校老师的宝贵时间。网络报销系统能够使报销数据无地域化传送，报销人员在任何时间、任何地点都能通过登录本校网络报销系统进行报销，避免报账老师在财务处盲目等待，免除了排队的状况，即节约了报账老师的时间，又减轻了他们报账的精神压力。
（4）减轻财务人员现场报账压力。
高校财务报销有其特殊性，学期初、末或者年终时，大量的报账老师和学生集中到财务处等候报账，财务人员既要审核原始票据和流程审批是否规范，编制记账凭证，还得花大量时间指导和解答报账人员报销单据归类、填写等各方面的问题，并要随时注意报账老师因长时间等待而造成的情绪波动，使得财务人员精神压力过重。网络报销系统使得财务人员可以在报账老师不在现场的情况下心平气和地审核报销单据，减轻了财务人员现场报账的压力。
2.2高校财务网络报销的模块分类
根据高校业务活动和财务管理的需要，可将高校财务网络报销的模块分为以下几类：
（1）高校日常教学办公业务模块，主要核算各学院日常教学办公业务。
（2）科研业务模块，主要核算日常科研业务及教师申请的各级科研项目。
（3）设备采购模块，主要核算需要通过政府采购招标的大型仪器设备采购业务。
（4）学生业务模块，主要核算各项学生事务，如学生活动费，学生毕业设计及科研等。
（5）高校基建模块，主要核算高校基础建设，教学实验设施的大型维修等。
（6）高校日常维修及后勤保障模块，主要核算教学实验设施的日常零星维修业务以及后勤保障经费（水、电、暖、卫生、绿化等基础性保障工作）。
3高校财务预算控制新思路：网络报销
网络报销时，我们可以将网络报销与高校的财务预算控制结合起来，在网络报销的每一模块中，都设置相应的预算控制标准，这样在实施网络报销时，系统可自动地实现预算控制，大大提高了财务管理的效率。网络报销的业务流程图如下图所示，具体网络报销的过程分为以下几个步骤：
第一步：报账人员注册登录财务网络报销系统，本校人员凭财务编号才有资格登录。
第二步：选择报销类型模块，按照报销类型进入指定模块进行信息的输入，每一模块中有不同的预算控制与之相对应。以国家及省部级项目为例，在该模块与其申请书中经费使用预算链接，比如资料复印打印费占总经费的10%，设备购置费占50%等，那么，在网络报销模块中直接体现，若该项支出已到达预算比例，则本次报账就无法录入，在源头控制了超出预算的可能，杜绝了人为控制的隐患。这一点很好地体现了网络报销对预算控制作用。
第三步：报账人员录入报销内容，上传已经领导签字认可的报销单据，输入发票详细信息，并扫描发票二维码，确保发票的真实性，从原始凭证的真伪入手，确保财务信息的第一手资料的真实性。或者和税务局网站链接，可以直接查询发票的真伪。设置修改和查询按钮，以便报账人员在财务人员审核之前可以随时修改要报销的内容并了解报销的进程。发票最好都采用机打类型的，便于上传和查询。具体上传票据时，若只有一张发票，则输入发票详细信息，若发票金额小，张数多，则同一类型的输入一张乘以张数，最后合计出单据总金额。
第四步：财务人员网上审核，这是关键的一步，财务人员根据报账人员上传的报销和发票信息，对照财务制度，分析审核报销单据和发票，对符合的直接生成并打印出会计凭证，等待报账人员将其凭证拿来财务处稍作审核就可交付复核人员处。若不符合财务制度规定，则提示审核未通过，回到第三步报账人员重新修改更正。
第五步：报账人员交送已审核通过的报销单据到复核处，由复核人员审核报销原始单据和网上报销单是否一致，若一致，则点击复核通过，进入结算环节。若不一致，则需要调换发票等，直至完全符合财务制度规则要求。
第六步：通过网银结算系统，报销资金直接转入报账老师提供的银行账户里，报账人员不用到报销现场领取现金或开支票，就可完成全部报销业务。
4结语
这种网络报销模块系统，可以有效地将报账和预算紧密结合起来，在报销的过程中体现预算，在预算的控制下进行报销，是一种非常有效、有用且实时的预算控制新思路，我们期待着能早日付于实践。但是，这一报销系统的开发和实际应用有很多的前提条件，需要我们在软件开发，系统培训方面都能跟得上，任重而道远。
参考文献
[1]李克勤.对高校财务内部控制的思考[J].会计之友，2011，（8中）：8889.
[2]褚珊，厉洪.浅析高校预算控制存在的问题及对策[J].会计之友，2010，（10中）：5254.
