固定预算法
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固定预算法范文第1篇
【摘要】企业集团对紧密层企业实行会计“成本费用预算管理制度”是企业集团经营战略的需要。本文拟从集团财务管理角度出发,探讨滚动预算在实行成本费用预算管理模式中的实施。
【关键词】滚动预算;成本费用预算;实施
现今经济背景下,由于企业自身发展与市场经济发展的不同步,企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来,最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源,部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价,采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。
然而,现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统,流于形式,成本费用预算游离于会计现实,未能“安家落户”于实务之中,难以真正担负起“财务参谋”的角色。
一、企业成本费用预算管理失效的表现和成因
(一)理论先天不足
关于高度集中的成本费用预算管理对企业发展的不利影响,会计界已作了很多较为深入的分析。在笔者看来,有一个关键所在应该引起关注,这就是:目标与预算很少是线性的,即并非当一个目标实现后接着就去实现另一个目标,目标和预算形成了一个互相联系的网络。换言之,制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。不仅执行成本费用各项预算时要相互协调,而且完成成本费用各项预算的时间也要协调。然而,这种协调往往被预算制定部门所忽视。如此以往,不但窒息了企业,压抑了会计,歪曲了预算,而且使目标(预算制定)和预算(实际执行)混同为一项工作,这是一种不容忽视的不足。
(二)操作困难重重
由于对成本费用预算管理的认识发生了偏差,预算执行者实际操作起来必然问题不断。通常成本费用预算任务落在会计身上,一方面会计受厂长、经理、董事长的领导;另一方面又要在成本费用方面严格地监督他们的会计行为,这种监督权实际成了一种虚设。究其原因:1.无法监督。由于会计人员的素质、责任和集团化财务运作的要求存在差异,会计根本无法守住自己的这片净土。2.无力监督。由于会计个人利益与企业个体过分密切相关,会计职能的独立性受到影响,在处理经济事项时,经常处在两难的选择之中,致使会计主体的成本费用预算约束机制得不到有效发挥。3.无心监督。成本费用预算工作辛苦繁杂,待遇不高,行使职能缺乏基本保障。于是,“顶得住的站不住,站得住的顶不住”成了预算管理生动、形象的描述。
(三)效果不尽人意
一方面,定性的成本费用预算往往在可比性、可控性和考核方面比较困难;另一方面,定量的成本费用预算与实际执行存在差距,应变性较差,执行力较为生硬,缺失执行弹性。具体表现在:1.感性制定,苦乐不均。很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策,缺乏精确性、科学性,也缺少公平合理的基础性。历史原因形成的成本费用项目管理主体的多元化、标准的自由化、预算执行区域的差异化以及各项成本责任不完全明确,造成承担成本费用压力不均衡,苦乐不均,使得下达预算的公平、合理性受到怀疑,在一定程度上影响了预算执行单位的积极性。2.顾此失彼,治标不治本。由于内部管理没有与能力进行有效的整合,成本费用控制的管理点没有细化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是头痛医头,脚痛医脚。每年收入增长的贡献没有被管理者有效利用,而是在粗乱中花掉。企业的有效发展效益没有被用于促进企业良性发展上,老的问题没有解决,新的问题又冒出来,影响了企业的良性发展。
二、滚动预算:解决企业成本费用预算管理失效的对策
要解决以上的问题,增强预算执行效力,可尝试推行成本费用预算管理“滚动预算法”的管理模式,按其业务收入流入量形成的内在规模与成本费用流出量的预算计划进行分析、滚动调整,指导资金的合理筹措和调度运用,恢复成本费用预算的独立性和公正性。
“滚动预算法”是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算,并逐期向前推移,使短期、中期和长期计划有机结合。具体做法是:使用近细远粗的办法制定预算计划。在预算的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素,对原预算进行修订。之后,根据同样的原则逐期滚动,每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
(一)“滚动预算法”的优势
1.该方法虽然使得成本费用预算的编制和实施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面应用,实现财务集中式管理,动态核算,实时监控,网上信息(凭证)传递等报账处理等所需条件已大体成熟,“滚动预算法”的优点十分明显。
2.“滚动预算法”的优点是成本费用预算更切合实际。由于预算制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断,所以预算涵盖期越长,失真性越大,预算实施难度自然也越大。滚动预算相对来讲缩短了预算时期,可有效预测达到预算目标的可能性,指出了预算实施过程中可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响,使得预算制定部门做好应急措施,保证了预算的准确性和可操作性。
3.“滚动预算法”大大加强了预算的弹性。一方面,通过预算的动态滚动,在预算执行过程中可调配非关键面上的财力从事关键作业,进行综合平衡,既节约资源又加快了工程进度;另一方面,预算执行部门可以统筹安排,全面考虑,又不失重点。
4.该法便于组织与控制。预算执行部门可将大型工程或业务,特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织与控制,这种既化整为零又化零为整的预算管理方法,可以促使预算单位局部与整体的协调一致。
5.该法使长期预算、中期预算与短期预算相互衔接;短期预算内部各分预算相互衔接。如此一来,即使环境变化出现预算与执行不平衡时,也能及时对预算进行调整,从而使各期预算基本保持一致。
(二)“滚动预算法”的具体实施
1.建立以能力为标准的成本费用预算体系,即预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准。