非预算控制的方法范文第3篇
【关键词】建筑工程；造价预算；控制措施
前言：建筑工程实际造价受人为原因以及建筑市场发展变化的影响，实际工程造价超预算的问题非常普遍，工程预算超标问题严重影响了工程建设进度甚至影响工程建设质量。同时，建筑企业工程造价的基础就是工程造价预算，它为建筑企业工程的相关工作提供了基础和依据，包括企业管理的加强、工程成本的考核、经济核算、施工计划的编制等等，工程招投标报价的确定也是以工程造价预算为主要依据。诸多外在因素将制约造价预算的准确性，对于工程施工中的突发事件缺乏预见性，也将导致工程造价预算超标的发生，而这对于工程的投资效益是不利的，也危害了施工单位的综合经济效益。
1、当前房屋建筑工程超预算的原因
1.1建筑工程预算编制不合理
建筑工程预算编制是一项与经济相关联的核算工作，其工作过程是极其复杂的，在复杂的过程中通常会出现预算不合理等问题，这就需要我们细心的去研究。例如：在建筑施工的同时，若出现定额换算不合理现象，则会导致工程实际支出预算与工程前期预算不相一致。如果在编制的时候，不规范的采取相关新式的技术、材料和结构，同样将会出现建筑工程预算编制存在漏洞的问题。与此同时，在建筑工程预算编制的过程中，工作人员的能力也作为一个重要因素，如果工作人员忽视了对造价进行控制的要求，那么将会影响建筑工程预算控制的实效性。
1.2工程变更对造价预算的影响
建筑工程在施工的同时，会受到市场方面和环境方面的相关制约，进而会引起工程变更的情况发生，而工程造价预算则会受到工程变更的阻碍。由此看来，工程变更的范围需要得到一定的限制，原因在于其对工程进度会产生阻碍的作用，同时也将会改变工程设计。这样一来，原来的造价预算则会发生一定的偏移。当前，有一部分建设、施工等单位忽略了对工程变更的有效管理，使得工程变更的现象非常普遍，这将在很大程度上导致了施工情况与工程造价预算不相一致，假如施工之前所签订的合同不合理，那么将会造成实际所需资金远远大于期初的预算。
1.3工程实施阶段造价控制的忽视
在工程设计的时期，工程造价预算管理的作用非常大，也深受建设、施工单位的关注，然而工程造价控制在工程的施工时期则要远远高出预算控制。所以，在工程的施工时期，工作人员、工作环境、工作地点等都会有所变化，这将导致了工程造价管理的难以操控。而在工程施工的时期，工程造价控制是程序化、简便化的内容，难以做到对工程造价的全面管理，从而导致了对施工的难以监管和有效制约。
1.4建设单位对工程预算管理不善
对于建筑工程造价预算方面的实施，必须要实现全面化的管理机制，经过一系列的预算和审计工作，来实现对工程造价预算的有效实施和合理编制。然而，当前很多的建设和施工单位对于工程预算管理不是特别的重视，以至于制度难以得到健全和完善，从而导致了实际预算与预算编制之间存在严重的脱节现象，对施工方面的造价、质量以及进度等方面的控制存在很大的影响，使得建筑工程长期处于自由化的状态，没有做到审计监督管理和预算方面的有效控制。
2、加强房屋建筑工程造价预算的控制对策
2.1做好工程造价预算编制工作
首先，需要熟悉并核对施工图纸。对施工图及有关标准图集要由粗到细，由整体到细部进行审阅，以利于预算胜利进行。要对图纸的详细内容进行关键性地标注，保证预算内容与图纸内容相符，并对图纸内容进行更为细致化的分析和数据整理，保证造价预算的合理控制。其次，要对工程施工深入了解。为了更好地完成工程造价预算的编制要重视对施工现场的实际控制，例如：对施工场地、施工器械、施工材料来源等要进行全面化的了解并进行相关产业部门的价格调查，使得工程施工的造价预算更为准确。整个造价预算体制，除了材料消耗量的标准可以是普遍适用的以外，其他包括人工、机械消耗量及其价格、材料价格、费用定额、价差调整等都应深入进行实际了解。第三，要做好计算工程量。根据预算定额各个分部的说明和计算规则，计算各分项工程的工程量。预算定额的编制依据主要有以下几个方面：现行劳动定额的和施工定额。现行的预算定额，人工、材料、机械预算价格等。现行设计规范、施工及验收规范、质量评定标准和安全操作规程。新技术、新结构、新材料和先进的施工方法等。有关科学试验、技术测定和统计、经验资料。同时在计算后要对预算结果进行自检，不管是招标文件、招标控制价，还是投标文件，一定要在编制完成后检查复核。
2.2做好建筑工程施工阶段的预算控制
项目实施阶段的预算控制要求造价控制工程师要深入工地现场，随时查看工程实施情况，严格核实，规范签证，对施工阶段的隐蔽工程进行有效的造价控制。例如：根据预算价格控制采购材料价格，使材料达到既定的理想状态就必须要重视施工情况的具体预算控制，设置相应的材料预算控制计划，并深入施工工地进行全面化的预算管理。另外通过预算，并进行实施阶段的全面管理来摸清成本，自然能够使领导者时刻注意降低成本的问题，使得预算管理深入到实际施工之中，形成全程化的预算控制。
2.3加强项目变更的造价预算控制
对设计变更必须进行工程量及造价增减分析，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算帐后变更的办法解决。对增加造价的变更，除非确属原设计与现场不符或不变更就会影响建设项目功能的正常发挥，才按设计变更程序进行批复。审批过程中的审核资料主要有施工图、图纸会审记录、隐敝工程验收记录、分项工程验收记录等，它是进行工程变更控制的重要依据，特别是对基础工程验收记录，审计人员有必要到现场核实，防止不必要或是严重超长预算的变更现象发生。
2.4提高造价人员的业务素质
造价预算控制是一项专门性的工作，涉及多学科知识，对工作人员有着较高的要求。预算员不仅要掌握预算专业知识，还要熟悉相关的法律法规和政策，了解工程设计、材料设备采购、施工工艺、工程结构、投资控制等相关的知识。与此同时，工程造价预算控制又是一项细致和艰苦的工作，常常需要深入第一线工作，收集相关资料，分析有关数据，制定相应的对策。所以，预算员除了需要具备基本知识技能之外，还需要具有良好的职业道德，具有爱岗敬业、勤劳奉献的精神和工作作风。要重视对预算员的培养，加强培训，全面提高他们的综合素质，使他们为造价预算控制工作做出新的贡献。
3、结语
建筑工程造价预算控制是建筑工程项目造价管理的重要组成部分，对建筑工程造价预算进行有效控制，有利于控制工程造价，提高工程投资效益。这就要求从事建筑工程造价预算控制的相关人员高度重视建筑工程造价预算控制问题，理解其重要地位及影响，进而深入研究和探讨建筑工程造价预算控制问题，在具体的工作实践中不断探索和寻找建筑工程造价预算控制的新途径、新方法，切实解决建筑工程项目实施过程中所遇到的工程造价问题，从而推动建筑工程造价管理行业健康有序地发展，确保工程造价得到有效控制及工程建设目标能够顺利完成。
参考文献：
非预算控制的方法范文第4篇
然而，在实践中，全面预算管理的施行存在诸多问题，其中一个突出的普遍问题是重编制轻执行，预算编制与执行“两张皮”。预算的执行过程是对企业所有经营活动进行动态管理的过程，由于预算的编制阶段已经充分考虑了企业的经营目标和可能面临的风险，因此通过预算可以有效引导各单位和部门以年度目标为中心开展经营活动，防止目标偏离的风险。所以，企业必须要明确预算执行流程及有效的控制措施，并实现有效实时预警。一般控制都强调事后控制或成果控制，而对于执行过程的事中控制往往会被忽视，笔者以一般生产企业为例，并结合数年来从事预算管理的经验与思考，对企业预算执行过程中控制措施作一番简单探讨。
一、预算执行控制的目的与主要形式
（一）预算执行控制的目的
预算执行必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要。进行预算控制的目的如下：
1.履行企业发展战略；
2.确定企业管理控制的关键环节；
3.控制成本、费用支出；
4.控制利润和损失；
5.控制现金流量。
（二）预算执行控制的形式
预算执行控制是企业内部的组织机构和人员主动进行的对预算执行过程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现；自我控制和管理控制。
1.自我控制。自我控制是特定部门或人员对自已权责范围内的预算执行进行监督，观察任务实际完成情况和与预算指标的差异，并进行自我分析，进而在上级管理人员的指导下采取相应的措施。
2.管理控制。管理控制是在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。
二、预算执行与控制的机构及职责
（一）预算执行机构及职责
各责任中心和各单位、各部门是预算的执行机构。实际经营活动严格执行分解的预算各项标准，预算执行的直接责任人是各责任中心和各单位、各部门的负责人。
（二）预算控制机构及职责
笔者认为预算执行可实行四级控制：
一级控制，由预算执行机构自控，由各责任中心和各单位、各部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本部门的责任预算控制资金和成本支出，达成责任预算指标。
二级控制，由财务部门审核控制，由财务部门预算管理人员根据预算标准对预算执行部门的各级经济行为实施事中审核控制，做好预算的监督预警，并协调各预算执行部门的工作，确保预算执行部门在预算标准框架下运营。
三级控制，由企业高层审批控制，由预算管理委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制。
四级控制，由内部审计部门独立控制，由其通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施控制。
三、预算执行控制的内容
（一）预算执行流程控制措施
1.预算内项目审批授权
（1）对于预算内项目的业务预算执行额度审批，应当实行“适度授权、分工负责、分级控制”的办法，每一项业务的发生都要与相应的预算项目联系起来。对于有经济合同体现的业务，由相关领导在法人代表授权范围内控制签审；属于事务性管理业务的，按企业领导分工在企业确定的报销权限内控制签审；超出授权范围和报销权限的由企业负责人控制签审。各单位、各部门应根据业务性质制订企业分管领导和有关部门领导资金报销额度的审批管理规定，财务部门则在过程中严格执行。各单位、各部门应根据实际情况制订预算内项目超资金预算的签审管理规定，对不符合签审管理要求的，财务部不得报销。
（2）当各业务预算责任中心或预算管理工作组之间发生利益冲突或意见不一致时，可由财务部主持协调，提出意见，报预算管理委员会批准，决议一经批准，各预算单位必须执行，不得因此而影响生产经营业务的正常进行。
2.预算外项目审批授权
预算外项目，无论哪一级都归预算管理委员会管理，由预算管理委员会根据规定的程序经总经理办公会或董事会批准，建议预算外项目无特殊情况每季度集中办理一次。对无合同、无原始凭证、无手续的项目支出，无论何种原因均不得审批。
3.预算内项目执行流程
（1）预算事项的执行申请，由具体执行组织填写事项执行申请书；其次是预算事项的审核，包括执行组织预算员的初审、组织负责人的确认，归口业务预算责任中心的审核、审批和预算管理委员会的审批，主要判断程序、内容、额度等的合格性。
（2）各归口业务预算责任中心要对项目进行把关，如果是新增预算项目，该事项要执行预算外项目管理流程。审核预算项目的资金额度是超过标准，如超标准不多，须执行预算整体目标不变内部项目和费用局部调整流程；如内部项目无多余资金，无法完成内部局部调整，该事项要执行预算外项目管理流程；如超标准额度较多，达到一定标准，该事项须执行预算外项目管理流程。预算外项目由预算管理委员会进行审批。
（二）预算执行的具体监控
1.销售预算的控制
一般销售预算的管理控制分为直线责任与辅助责任。直线责任包括促销与广告方案、取得与完成订单的成本估计，以及计划的销货数量与金额等；辅助责任包括协助销货预测、市场分析及经济预测、辅助建议等。销售预算的控制，强调规划的事中控制与实际销货收入的成果控制，具体措施可包括（1）销售预算区分为若干部分，每一部分派专人负责；（2）建立工作时间进度表；（3）建立有系统的预算评估程序。
2.存货预算的控制
预期存货量要定期与销售预测值进行比较，若其比率与标准存货周转率相差很大，就需要加以调整。存货量必须保持在最低安全存量与最高安全存量之间。企业需要计算决定每项或每类产品的标准存货周转率，并由每项或每类产品的标准存货周转率及其销售预测值来决定存货应有的增减量。
对每项或每类材料，均制订最低存量与最高存量，其控制幅度应介于二者之间；对每项或每类材料，分别制订检查周期。价值高或缺货时足以影响正常作业的项目，检查周期较短，成本低或较不重要的项目，通常可用较长的检查周期。
3.生产预算的控制
一般来说，生产预算即等于销售预算加（减）存货增（减）量。生产预算控制，必须符合管理控制政策而使生产稳定，存货量保持在最低安全存量以上，或符合管理决策所决定的最高存货量以下。生产部门须依据生产预算进行实际的生产活动，并加以控制生产进度与数量。
（1）直接材料预算控制
直接材料预算控制基本目的是：能在最适当的时机发出订单，向最佳的供应厂商订购，以便按适当的价格与品质取得适当的数量。有效的直接材料控制满足生产所需的材料以达到有效而无间断的作业，并且供应短缺时，提供充分的材料存货，并能预期价格的波动，同时以最小的处理时间与成本储存材料，并避免非正常损失。
对于直接材料预算控制，我们通常可以通过经济订购量和订购点两种计量方法进行规划。
（2）直接人工预算控制
直接人工预算控制需要设置一定的标准，要求部门主管规划完善工作流程，并做好持续的监督、管理。
（3）制造费用预算控制
制造费用控制的重点，原则上应优先考虑可控制的费用，至于不可控制的费用，如果能找到相关联的费用，也应该审慎处理，即重点控制直接费用。
4.资本支预算控制
主要资本支出的第一阶段控制在于正式授权进行这一项目，即使该项目包含在年度计划内也相同。对于主要的资本支出项目，企业决策层应留有最后授权进行的权利，该项授权可能是正式或非正式的通知，根据内部的具体情况而定。通常是在资本支出请求单上给予最后的核准。