(1)成本费用预算的组成
成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。
固定预算以能力为条件,以精细化管理为手段,以标准为控制依据。预算项目为成本中的工资、职工福利费、折旧费、日常维护修理费、低值易耗品和劳动保护费、水电取暖费、安全保卫费、物业管理费以及管理费用明细项目。
浮动预算以收定支,建立支持生产发展与增量创收的导向机制,促进企业经营发展,主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理,企业收入增加则预算成本增加,收入减少则预算成本减少,重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理。
补充审批预算是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善,把不经常性发生的成本费用开支,通过省局集中控制,严格把关,确保成本费用的使用效益和效率。如固定资产大修理费用、根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用以及应急救灾等发生的费用。
(2)成本费用预算管理的基本原则
固定预算的原则:各项固定预算的确定,是把现有的经济条件与当地社会经济发展水平相结合,使各项固定开支与我们经济能力相适应,与效益相结合,合理控制与能力不相适应的支出。在固定预算项目内,对固定支出以企业成本历史数据和政策性规定为基础,与现实情况和能力相结合,制定出各项固定成本计划预算项目。固定预算项目的分配是在保证企业经营的同时,按政策、按规定、按收入规模和担负任务进行适度调节,制定企业的各项定额成本开支。浮动预算的原则:以收定支,建立一个科学合理、能够积极促进企业增收创收的成本导向机制。
补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内,在满足定额预算和浮动预算的基础上,对不经常性发生的支出、应急支出及新型业务、市场开发拓展、固定资产大修等进行统一集中控制。补充预算审批由计财部门与相关部门共同把关,以确保成本费用的使用效益和效率。
(3)各项成本费用预算编制依据
1)国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。
2)年度综合计划安排。
3)确定的总体发展目标。
4)与所处行业相关的宏观经济形势、市场环境、用户需求等指标,如:GDP、财政收入、人口、市场占有率等。
5)年度业务收入计划、利润计划及年度工资计划安排。
6)成本费用历史数据。
(4)制定预算定额,健全预算基础工作
预算编制是成本费用预算管理的基础环节,预算定额的制定又是预算编制的关健环节,直接影响预算编制的质量。预算定额可按政策性预算、市场性预算、作业消耗性预算、能力支撑性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。另外,可进一步优化定额标准,促进成本费用控制管理的科学化。
预算定额分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额。各类预算定额以市场为导向,以能力为条件,以收支差额为目标,以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则,以经营预算为基础来确定,严格控制经营管理中的无效、低效消耗,避免浪费。政策性定额以政策、能力为条件进行编制;作业消耗性定额以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项,按量或收测算单位消耗量,确定消耗标准,力求按照某个作业环节最低的消耗额来编制,如对业务材料用品、车辆油耗,具体到作业的每一环节、具体到每一辆车算其消耗量;对于设备消耗,在保证设备正常运转,满足正常生产所需的同时,严格控制作业环节中的无效消耗,杜绝浪费现象;市场性定额以保证稳步提升竞争能力,支撑市场发展为目标编制,如:业务费的安排充分体现了支持业务发展的理念,设备设施等固定资产的投入从服务手段、服务环境等方面体现市场竞争力。
由于预算执行单位所处的区域不同,面临不同的市场竞争环境,长期形成的成本费用布局具有个性,因此,在具体确定预算定额时要既确定促进全省企业发展的统一标准,又兼顾预算执行单位个性化特点及区域性特殊政策,确定个性化标准。统一定额和个性化标准均可基于全省的经济能力而确定。各预算定额既独立存在,又相辅相成,密切联系,前后衔接,形成一个完整的、系统的定额体系,共同实现内部控制和管理目标。
2.加大财务集中控制管理力度,强化资金管理,为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。
(1)在推行预算管理的同时,强化财务一体化管理。通过财务一体化管理和扁平化管理,可强化财务收支管理和资金管理,有效地控制费用支出,减少核算环节,清理压缩企业的银行账户,减少货币资金沉淀,提高资金使用效率。
(2)强化资金的集中管理,避免集团内部资金的条块分割。通过贷款权、投资计划权、对外投资权和建设资金的集中管理,引导资金的投资方向,择优扶持重点项目投资,优化企业的产品结构、产业结构。
(3)固定资产购置,工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。通过集中采购和招投标,降低设备采购成本、固定资产建设成本和相关成本。
3.制定与能力相适应的成本费用开支管理办法是成本费用预算顺利实施的重要保证。
为保证成本费用预算顺利实施,可制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法,如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等,使整个成本费用预算的执行有章可循。
4.建立成本费用预算实践中的反馈机制,加强预算执行的应变能力与弹性。在预算执行过程中,对实践中反馈回的信息及时进行收集、整理和分析,发现差异,分析原因,定期以标准格式反馈预算制定部门,将分析结果作为不断完善预算管理的参考意见,使管理办法与实践经验紧密结合、互相促进。
固定预算法范文第2篇
摘要：
构建和完善全面预算管理体系，是我国烟草工业企业建立和完善现代企业制度的重要方面，有助于协调生产经营活动、加强内部控制，本文就我国烟草工业企业在实施全面预算管理中存在的编制、执行和考核问题，提出预算管理专业化、信息化和精细化三点建议。
关键词：
全面预算管理；烟草工业企业；专业化
一、引言