主要资本支出的第二阶段控制，关系到成本资料的累积。一旦主要的资本支出经核准并实施，应立即设立项目号码，记录成本。此项记录应提供根据责任及形式分类的成本累积，及有关工作进度的补充资料。每个项目的资本支出情况，应每隔一段期间汇报给预算管理委员会。
主要资本支出控制的最后阶段，即为追踪。该项目完成后，其成本记录也应完成，总成本应记录在资产帐上。某一项目结余部分，未经预算管理委员会正式的核准，不能够转给预算超支的其他项目，否则将失去控制。完成项目的最终报告应呈预算管理委员会和企业决策层。追踪包括最终验收及有关报告。
较小的资本支出控制，只须通过授权程序和实际支出的累积数来加以管理。实际支出定期与资本支出报告的规划数额相比较，该报告应表示出差异及未支用的余额。
5.现金预算控制
企业财务部门直接负责现金状况控制的责任。一般现金的控制措施为：
非预算控制的方法范文第5篇
关键词：投资公司 全面预算 预算管理
一、当前投资公司全面预算管理控制的主要途径
投资企业在经营与战略目标的实现过程中，为了解决市场需求与企业不变资源之间的矛盾，通常通过将市场需求与企业内部资源机制相结合，利用全面预算的方式对公司内部的资源进行优化配置，保证公司的内部状况能够最大程度的满足市场的投资需求，使得公司在长期的经营过程中能够获得最大的收益。通过这种全面预算的管理控制方式，能够使得公司的管理者将管理重点从企业的经营结果逐步延伸到对资本运作过程以及公司经营过程的整体控制方面，最终扩展至提升投资质量，为公司提供更大的经济效益发展空间。
二、投资公司全面预算管理工作存在的主要弊端与问题
（一）基于事先制定的标准成本进行预算编制
由于传统的预算管理标准中所形成的成本标准没有综合分析市场的多种因素，导致其不能经受市场的考验。同时，由于其采用了标准的成本作为预算制定和形成的根本依据，使得成本编制工作缺乏相关的科学性，进而使得企业的整个全面预算管理体系缺乏客观性。另外，采用标准的成本方法进行预算编制时，当实际运行成本超过预算成本时，则找到其中存在的差异，分析导致差异的原因，然后在预算的再次编制过程中尽量避免该问题的产生。因此，当标准成本制定完成之后，除非市场价格发生剧烈变化，通常很少对标准成本的相关内容进行调整。
（二）预算管理控制主要以事中、事后控制为主
一般投资公司为采用基于传统预算考核体系的奖惩措施来对公司中每个员工的成本指标进行管理、控制，达标者予以奖励、超标者则直接否定。这种管理控制方式属于典型的事后管理关系。若公司的投资项目在计划之初就缺乏科学性，那么即使在操作过程中通过各种优化手段对之予以优化，也难以使项目为企业增加效益，导致企业的前期控制作用不能得到充分发挥。
（三）预算管理控制的主要对象是企业内部
采用传统的成本预算编制作为预算管理的主要根据时，主要是通过将成本限定在企业内部的方式达到预算控制的目的。这主要是因为这种预算控制方式是依据当前既有的人力资源成本以及技术分析水平而制定的，没有从投资项目可接受的市场价格、利润空间等方面进行分析，更加没有通过采用风险转移的方式将成本转移到供应商身上。
三、基于成本的投资公司全面预算管理控制策略
在企业全面投资预算控制的过程中编制多种多样的图表并不是最终的目的，而是需要通过这些图表进行各项预算编制的多种经营活动，同时在解决企业预算问题的工程中对编制的预算进行一种检验，达到控制企业全面预算管理水平的目的，这同时也是投资公司全面预算管理的最终目的。
（一）将提前调查与投资选择相结合
在企业投资之前，应该由信托公司根据投资项目的具体情况进行调查团队的组织，针对公司预投资开展详细的投资前期调查工作，确认公司最初的调查意向得到确认和印证。其中，调查工作的主要内容包括对拟投资对象企业的公司发展前景、经营团队整体水平、资产情况、整体经营状态、法律风险以及财务经营状况等进行分析，同时形成完整的书面报告，向投资公司管理层提供投资意向参考。其根本目的在于通过客观反映的方式将投资对象企业的真实情况反映给投资公司，保证投资之后的实际环境与最初的环境相一致。
然后，投资公司则根据公司的业务投资理念、投资项目标准、行业整体价值、备选企业综合实力以及多种风险因素等，进行逐条分析，最终形成完整的书面报告，递交给公司的投资项目审查部门进行审查。
（二）将公司内部控制与外部控制相融合
从传统的全面预算管理与控制角度来讲，外部环境是多变的，而且企业对外部环境不能进行控制，因此企业的预算控制也只能主要针对企业内部进行，以企业的内部力量为主，即通过内部控制的方式达到对全面预算进行控制的目的。同时，自我控制方式则是企业人员在对其权责范围的具体预算情况与预算指标进行分析的基础上，找到其中的差异性，最后在上级预算管理者的指导下完成对应的控制工作。而管理控制工作则不同，其主要是在预算执行工作的过程，采用上级对下级的预算执行情况进行监督检查的方式，通过分析评价的方式保证预算控制达到指标要求。
通常，采用的全面预算控制措施主要包括产出控制以及制度两种。基于成本的全面预算管理控制策略不但从企业内部进行预算控制，同时对外部控制亦予以足够重视。在形成的对应执行体系过程中，其中就有一条要求公司与上下游的所有企业都保持相对稳定的合作关系，这样将可以为公司营造一个相对稳定的外部经营环境，使得传统意义上不能被控制的外部因素变得更加规律，从而表现出可控的状态。例如，很多企业就通过与投资对象企业签订长期的供应合同，以提高企业的信用等级。同时，还可以采用直接参股的方式，将企业捆绑在同一个利益集团中。这样，将使得企业经营工作中的不确定性变得更低，减小的投资公司项目投资过程中存在的不确定因素，有效的拓展了全面预算控制范围，最终达到了全面预算的目的。
四、结束语
基于成本的全面预算投资控制方式改变了传统全面预算工作中存在的外部环境因素不可控的问题，为企业的经营提供了一个良好的投资环境，实现了全面预算范围的拓展。
参考文献：
非预算控制的方法范文第6篇
关键词：施工企业；成本预算；控制；问题；措施
中图分类号：TU71文献标识码： A
施工阶段的成本控制涉及的内容非常广泛，具有一定的复杂性，最终会影响到施工企业的投资成本与经济效益，如何在保证工程质量的前提下降低施工成本是当前施工企业需要重点研究的课题，也是企业能否长远发展的关键因素。
1施工成本预算控制存在的主要问题
1.1施工过程中相关权责不明造成成本预算不准确
施工过程中，没有对项目经理各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，作为实行有奖有罚的依据。只有真正做到责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。但在实际情况中往往权责主体不明确，追究责任时各部门相互推诿。有些公司责权利方面规定不够统一和明确，导致工作相互推托，绩效无法考核。项目没有实行责任制、目标成本分解，责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪，使得成本预算控制没有发挥作用，成本超支。
1.2预算管理人员素质参差不齐，成本预算控制意识不强
预算人员不能独立果断的处理复杂的工程技术经济问题，成本预算控制能力差，大量的工作常常处在事后处理阶段。预算管理部门在编制预算时，只是简单地为获取预算结果而编制预算，没有对预算项目进行必要的调研、论证，预算往往与实际有很大差异。对成本预算控制认识存在误区，使得企业在进行成本预算时对成本分析不全面。在施工过程成本预算管理中，对成本控制重视度不够，也没有制定切实可行的成本控制措施和成本控制目标。施工项目成本的发生和形成贯穿于施工准备、竣工验收、交付使用直至保修期满的全过程。每一阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出。但是目前仍有许多施工项目缺乏全局性的认识，对于成本的发生、形成过程和阶段没有认真系统的分析研究，导致在进行成本预算时，需要预算的内容不全面。
1.3成本预算控制体制不健全，缺乏对项目实施全过程的成本预算控制
现在工程项目一般都实行项目经理负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权利过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权利下放了，成本反而失控了。公司的效益提不上来，管理起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权利由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目进行干涉，谁也不对成本负责。有的项目经理把成本预算控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。在施工过程中，没有一套完善的成本预算控制体制，多数工程项目没有把降低成本落实到具体责任人，没有把目标成本切实分解到各班组以及个人。
1.4成本预算与项目施工过程相脱节，对工程项目的质量成本没有引起足够的重视
很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估。在企业及各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以有的项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面的强调工程质量，而忽视了成本控制的重要性，这就降低了施工企业的效益；有的项目经理片面的强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会因为未达到质量标准而增加额外的质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中存在压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
2施工成本预算的控制措施
2.1强化成本控制理念以及完善成本控制体系
工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本预算管理体系，必须明确项目经理是项目成本管理的第一责任人，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。建立成本预算控制的预警机制，可以有效的控制成本预算的执行情况。如果支出金额超过成本的预算计划，必须向预算管理部门提出申请，说明支出金额超额的原因，当理由不够充分时，预算管理部门有权控制停止预算安排。预算调整的审批权应该高度集中，企业预算管理的最高权利机构才有权审批调整预算，以维护预算管理的严肃性，提高成本预算的约束力。施工项目管理要建立一套完善的管理机制和制约机制。在承接项目之前，可采取风险预测技术，利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。以项目为单位单独列账，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本预算分析报告和盈亏预测报告，防止工程竣工时成本超支。构建完善的建筑施工项目成本预算控制分析评价制度、预算制度和超预算审批制度，并且要建立基于实际工作量的分析与评价体系，同时要加强施工项目成本预算控制意识的培训。
2.2加强预算管理人员的业务培训和岗位锻炼，确立“以企业战略为基础实施预算管理”新理念，加强质量成本预算控制管理意识
对工程预算人员进行严格的资质审查，把好工程预算第一道关。加强预算编制人员的培训。预算编制人员理解成本预算的意义和重要性，明确预算编制的方法以及如何将业务数据转化为财务数据是保证预算编制准确性的关键。加强预算编制人员对预算意义和重要性，企业预算编制的程序、方法、制度和工具，如何编制正确及精确的预算等业务培训，使造价预算管理人员既掌握工程预算的专业知识及相关的法律、法规和政策，还要有设计、材料设备采购、施工工艺和工程基本结构、投资控制等多方面的基础知识和过硬的专业基本功。对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，从施工工艺和技术措施，到建立工序质量签证制度，都要进行详细的技术交底，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加。
2.3明确成本预算责任，搞好施工阶段成本控制
在项目施工过程中，明确成本管理的责任，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导每一个施工企业员工，强化主人翁意识，建立激励机制，使每个员工都能为降低成本精打细算，为节约开支严格把关，保证施工项目达到预期的经济指标。在施工阶段成本预算控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定成本预算的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。通过改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运，对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费等搞好施工材料控制。在施工阶段中，施工单位应严把质量关，对工程项目定期进行质量检测，杜绝因质量问题返工造成物力人力浪费。精简管理机构，减少不必要职工福利费和工资支出，按计划支出低值易耗品，严加控制业务招待费。
3结语
随着市场经济体制的日臻成熟，建筑行业的竞争日趋激烈，项目中标后的盈利空间越来越小，因此，强化成本预算管理，提高成本预算控制的质量和效率，对于施工企业从激烈的竞争中获得更高的质量和效益具有非常重要的意义。
参考文献
[1]花庭丽．施工企业全面预算管理相关问题研究[J]．财经界，2009(10).