随着我国社会主义市场经济的高度发展，特别是在加入《世界烟草控制框架公约》后，中国烟草企业已置身于全球一体化的经济环境中，面临的市场竞争压力也逐步加大，急需完善现代企业管理制度。中国烟草经过公司制改革后，构建了母子分公司体制，对烟草工业企业实行内部核算和预算管理。全面预算管理在当代企业管理中起到重要作用，它有助于激发烟草工业企业本部和各工厂之间的组织架构活力，对各个管理子系统经营活动进行协调、控制与考核，提高协同效应和管理水平；有助于在企业本部和各工厂之间进行合理有效的资源配置，如整合现有烟叶、设备等经济资源，降低成本费用，实现企业经营目标。
二、烟草工业企业全面预算管理简述
（一）企业全面预算的概念及意义
西方的企业预算管理属于企业微观决策范畴，而我国国有企业则是由国家有关部门推动企业预算管理制度的建立和实施。我国企业预算在1953年国家实施第一个五年计划时产生，但当时只是系统的财务计划。我国计划经济时期企业预算是生产技术财务综合计划；在1978年党的后，我国企业预算是责任成本管理制度；1994年我国《公司法》实施后企业形式由工厂制为主导转变为由公司制为主导，我国企业预算进入全面预算管理时代；2000年国家经济贸易委员会了关于贯彻落实《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》的通知，标志着国有企业建立现代企业制度工作开始进入规范化阶段，并提出进一步建立全面预算管理制度；2011年国务院国有资产监督管理委员会又在《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》中提出进一步深化我国中央企业的全面预算管理。全面预算是在一定时期内，以现金流量为重点，对整个企业的销售、生产、采购、成本费用、投资来源与收益、资产负债、利润、现金流等等，各个生产经营环节都进行预算编制、执行、分析和考核。相对过去的责任成本预算以及单一的资金预算、费用预算，全面预算的最大不同就是全员参与预算编制，具有全员、全额、全程的特点，以货币量度表示企业全部经济活动计划，并建立预算编制、执行、考核、分析等一系列程序。中国烟草工业企业要适应日益激烈的国际化竞争，就要建立和完善现代企业制度，实行科学有效的全面预算管理。
（二）烟草工业企业全面预算管理成效
一是全面预算为管理者作出决策提供信息支撑。全面预算涉及到企业经营的各个环节，预算管理人员通过对预算执行情况的总结分析，同时对下一个年度各项经营数据进行分析，剔除不合理因素，进一步修正数据，将未来目标数据化，为决策者提供有力支持。二是全面预算为经营提供更加精确的管控。全面预算对生产经营中涉及的各项资金收支都做出了安排，可以对各项开支进行分期、分项控制，有效减少了资金盲目支付、结存不合理、回款无计划等现象，业务部门能较好地根据预算合理安排月度资金支出和费用发生，“有预算才能开支”的刚性约束进一步理顺了付款审批管理流程，在保证生产经营所需支出的同时，降低了资金成本。全面预算还有助于加强成本费用的控制，通过费用归口管理、分级控制，成本费用率得到有效管控。三是全面预算为考核提供更加科学的参照。全面预算涉及企业上上下下全体人员，预算管理人员通过信息系统汇总、归集各项指标，将预算执行情况与年初预算进行对比，并以此作为考核依据，按照既定的考核方案进行部门考核及个人考核，打破员工“吃大锅饭”的思想。
三、烟草工业企业全面预算管理中存在的问题
（一）全面预算编制方法简便，指标有效性差
企业实施全面预算管理的出发点是预算编制，这也是整个全面预算管理的关键。烟草工业企业出于编制简便、灵活和承认历史水平的合理性等原因，一般采用固定预算法。固定预算法指以往年的现实费用开支为基础，结合预算期内有关要素，如营业规模会发生的变化及对其他方面的影响，在往年的现实费用开支基础上增长或缩小一定比例估算出的预算。预算编制后，除了预算期间的特殊情况，一般对预算不做变动或更迭，预算期间一般同会计年度相一致，以促进预算的执行和评估。烟草工业企业按固定预算法编制出来的预算表格通常是原材料、工资等成本费用项目的简单排列，部门预算报告则是所需资源的简单汇总。虽然固定预算法也考虑到一些非正常因素，但由于生产环境复杂、标准定额体系不完善、预算数据依据不足，增加或减少的幅度具有较大主观性，导致预算指标准确性和有效性差。各级部门为降低完成预算目标的难度、提高绩效考核成绩，会故意低估收入；为占取更多企业资源，会故意高估成本进行预算虚报，人为导致预算与实际情况的差异变大。预算审核部门对各部门所申报的数据，往往按照基数增长法简单地“一刀切”，一方面，为了来年扩大预算，一些部门甚至会年底突击花费，造成资源浪费；另一方面，有的部门可能由于预算不足，追加预算困难，而资源紧缺，导致工作完成质量差。
（二）全面预算执行中全员参与不够，效率较低
烟草工业企业目前虽已普遍设立了全面预算管理机构，但未能履行预算管理机构的全部职能。全面预算仍被视为财务行为，仅将全面预算作为财务目标，而财务目标的制定也仅是居于会计的角度，并由财务部门负责预算的编制与管控，其他预算执行部门不参与或很少参与管理。这样的定位有诸多弊端，一是降低了预算的权威性和独立性，财务部门只是与其他部门平行的职能部门，容易受到其他部门的干预，且不便于组织协调，仅出于会计视角的全面预算也不可能达到实施企业整体发展战略的高度；二是加大了财务部门工作人员工作负担，既影响到财务管理工作投入，又使预算管理工作效率低下；三是弱化了预算的准确性和科学性，生产、销售等基层部门不参与编制、管理预算，会减弱预算的可操作性，即使编制的预算不脱离实际，执行预算也会遇到阻力。
（三）全面预算控制和考评机制不健全
建立全面预算控制机制，使日常监控严肃化、制度化，预算才能发挥出超前性、目标性和导向性作用，及时纠正不良行为。而烟草工业企业的全面预算管理往往重编制、轻执行，仅通过每季度或半年的预算执行情况分析对预算执行进行监督，因此缺乏对预算执行的及时控制，往往以事后控制为主，而预算调整权力也没有相应的制衡机制，考核预算内、外及调整事项的执行程序有时不规范。很多烟草工业企业在考评机制上也存在诸多问题：考评指标上较重视财务业绩指标，而较轻视非财务业绩指标；是否规范填写项目、部门预算表格，是否在规定期限内完成预算编制没有被纳入考核范围；预算的执行率在多大范围内如何奖惩不明确；对于预算执行差异的原因和事后补救措施的分析流于表面；且预算考核存在虚假谎报行为。
四、完善烟草工业企业全面预算管理的建议
（一）提升全面预算管理的专业化水平