非预算控制的方法范文第7篇
关键词：建筑工程；工程造价；预算控制；问题；解决措施
中图分类号：TU198 文献标识码：A
前言
实施建筑工程预算和工程造价控制是建设工程价值的货币表现，是建筑企业实现工程投资控制的重要依据，并发挥着承上启下的重要的关键性作用。近几年来，随着我国经济发展的越来越成熟，受市场、人为等因素影响，先期的造价预算常出现偏差，超预算的现象屡见不鲜，建筑工程行业在发展的过程中积累了较多的问题。本研究主要对建筑工程造价预算控制现状、建筑工程造价超预算的原因进行了分析，并提出了控制建筑工程造价预算的措施。旨在能够有效地对工程造价进行管理，节约工程建设投资成本，提高建筑工程的经济效益和社会效益。
1.我国建筑工程造价管理的现状
在全球化经济迅速发展的今天，随着我国经济发展的越来越成熟，受市场、人为等因素影响，先期的造价预算常出现偏差，建筑工程行业在发展的过程中积累了较多的问题。主要体现在以下几方面：首先，采用的技术落后。在我国大多数的建筑行业为了争取在短的时间内获取最大利益，往往会错误的选择延长机械设备的使用年限，不断地采用维修的方式对设备进行持续工作，这就导致因为技术设备落后，破旧等原因而最终致使建筑企业的发展走上了一条效率低道路。这违背了现阶段社会的经济发展及市场经济发展。其次，管理方式的落后。现阶段的建筑市场存在严重的受地方保护主义的现象，就导致当地的招标存在不规范性和不公平性，直接扰乱了市场竞争的正常秩序，导致企业在进行施工时的真正花费与国家订立的价格差距甚大，这不仅非常影响建筑质量，还对我国对于建筑行业的影响非常大。
2.建筑工程造价超预算的原因分析
2.1受不合理建筑工程预算编制的影响
预算编制应当如实反映建筑工程各项费用的支出情况，它要求实事求是，不虚报、不漏报，统筹好各项资金的安排工作。由于建筑工程预算编制是一项特别复杂的工作，是一项涉及到与经济相关联的核算工作。在实际的建筑工程预算编制过程中经常会由于预算编制人员缺少对建筑工程深入、详细的调查研究而出现缺项、 漏项等各种预算不合理的问题，进而无法真实和全面的反映工程施工的费用，缺乏必要的科学性和合理性，丧失了预算编制应有的预测功能和指导价值，最终影响建筑工程预算控制的实效性 。
2.2受环境与市场等因素的影响
由于筑工程项目的建设周期较长，施工过程复杂，涉及的范围也非大广，在工程项目实施之初所做的概预算虽然对市场风险、材料价格、政策调整等情况作出了预测并对预算留有余地，但还是会因为市场、物价等的影响而导致原材料的价格以及工人的工资出现一定波动。根本无法做到完全准确无误，在施工期间，一旦上述情况时发生时，就自然会导致实际的工程造价超出预算的情况发生，最终导致工程造价的成本增大。
2.3企业忽视对工程实施阶段造价的控制
在工程设计的时期，工程造价的预算管理有着非常重要的作用，也更受建设单位的重视，但是在工程实施阶段造价的控制经常会超过预算控制。由于工程造价预算是一个前后联系、 动态变化的过程，会随时随施工时期、工作人员、工作环境、工作地点的变化而发生变化，导致了工程造价管理的难以操控。正因为如此，大部分的建筑企业都只重视招投标和竣工结算阶段的造价预算控制，将工程造价预算控制看成是一个孤立的、 静止的过程，忽视了策划、设计、施工等阶段造价动态控制，最终导致工程造价超出预算，影响了施工的有效管理和控制。
2.4建设单位对工程预算管理不善
由于建筑工程施工过程复杂，时间长，是一项繁冗复杂的工作。大多数的建筑单位在建筑过程中都忽略了对工程预算的管理工作，甚至没有健全和完善的管理制度，最终导致实际预算与预算编制之间存在严重的脱节现象，这对施工方面的造价、工程质量以及工程进度等方面的控制都会产生很大的影响 ，使得建筑工程长期处于自由化的状态，不能对审计监督管理工作和预算方面管理工作进行的有效控制 。同时，由于疏于管理，实际施工情况得无法进行及时反馈，就不能对工程实施阶段的工程造价进行及时的监控和调整，容易造成资金浪费和工程造价超预算。
3.建筑工程造价预算的控制措施
3.1做好工程造价预算编制
建筑工程的造价预算编制作为建筑工程的重要环节，其科学合理性是有效控制工程造价的前提。首先，在进行工程造价预算编制时应该应结合施工项目的具体特点。相关工作人员应该做好工程的地形测量图、收集标准图和勘探调研报告，市场需求和市场趋向等前期的准备工作。并全面掌握和了解建筑工程造价预算定额和取费标准， 统一工程计算量规则以及材料的预算价格；其次，在施工之前，仔细做好熟悉核对施工图纸工作。了解工程设计意图，准确做出工程的预算编制分析，确保造价预算的准确性和合理控制性。最后，客观分析当下影响市场中的价格因素，预算编制要对价格波动留有缓和余地，并创建价格差异预测体系，以便对工程造价变化趋势做到有效的监测，适时的调整差价。
3.2重视工程施工的预算控制
建筑单位往往会忽略对工程施工过程中的的预算控制。为了保证工程质量大部分的建筑工程项目的资金都用在了项目的施工阶段，以确保工程质量。但是也经常存在资金浪费的现象，这就要求造价控制工作人员亲自到施工现场进行观测，进行实际情况的分析，去进行预算管理，将一些可能存在的、不易发现的的工程进行必要的造价控制，做到施工时期预算控制的规范化和严格性。
3.3项目变更的造价预算控制
受到环境、场等因素的影响，建筑工程的施工经常会被这些因素所制约，经常会出现工程变更的情况，导致工程造价预算在原来的基础上发生一定的偏移。这就要求造价预算控制人员确认变更的必要性和可行性，将项目变更朝向有利于节约造价的方向引导，尽量缩小因设计变更引起的造价超出，将项目变更对工程造价的影响降到最低。另一方面，要严格工程造价调整审批，严格控制工程超量、超价部分，最大限度地减少项目变更对造价带来的影响。