2011年国务院国有资产监督管理委员会《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，提出改进预算编制方法，提高全面预算管理科学化水平，根据业务流程特点，针对不同的预算项目探索采用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、作业预算等不同的预算编制方法。预算要逐级逐步细化到以月度、季度为周期，基于工作计划进行滚动预算，与中长期规划衔接。相对固定预算法，滚动预算对全面预算管理提出了更加专业化的要求。根据固定预算法，预算编制虽然在各个方面各个环节对企业的生产经营活动进行了分析和预测，但考虑到一些非正常因素，企业的生产和经营活动是复杂多变的，随着时间推移，仍会产生各种没有预料到的变化，从而导致部分预算管理不合时宜。滚动预算法以“近细远粗”为原则，结合前期预算实际执行情况进行分析，对后期预算编制进行调整和修正，并将预算期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。滚动预算可以针对新出现的情况，对预算进行修正，避免预算偏离实际。滚动预算可以采用短计划与长计划结合的编制方法，在一个预算期内，先编制第一个季度内每个月的具体预算，与此同时，往后三个季度也粗略地编制季度预算，到第二季度前，再具体编制本季度每个月的具体预算，剩余两个季度及下一个预算期的第一季度则编制季度预算，以此类推，不断地进行滚动预算，并通过不断地调整预算，契合最新实际。滚动预算法与人们由粗到细，由简单到具体的认识规律相符，不断地修正、调整和延续预算有助于提高预算的准确性，提升全面预算管理的信息化水平。
（二）提升全面预算管理的信息化水平
很多人对现阶段预算管理效果的评价并不积极，认为预算管理给企业带来的效应并不显著，且是一项耗时耗力的工作。推动预算管理的信息化是改变手工预算时期“高投入、低产出”问题的前提。当代信息技术的发展为全面预算管理的信息化提供了条件，国内预算管理软件大概可分为两类：一是用友和金蝶等国内的ERP软件，善于分析和控制财务系统的决算数据。预算管理软件往往是他们的一个细分产品，不是主营业务。他们的产品线全面，预算管理软件和财务软件集成非常顺畅。但预算管理软件不够专业，大量的产品只能被称为财务预算软件，不能称之为“全面预算管理软件”，缺乏专业的预算管理顾问。二是Hyperion、厚盾等专业预算软件。Hyperion擅长绩效管理，厚盾则擅长控制执行过程。预算管理软件就是他们的核心产品与主营业务，要比ERP厂商的预算软件专业得多，拥有较多的专业顾问，但与财务软件集成欠佳。挑选全面预算管理软件前，要明确企业是对预算编制、预算执行控制，还是绩效管理等的需求比较高，再去了解不同软件的强项所在。为了采购到适合本企业且性价比高的全面预算软件，避免采购到闲置功能一大堆的系统，企业在采购之前先列出需求清单及需要的主要功能，然后对照清单对备选软件进行标记，最终考虑能够满足超过80%功能的软件，其余20%的功能可以定制开发。接下来审查纳入考虑范围的软件的所有功能，请软件厂商减去不需要的功能，并降低相应的价格。预算工具并不是越先进越好，只有适合企业本身的才是最好的。正因为市面上不可能有一款软件是完全适合某个企业的，在选择全面预算管理软件时更要注意考察厂商是否能提供定制开发。有的厂商考虑成本问题，选择外包或委托第三方进行定制开发，这往往使得后续使用的风险变大，这也是在选择全面预算管理软件时需格外注意的。
（三）提升全面预算管理的精细化水平
要提升全面预算管理的精细化水平，全员参与非常必要。结合具体部门经济内容的实际情况，选择不同的方法进行预算编制，企业销售、生产等各业务部门人员要共同参与。企业编制预算采取自上而下的方式往往只考虑了集团或者高层的目标，达成目标有一定难度，而采取自下而上的方式，个人或多或少都存在本位主义，难免出现上文的虚报现象。所以上下结合是比较科学的方式，由集团提出总目标，分子公司、各部门、各项目部反馈意见。因此，预算管理往往需要各部门多多在会议中进行沟通交流，结合具体情况提出反馈意见。通过预算管理委员向集团上层反馈意见，从而不断进行调整预算。可将全面预算管理组织机构更加细化，明确各级机构职责，重点明确职能归口管理部门的职责。例如，可指定企业办公室为办公费、差旅费、业务接待费等管理费用的归口管理部门，负责此类企业管理费用的预算评审、管理、控制，能有效提高此类费用的控制水平；可指定生产管理部、信息中心、物资供应部为生产资源的投入、信息工作的筹划以及物资采购的组织等工作的归口管理部门。全面预算反映了管理者及其下属的权利和责任，也就是说，为了实现整体利益的目标，需明确各单位的权利和责任。使预算与每个部门、每位员工紧密联系，做到“人人头上有指标、个个肩上有任务”，在此基础之上建立科学的考核制度，将企业整体效益与个人效益挂钩，激发各部门及其员工活力。全面预算管理涉及到各级企业的权利、责任和利润，需要企业员工充分意识到预算管理的重要性，企业要统一认识、密切合作，以保障顺利实施。
五、结语
综上所述，全面预算管理在我国实施的时间尚短，还需要不断根据实际运行情况总结经验、探索创新，不断提高全面预算管理的专业化、信息化和精细化水平，最终促进烟草工业企业由粗放管理向规模化、集约化管理发展。
参考文献：
1.黄莉.2012.广西中烟全面预算管理信息化的实施与启示[J].现代商业,2。
2.聂虹霞.2016.适应行业发展新常态推动预算管理再上新水平[J].财经界,4。
固定预算法范文第3篇
关键词：企业；全面预算管理；内部控制
一、引言
我国企业规模越来越大，企业经营日趋多元化、复杂化，资本所有权和经营权进一步分离，形成了现代公司制，公司治理问题日益突出。传统的管理办法已难以适应现代化公司管理需要，全面预算管理是适应目前经济发展的需要的现代化管理制度，是实行企业内部控制的重要手段。但是，我国企业在实施全面预算管理中由于认识不足和基础薄弱使全面预算管理不能充分发挥作用，急需改善对策。
二、当前我国企业全面预算管理存在的问题
当前，我国企业全面预算管理取得了一些成绩，但仍然存在一些问题，制约了其功能的充分发挥，具体主要体现在以下方面。
（一）思想认识不足导致预算管理组织体系不健全、流程不合理
全面预算管理是企业集计划、控制与考核激励为一体的全员参与、全过程和全方位的系统管理过程，企业以市场为导向，根据战略分析确定战略目标，并通过编制预算将战略目标分解到各个部门和责任中心，使各个部门及责任中心的经营目标与企业战略目标达到一致。全面预算管理还可以将企业的采购、生产、销售及行政等环节统一纳入预算管理，使各环节具有协同性，使全体员工能够为实现企业目标共同努力。我国目前许多企业还停留在将全面预算管理当作企业以前的计划管理阶段，认为预算只是由某些领导定数字，财务部门组织实施而已。产生此种情况的根本原因是企业从领导到基层员工对全面预算管理的概念和意义认识不足。造成的后果是预算管理流于形式，所编预算与企业实际情况不符，与企业战略目标严重脱节。基于这样的认识，企业不可能会建立完善的预算组织体系，更谈不上全员参与和全方位及全过程管理,也谈不上预算编制流程的合理性。
（二）预算编制方法不恰当
全面预算管理的编制方法包括：定期预算法对应滚动预算法、增量预算法对应零基预算法、固定预算法对应弹性预算法，另外还有项目预算法和作业基础预算法。不同的预算法对应不同的经济环境和企业不同的经济内容及不同的发展阶段。我国多数企业编制预算的方法均采用单一的增量预算法，显然方法过于简单模式化，使预算管理在起步阶段就不科学，造成资源配置不合理。这样很容易使预算偏离实际生产经营情况，从而失去其控制生产经营活动，考核评价经营业绩的作用。企业应根据实际情况选择灵活的预算方法，缩小预算与实际的差异。
（三）预算管理缺乏有效的控制及考核激励措施
目前我国多数企业的预算缺乏必要的事前、事中和事后控制，只是在年中和年末开会总结一下，没有先进的管理手段和完善的管理制度。以成本费用预算为例，或者宽打窄用使预算停留在形式上；或者预算执行中成本费用超支时，预算调整没有必要的请示审批过程，使预算的监控作用难以发挥。另外在预算考核方面，有些企业根本没有预算考核，有些企业即使有也不够完善。表现形式有：预算考核未落实到具体责任部门，造成费用发生部门缺少费用控制意识；企业的绩效考核与预算目标完成情况不挂钩；考核后奖励措施不到位。这些都造成预算的绩效评估作用失效，无法提高员工工作主动性、自觉性及积极性。
三、加强我国企业实行全面预算管理的对策
（一）加强全面预算管理知识培训
首先，要对企业管理层进行培训。通过培训使企业管理层清楚：实行全面预算管理是提高企业整体管理水平、实行内部控制的很重要手段；全面预算管理的核心是对企业未来的行动进行事先计划、安排，对企业内部各基层组织的各种资源进行合理分配，以便于企业整体按照既定目标工作；其最终目的是实现企业的发展战略。只有管理层对全面预算管理有了深刻的认识，全面预算管理工作的顺利进行才算有了根本保障。其次，对全体员工的培训。在全体员工中广泛宣传全面预算管理的基本概念、意义和作用。因为全面预算管理是将各种资源进行最优化组合，它的系统性和战略性要求企业的采购、生产、销售、安保及人力资源等各部门共同参与才能顺利完成。通过培训使全体员工都能清楚：实行全面预算管理是企业建立自我控制、自我约束、自我发展的最有效办法；能够提高企业的运行质量使企业的价值得到最大化；同时也能充分体现职工的人生价值。这样企业的全面预算管理工作就有了广泛的群众基础。最后，对具体负责预算工作人员的培训。各部门、各责任中心要抽调兼职人员负责本部门、责任中心的预算工作。在培训中，不仅要讲解全面预算编制的各种方法，还要讲解零基预算和增量预算、定期预算和滚动预算、固定预算和弹性预算等在什么情况下使用；不仅要讲解预算表格的填制方法还要讲解各表格的衔接、勾稽关系等；不仅要讲解如何做好预算的事前、事中和事后控制还要讲解如何做好预算分析、评估工作，为各部门、各责任中心及整个企业的绩效考核提供依据。
（二）建立完善的全面预算管理组织体系
首先，成立预算决策机构即预算管理委员会。预算管理委员会负责拟定预算政策和程序、负责预算的审查、批准及要求预算的修改、将审查过的预算提交董事会批准、下达已经董事会批准的预算并组织实施，还要监控预算、裁决预算纠纷。其成员由企业董事会任命，由总经理和其他高管组成。这样就保证了预算工作的权威性和独立性。其次，要有预算管理日常工作机构即预算管理委员会领导下的预算管理办公室，办公室主任通常由企业分管财务工作的副总兼任。预算管理办公室是全面预算管理工作的牵头部门，负责培训、协调各基层部门、责任中心的预算编制、调整、上报及分析，汇总各部门和责任中心的预算草案并形成企业总的预算草案，最后将预算草案上报预算管理委员会。最后，确定预算执行单位。预算执行单位是指分别执行运营预算或财务预算并且承担相应责任的部门或责任中心，负责本单位项目计划、业务计划及预算草案的编制、执行经批准的预算，并且要对预算执行情况进行分析，还要上报分析报告到预算管理办公室。
（三）运用科学的预算编制方法
企业要根据内外部环境的变化情况及企业的经营业务内容及各个发展阶段选择适宜的编制方法来编制预算。灵活运用增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、定期预算法、滚动预算法、项目预算法及作业基础预算法。
（四）制定合理的全面预算编制流程
企业一般采取“混合式”编制预算，其特点是：上下结合，分级编制，逐级汇总。具体包括：确定目标、编制上报、审查平衡及审批。首先，由企业预算管理委员会参照上年实际执行情况，分析市场变化及企业的不同发展阶段，根据战略要求确定年度经营目标。然后将经营目标分解、细化形成预算目标。预算目标要具有科学的指标体系和先进合理的指标值，经过各预算执行单位的努力可以实现。其次，各预算执行单位根据企业预算管理委员会下达的预算目标和上报政策，考虑本单位的发展战略及上年预算执行情况、行业发展趋势及人力资源、产品供需变化、内部可用资源等编制本单位预算草案，上报预算管理办公室。再次，预算管理办公室初步审查各预算执行单位上报的草案，并进行汇总，然后进行平衡。需审查各预算执行单位的草案是否与其战略目标一致、是否可接受执行、有没有与企业整体战略目标冲突。如发现问题预算管理办公室要与预算执行单位充分讨论协调达成一致，不断更新预算草案。最后，经过多次审查平衡的预算草案上报预算管理委员会，预算委员会还要继续审查。审查预算草案是否符合企业的战略规划，对不符合战略规划的草案要求预算执行单位修改调整。预算管理委员会审查后的预算草案上报企业董事会审议批准，审议批准后由预算管理委员会通过文件形式下达到各预算执行单位。
（五）运用现代化信息技术强化预算执行控制
执行预算是按照预算要求完成工作任务的过程，预算执行控制是执行预算过程中的事中控制。事中控制的有效实施必须借助现代信息技术，将全面预算管理系统纳入企业的ERP系统，整合企业的物流、财务、库存、采购、生产、人力资源及预算等系统，形成整个企业信息系统，实现企业信息资源共享。ERP支持的预算管理系统，能够实现信息技术与预算管理相结合；实现企业各部门、责任中心的信息有机结合；实现预算数据与实际运行数据的实时传递、反馈；实现生产经营每一过程资源消耗有效配置。最终实现系统集成化、资源配置合理化、预算控制动态化。这样企业能够达到全过程、全方位和全员参与的预算管理，真正做到全面预算管理。能够客观、及时分析每一环节产生差异的原因，采取有效的纠偏措施，保证预算的执行力。另外，执行控制还体现在严格预算申请审批制度。预算内支出先审批后执行。预算外支出查明原因，如果属于客观条件变化导致预算数据不合理要适当调整。预算调整必须经过严格的申请审批程序，必须经过预算管理委员会审议批准的预算调整才能确定，必须做到先调整后执行，没有预算不得开支，保证预算的严肃性。
（六）建立完善的预算考评与激励机制