3.4提高工程造价预算管理人员的素质
管理人员的技术水平以及综合素质事决定工程造价的成败的关键，直接关系到工程造价管理的水平。所以，建筑单位应加强对预算人员的培养， 使其专业素养和专业技术都能够达到标准要求。造价预算编制工作者自身也要熟练的掌握预算编制方法和技巧，熟知各类定额标准以及最新的收支分类科目等造价预算方面的知识，还要并要有良好的职业道德。
4.结束语
建筑工程预算和工程造价控制是建筑企业实现工程投资控制的重要依据，并发挥着承上启下的重要的关键性作用。对建筑工程造价预算进行有效控制，不仅可以控制工程造价，还可以提高工程投资效益。因此，建筑单位自身应该提高对造价预算控制的重视程度，提高造价预算控制工作人员的综合素质，切实解决建筑工程项目实施过程中所遇到的工程造价问题。
参考文献：
非预算控制的方法范文第8篇
关键词：企业预算控制 问题对策
随着全球经济一体化的到来，我国市场经济进一步融入世界舞台，国内企业在迎接新的机遇的同时，也面临着竞争日益激烈的紧张市场局面，做好企业预算控制是企业在市场中保持不败之地、提升自身竞争能力的有效方法之一。但是目前我国企业的预算控制还存在着诸多问题，企业只有不断完善和改进这些问题，才能使预算控制发挥切实有效的作用。
一、企业预算控制管理现状
预算管理制度作为一项经营管理制度，被国内大多数大中型企业广泛应用。预算控制是预算管理的重要环节，它以预算编制为基础，按照预算方案确立的标准控制组织企业生产经营活动；它根据预算执行情况，分析预算偏差及原因，得出预算考评结果，为部门绩效考核提供依据；它通过对企业生产经营活动各环节的控制，监督、约束相关成本费用合理支出，保证企业经营目标的最终实现。
企业进行预算控制管理一般过程：
（一）预算编制过程
通常企业预算管理委员会根据企业发展战略和经营目标，分析预算年度内市场和企业自身情况，提出年度预算目标，并将预算目标下达给各职能部门。
各部门按照下达的预算目标，结合本部门预算年度预计业务开展情况，认真测算并提出本部门的预算草案。
企业预算管理部门会同有关职能部门对部门上报的预算草案进行审查、汇总，形成企业预算方案，报企业预算管理委员会审议。
预算管理委员会召开专题会议审议年度预算。
预算管理部门将审议通过的年度预算逐级下达到各部门执行。
（二）预算控制过程
各部门在日常生产经营过程中发生成本费用时，对照自己的预算额度，预算内的按照相关费用审批流程开支，预算外的办理预算外费用审批手续后开支。
预算管理部门可以借助计算机信息系统记录、管理各部门预算执行情况，保证预算的有效执行。
预算管理委员会定期召开会议，听取一定期间预算执行情况报告，分析实际与预算差异形成原因，提出各部门整改意见。当生产经营内外部因素发生重大变化或者实际情况与预算发生很大偏差时，可以启动预算调整程序，使预算更好地服务于企业经营目标的实现。
（三）预算考核过程
企业管理层年初与各部门签订生产经营考核责任书，预算执行情况纳入绩效考核，并与部门负责人薪酬挂钩。考核内容应包括预算编制准确度、预算执行情况等。
年末，根据各部门预算执行整体情况予以考核兑现。
二、企业预算控制存在的问题
预算控制作为预算管理的重要环节，不但是实现成本费用预算管控的关键，而且是检验预算指标设计是否有效可行的关键。预算控制过程中暴露的问题，值得我们认真研究。常见的问题有这样几类。
（一）实际控制范围与预算范围偏差，造成实际发生数与下达指标偏差巨大
预算控制过程中出现，在实际生产经营环境和预算编制时没有发生巨大变化、各项生产经营指标预测相对准确的情况下，实际发生数大幅超出预算控制数。这往往是因为预算指标涉及范围与实际控制范围出现偏差引起的。从这一现象可以判断预算编制部门对指标含义认识不够，预算管理部门与预算编制部门缺乏沟通，进而说明企业预算管理体系存在问题，缺少组织协调，组织机构不健全。
（二）实际控制范围与预算范围一致，但是实际发生数与下达指标偏差巨大
预算控制过程中出现，在生产经营环境、控制范围、下达指标等均与预算编制时保持一致的情况下，预算年度开始初期，某项预算指标因实际发生数超出下达指标需要进行预算调整；或者预算年度即将结束时，某项预算指标预算额度结余较多。从以上现象可以判断职能部门在编报预算时没有充分测算可以预见的业务量变化对预算指标的影响，或者为了便于本部门较好完成费用预算的控制工作多报了预算。说明相关部门对预算工作认识不够，没有把本部门的预算控制工作和企业经营目标联系起来。
（三）成本费用发生进度比时间进度快，相关调整不能及时完成
为了控制成本费用支出进度，企业通常按月或者分批下达可使用预算额度。而生产经营费用的发生是与生产周期和进度相关的，往往不能相对平均地发生。当成本费用发生的进度比预算额度下达的进度快，需要申请提前使用预算额度，相关申请可能需要预算管理委员会批准，报批周期较长，影响业务开展进度。以上现象说明企业预算控制方法单一，脱离了生产经营实际需求，长此以往将影响从业人员工作积极性。有些部门认为申请调整预算额度太麻烦，可能会采用“偷工减料”等非正常手段节约开支，从而影响工作质量，甚至影响企业形象。
（四）考评力度有限，部门对预算管理工作不重视
通常企业将预算执行情况考核评分纳入部门考核，作为部门考核的一个项目，在考核中占有一定的比例。但是由于部门考核项目众多，预算执行情况评分对部门最终考核结果影响有限，不能引起被考核部门对预算管理工作的足够重视。
三、企业预算控制问题产生的原因