预算考评不仅是对企业各项业务的实际结果同预算目标的一致性及偏离度的考评，同时也是对预算编制质量的考评。如果没有考评，预算就会流于形式，就会毫无意义。预算考评要坚持动态考评与综合考评相结合的原则。动态考评是指在生产经营过程中随时进行的，对于预算执行结果和预算指标的差异实时跟踪、确认、分析、及处理。综合考评是指预算期末对企业各部门、责任中心预算完成情况的分析和评价，考评的内容以利税、成本、费用等财务指标为主。动态考评与综合考评对于发挥预算管理的作用来说相辅相成、缺一不可，动态考评属于过程控制，期末的综合考评属于结果控制，两者有机结合，才能使过程和结果并重，最终保证预算顺利执行。另外，预算的激励机制是确保预算管理工作长期有效运行的一个重要因素。因为只有建立完善的激励机制，利用预算考评结果来奖惩员工才能将预算工作落实到实处，才能形成员工与企业责、权、利相统一的共同体。企业要制定明确的激励机制，让预算执行人在预算执行前就明确奖惩办法，使员工的个人目标与企业的总目标紧密相连，以此激励员工自觉为完成预算目标努力工作。全面预算管理对于实现企业战略目标，防范经营风险意义非凡。我国企业要不断完善全面预算管理工作，促进企业全面提升经营管理水平，使企业在激烈的市场竞争中能够长期健康发展。
参考文献：
[1]应承忠.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].交通财会,2010(01).
[2]王珍.试论加强企业全面预算管理的有效途径[J].当代经济,2013(03).
固定预算法范文第4篇
预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，是企业内部管理控制的重要方法和手段。推行全面预算管理对提高企业经营管理水平、提升企业组织能力、加强财务监控、提高企业经济效益，都有着积极的作用。烟草行业是中国的支柱产业，近年来取得了显著的成绩。但是，放眼世界，控制烟草流行已经成为多数国家的共识，长期来看，卷烟消费总量呈递减趋势。此外，中国烟草行业因其特殊的垄断地位而受到国家计划性控制，面对复杂多变的市场环境，整个烟草行业对提高管理水平的要求日益高涨，国家局在各个管理领域都提出了更高更细的要求，要求全行业按照“基础管理上水平”实施意见的要求，进一步推动和加强行业全面预算管理，逐步建立与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系，提升全面预算管理水平。
一、全面预算管理的内涵
全面预算反映的是企业未来某一期间（一般不超过一年或一个经营周期）价值活动的计划，它以企业的目标利润的为主线，以实现企业的目标利润为目的，使整个预算管理活动围绕目标利润而展开。
二、县级烟草公司预算管理的现状及存在的问题
经过多年的实践与探索，县级烟草公司虽然制定了预算管理办法，完善了预算指标体系，使预算管理的指标覆盖了生产经营诸多环节，实施的效果有了明显的改善。但是在县级烟草公司中，管理水平还是不尽相同，也或多或少地存在一些问题，总结起来基本包括以下几个方面：
1.组织体系不够健全，缺乏战略指导。由于人员编制等因素的限制，有些烟草公司没有设立预算管理委员会，预算工作大部分是由财务科兼任，降低了预算管理的效力，同时，也缺乏预算的监督机构和辅助机构。在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动而忽视长期目标，各期编制的预算衔接性差，其预算管理常常会处于本末倒置的状态，甚至有些年度、季度和月份预算的推行会损害长期发展目标的实现。
2.将预算视为财务行为，没有形成全面预算理念。很多人都认为，预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。
3.缺乏科学的预算指标和定额体系。不少企业缺乏较为完整的预算指标和定额体系，没有包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算等一系列涵盖各领域在内的总预算，没有将经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制。
4.编制方法简单化，与实践活动脱节。很多企业以历史指标值和过去的生产经营情况为基础，来确定未来的预算指标值，编制方法主要采用增量预算编制方法。一般都是在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的情况，加以适当调整来编制完成的。但根据以往情况进行预算就等于承认过去的是合理的，无需进行改进，就必然不能改正以往的弊端和失误。而且，没有认真地对企业的未来活动作评估，势必缺乏必要的客观性。
5.为预算而预算，使预算管理流于形式。烟草公司的主管部门对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，县级烟草公司尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到上级的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件；或者出于完成任务的目的，按时编制了一系列的预算表格。随着表格的报出，预算的任务也宣告结束。这种纯粹地为了预算而预算的做法，使预算管理流于形式，不仅达不到预想的管理效果，而且徒然耗费了时间和人力。
6.缺乏有效的考核与激励措施。没有考核措施，或者考核措施不当己经成为影响烟草公司预算目标无法很好实现的因素。
三、加强预算管理的措施
（一）构建预算组织体系，以公司战略目标指导预算编制
预算组织是预算运行的基础环境，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织基础上。预算组织体系包括预算管理组织和预算执行组织两个层面。首先应该成立以县级烟草公司主要负责人为核心的预算管理委员会，充分体现预算的权威性、全面性和效益性，使之真正成为预算管理的最高权力机构。预算体系中的各个层次应逐级分解预算指标，层层落实、层层考核。预算管理必须与公司的战略目标相衔接，避免拍脑袋拍出的毫无意义的预算。预算管理委员会要定期召开预算会议，对预算编制、执行、控制的重要思想和思路要进行必要的讨论，最后形成的决议应具有很强的权威性，任何个人和部门都无权更改。对预算的调整，也由预算管理委员会召开会议决定，形成一致意见后才能调整预算。
（二）正确理解全面预算，实现全员参与
1.树立全员参与的理念。预算管理是一项全面管理行为。全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。其编制过程中真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。
2.形成全员参与的局面。预算管理体系是一个在预算管理委员会领导下的层层向下展开的树形结构。预算的执行者是企业最基本的单位和部门，是最广大的员工。企业要让全体员工都直接或间接地参与预算管理过程，积极地为预算管理献计献策，这样的预算管理才是最有效的。