（一）企业管理层对预算管理的认识亟待提高
当前很多企业的管理层仍然将预算等同于财务预算。虽然设立了预算管理委员会，但是负责预算编制、控制、评价的部门依然是财务部门。这样的安排存在局限性。
首先不利于预算编制的组织协调。预算的编制是建立在对市场开拓、生产组织等各项业务开展情况预测的基础上的，财务部门无法判断市场、生产部门提供的市场预测、生产能力预测等方面的数据是否全面、是否符合生产经营趋势。在这样的生产经营信息基础上编制的预算，很有可能不能得到预算管理委员会的批准，被要求修改；如果得到批准了，在实际预算控制中，很有可能会因为预算基础与实际情况相差太大，需要调整预算。
其次不利于预算控制的有效实施。财务部门作为企业成本费用最终对外支付的部门，在费用支付前检查该费用是否有预算控制，检查该费用是否控制在预算之内。如果该费用事前没有预算或者累计发生额超出了预算额度，退回不予支付，待经办部门申请追加预算额度后才能支付。这种控制由于相关业务已经发生，不予付款只能是暂时的，不能有效控制费用发生。一旦这一类型的预算调整增多，而收入没有同比增长，企业经营目标将很难实现。
再次不利于预算评价的全面公正。财务部门对预算执行情况的评价，通常是以成本费用预算执行准确度为判断标准的，无法与生产经营情况相结合，评价结果可能因为信息不全而有所偏颇。
（二）职能部门对预算控制的认识亟待提高
职能部门对待预算控制的态度一般有三种情况。
第一种是职能部门能够认识到本部门的预算控制是企业经营目标实现的重要环节。从预算编制开始，认真测算、严格控制，根据业务可预见趋势预测费用发生情况，根据业务实际需要发生费用支出。
第二种是职能部门编制预算时选择更有利于自身管理的预算值，而不是更有利于实现企业经营目标的预算值，由此得出的费用预算一般大幅超过实际需要。这种情况下，预算控制变得非常容易，失去了控制费用的实际意义。
第三种是职能部门不重视预算编制工作，编制的预算不以业务需求预测为依据，盲目估算预算值。有些部门甚至消极对待，不做预算编制，等待预算管理部门直接下达。这种情况下，当实际费用发生超出预算额度时，职能部门往往认为是预算管理部门下达的预算额度过低，以至于工作无法正常开展。
职能部门上述第二种、第三种态度，阻碍了企业层面对预算年度各项成本费用开支的准确预计，影响了各项生产经营决策的部署，不利于企业经营目标的实现。
（三）预算控制体系有待完善
预算控制体系不完善主要表现在阶段性预算与生产经营情况的关联度差。预算下达时，通常将成本费用指标按照统一的比例分阶段下达，很少考虑成本费用各项支出与生产进度、经营环境等的内在联系。预算控制时，将下达的预算作为成本费用发生的极值，发生数一旦达到这个极值，相关付款即暂停，不考虑该成本费用发生是否是生产经营开展的进度要求。预算分析时，仅进行发生数值与预算数值、发生进度与时间进度等的比较和分析，对发生进度超过时间进度的情况予以高度关注，很少对发生数与实际生产经营情况进行比较，特别是分析实际生产经营情况下是否需要发生这些费用。
四、做好企业预算控制的对策建议
（一）树立预算管理理念，构建科学合理的预算管理组织体系
要让预算管理在企业管理中发挥更大的作用，就要从企业管理层开始正确树立预算管理理念，构建科学合理的预算管理体系。保证在预算管理过程中，企业上下始终思想统一，职责清晰，目标明确，控制有效。
建议企业管理层建立的预算管理体系，以总经理办公会或同类会议为预算决策机构，负责制定企业发展战略和经营目标等；预算管理委员会为预算管理的最高权力机构，负责审议批准预算方案和分解方案等；总经理办公室或同类部门为预算组织领导机构，负责预算管理工作的具体组织、领导、协调、考核等；财务部门为预算常设管理机构，负责预算管理的具体执行和技术支持；各职能部门为预算汇总机构，负责本部门管辖业务的预算收集、整理、上报、分解、监督执行等；各部门为预算执行机构，负责本部门的基本单位预算的编制和执行。
（二）改进预算编制方法，提出符合生产经营形势预算管理目标
要制定合理可行的预算管理目标，就要落实以生产经营计划为基础的预算编制方法，不盲目调整营业收入规模，不盲目调整成本费用支出规模。
建议企业在编制预算时，针对生产经营有关的成本费用预算采用弹性预算法，根据生产的每个阶段需要投入的料工费安排相应的成本费用预算；根据生产规模安排相应的收入及成本费用预算规模；根据市场环境、营销形势安排销售费用预算等，实现量本利联动。针对企业管理有关的成本费用预算采用固定预算法，根据管理目标和历年管理支出水平，合理预算下一年度管理支出。
建议企业在编制预算时，注重预算与生产经营计划的联动。不论是在预算编制过程中，还是在预算批准下达后，当生产经营计划发生重大变化时，应及时调整相关预算，甚至调整企业经营目标。
以工程建设企业生产情况为例，其主营业务为工程总承包（以下简称EPC）。EPC项目的收入、成本是按完工百分比确认的。预算编制时，取得了项目的毛利率、当年预计完工进度等资料可测算出项目当年的毛利。将各项目当年毛利相加，扣除期间费用等经营管理成本，可推算出企业的预计可实现利润。预计可实现利润与既定的企业年度经营目标有差异的，需要通过新开项目增加预计可实现利润、调整年度经营目标等方法，使两者一致。
值得注意的是，EPC项目的毛利率不是一成不变的，它会因原材料、人工等价格变化而波动，企业一般每半年对各项目的毛利率水平进行一次重新评估调整。
假设企业承接的EPC项目工期均为三年，完工进度均如表1。预算年度在手项目3个，预计新开项目2个，各项目的毛利率预测与变化情况如表2。年度期间费用等经营管理成本5，155万元，利润目标10，000万元。