（三）设置科学的预算指标体系，制定明确的预算目标
科学的预算指标体系应该确保企业整体目标利益的一致，是可以计量的，并且具有明确的责任主体；应该是完整而全面的，在预算指标逐级分解的过程中，下级预算指标必须保证涵盖了所有影响上级预算指标的因素。预算指标体系不能仅仅包括传统意义上的财务指标，如销售利润率、资产负债率等，作为科学、完整的预算指标体系，烟草公司可以引入如卷烟零售户满意度等非财务指标。其次要制订行业预算标准化体系建设。通过深入基层调研，取得一手资料，从而制订标准定额，引进先进成本、标准成本、可比成本，涵盖所有成本费用支出内容，提高预算编制的严肃性，使预算编制有合理的依据。
（四）立足实际情况，综合运用多种预算编制方法
编制预算是预算管理的基础，选择正确的预算编制方法是保证预算科学性、有效性的前提。预算编制方法有固定预算法、弹性预算法、定基预算法、零基预算法、动态预算法、静态预算法、概率预算法等。不同的方法有各自的优势和劣势。烟草商业企业应根据其各自经营特点，综合运用多种预算编制方法，大力提高预算的科学性和有效性。如在资产没有大的增减变动情况下，固定资产折旧可以采用固定预算法。对于办公费、通讯费、燃油费、水电费等项目可以采用定基预算法，对于业务招待费、会议费、业务宣传费、差旅费等项目可以采用零基预算法，对于卷烟销售收入和成本等项目可以采用弹性预算法。只有综合运用多种预算编制方法，才能提高预算编制的科学性和有效性。
（五）实行预算管理全过程审计监督，避免预算管理流于形式
1.预算编制审计。包括审计预算编制程序的合法性和编制方法的科学性，预算项目控制指标体系制定的合理性，预算管理组织构架的合理性，预算监制和评价体系的科学性，预算的目标与企业经营总体目标是否吻合等。
2.预算执行审计。应关注预算执行中存在的突出问题，检查有无有悖于预算执行严肃性的问题。以财务管理为审计主线，以成本控制为审计重点，检查分析执行情况以及日常管理是否符合规定。
3.预算调整审计。主要审计预算调整程序是否符合规定，调整的幅度是否恰当，控制是否适度，发现问题是否及时，是否处理好了灵活性与权威性的关系。在预算审计过程中，要把握以下关键点：（1）预算管理目标及范围；（2）预算编制程序、管理模式；（3）预算组织体系；（4）预算项目指标体系；（5）预算监控体系；（6）预算评价体系。
（六）加强预算管理的考核工作，确保预算管理的效果
固定预算法范文第5篇
【关键词】医院全面预算 存在问题 对策探讨
随着市场经济的发展，医院之间的竞争越来越激烈，如何在发展医疗技术的同时不断提高自身的管理水平，成为医院管理者努力的方向。医院预算管理作为医院管理的重要组成部分，对医院的精细化管理和稳步发展有着举足轻重的作用。2012年实行的新医院财务制度也明确规定了医院要建立健全全面预算管理制度，但目前医院预算管理水平仍较低，无法满足医院发展和新医院财务制度的要求，提高医院预算管理水平已迫在眉睫。
1.医院预算管理存在的问题
1.1医院管理者对全面预算管理重视程度不够
全面预算管理作为一种价值管理工具，以医院价值最大化和经营风险最小化为目标，利用预算对医院各部门、各业务板块的资源进行分配和控制，同时辅以考核等手段来有效组织协调医院的生产经营活动，以期完成既定的经营目标。但是由于医院管理者对预算工作的重要性还没有足够的认识，医院预算工作往往只是财务人员的工作，而得不到医院管理者的支持和全院各部门的配合，导致预算形同虚设。
1.2医院预算管理精细化程度不够
目前，医院预算管理尚处于粗放型管理阶段，编制预算时往往只是将会计报表的数据按一定的百分比进行上下浮动，即无充分的依据，也无法将预算数落实到明细项目或部门；执行预算时也没有对医院各个项目或部门的预算执行情况进行实时地追踪和及时地评价，更没有对预算执行结果进行全面地分析、总结。
1.3医院预算管理缺乏配套的考核制度
医院预算管理工作的有效性直接影响到医院经营风险的降低和发展计划的实现。现阶段，由于医院预算管理缺乏科学的考核制度的约束，即使医院对各部门制定了预算数，各部门对是否完成预算任务仍不关心，更不会去挖掘潜力配合医院的发展，这样的预算管理仍是一纸空谈。
2.如何提高医院全面预算管理水平的探讨
2.1充分认识预算管理的重要性，在全院职工心目中树立正确的全面预算管理观念。
医院全面预算管理涉及到医院经营活动的方方面面，管理者应给予充分的重视。对于财务人员来说，先进的预算管理软件不仅可以提高工作效率，还可以提升预算管理水平，达到事半功倍的效果；对全院职工进行有关预算管理重要性的宣传和培训，增强全院职工的预算管理意识，尤其对于科室负责人，应使其认识到作为科室预算管理负责人应承担的责任，并带领科室职工围绕预算开展各项工作。
2.2提高预算编制水平，使预算对医院经营活动具有指导意义
目前医院预算编制水平低下，主要表现在预算编制前的调查工作不到位、编制内容不全面和编制方法不合理。
（1）评价医院预算编制好坏的标准是预算是否符合医院实际情况、是否对下一年度工作具有指导意义，而前期的调查、分析工作是做好预算工作的基础。新医院财务制度中指出：医院应按照国家预算编制的有关规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析研究，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算。
（2）预算编制的范围应包括医院各部门的各项经营管理活动，包括医疗收入预算、医疗成本预算、人员支出预算、材料支出预算、管理费用预算、后勤服务预算等。医院在确定了总预算后，必须将总预算层层分解到各部门及个人，或将预算落实到各归口部门。
（3）预算编制的方法有固定预算法、弹性预算法、零基预算法、增量预算法等，在编制预算时财务人员应区分不同的预算项目采用不同的预算方法，而不是简单地由上年数字推算出来。如卫生材料成本、药品成本的增长与业务收入的增长关系密切，可以采用弹性预算法；人员支出应采用零基预算法；固定资产折旧应采用增量预算法。只有区别不同的预算项目运用不同的预算方法，才能编制出科学合理的预算。
2.3加强预算执行过程中的追踪、分析
要想医院预算真正起作用、不流于形式，事中的追踪、分析是关键。定期将实际数和预算数进行比较，计算各预算项目的完成率，对于未完成的项目进一步调查原因，并帮助责任人或归口部门完成预算。如因实际情况发生变化导致原预算数与实际情况不符，应及时调整预算数，并对新的预算数重新进行分解、落实。
2.4制定配套的考核制度，激励全院职工发挥主动性，完成预算任务
医院预算不仅仅是管理者和财务科的工作，而是全院所有职工通过开展医疗服务等各项业务活动应实现的目标。提高职工完成预算任务的意识，变被动为主动，可以通过制定配套的考核制度来实现。如将医院的业务收入、药品比重、床位周转率、工作量、成本消耗等指标与各部门或个人的收入分配挂钩，激励全院职工增收节支，在充分体现“多劳多得”的同时也激励了职工自觉地完成各项预算任务。
总之，预算管理是医院持续发展的重要保证，提高医院预算管理水平是一项长期工作，在现有的管理水平下，想要做好全面预算并不能一蹴而就。只有不断做好各项基础工作、密切关注预算的执行情况、深入分析预算完成结果、归纳总结预算管理经验，才能使全面预算管理工作走向成熟。
参考文献：
[1]陈鹏.关于医院实行全面预算管理的研究，《中国商界（上半月）》，2010年12期；
[2]徐进.浅谈预算管理与医院发展，《中国实用医药》，2012年16期
固定预算法范文第6篇
一、医院实施全面预算管理应把握的主要内容
（一）必须有一个完善的预算管理组织结构。医院要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施，院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。预算管理委员会负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期末评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整，其主要职能如下:（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。（2）审查、平衡各部门、科室的初步预算，协调处理各科室、部门之间预算的矛盾和分歧。（3）制定医院总体预算，上报上级主管部门，履行相应批准程序，报院职代会讨论。（4）根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政策的变更等，对预算做出适时的调整和修订。（5）研究分析各科室、各部门的预算执行业绩报告，汇总上报上级主管部门，同时报职代会审议。（6）制订预算执行的奖惩措施，并对预算执行情况进行考评，兑现奖惩政策。另外，除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。
（二）要严格全面预算审批制度。通过预算审批，提高医院全面预算的严肃性和约束性。同时，医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。
（三）预算的编制要留有余地，要以弹性预算为依据。静态预算无法适应客观情况的变化，以弹性预算为依据才能进行更客观更合理的控制和评价。但这里所说的弹性，决不是说预算可以随意变更。预算管理之所以对部门预算起到积极的作用，一方面也是源于其刚性的约束；医院的全面预算应当具有制度的效力，在同一个会计年度中，全面预算绝对不可以随意变更，医院的领导层应当保证预算的严肃性，不得任意增加或削减预算，实际情况导致原预算无法正确反映医院经营管理要求时，必须通过严格的审定程序经最高权力机关集体决策后方能变更。
（四）要建立绩效考核体系。最好的预算必须与行之有效的绩效考核体系联系在一起才能成为管理的利器，一整套配套的管理制度是实行全面预算的保障。要确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位。医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。医院全面预算管理可与医疗卫生绩效考核（劳务效益工资奖励制度）相联系，运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和进行奖惩措施，以保证预算的顺利执行。具体的做法是预算的考核也层层分解，预算结合绩效考评、薪酬发放，将预算指标与部门收入建立联系，使部门预算的执行落到实处。
（五）要改进全面预算编制方法，运用多种多样的方法和技巧来编制预算，使预算更具实用性和指导性。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。对于同一医院的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制等等，视乎决策层的战略目标或者侧重点不同，选择不同的出发点。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是我们必须摈弃"上年基数+本年因素"的老办法。
二、医院实施全面预算管理应注意的关键问题
我省部分医院率先运用全面预算管理的先进方法，在提高医院的经营质量、管理水平和核心竞争力方面发挥了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面预算管理过程中仍存在不少问题，需要加以解决：
（一）预算管理存在的问题
1.全面预算管理法规不完善且执行不严格，到目前为止，对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。
2.全面预算管理行为不规范。由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为，很少有医院设立专门的预算管理机构。
3.全面预算管理内容不够完整。只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。
4.预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。
5.预算执行符合率偏低。没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。
（二）当前医院实行全面预算管理，需要解决的问题
1.要确立预算管理理念。首先要在管理层中间树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念。医院院长可通过职能科室会议、院周会、院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各级各部门的预算管理观念，从而使全院上下达到一种共识，将这项工作作为日常工作来做。
2.要做好基础工作，严格贯彻预算要求。医院实施全面预算管理要着重建立以全面预算为核心，优化财务管理组织体系，可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作，进行经营管理活动效益分析、研究和评价，为医院最高决策层提供财务决策支持与建议；会计核算中心负责医院会计核算全面工作，及时准确提供财务报表及报告；资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作，保证医院资产实现高效配置；内部审计中心独立于其他3个中心，直接接受院长领导，主要负责医院内部审核、审计监督工作，并对医院各部门预算进行审计。
固定预算法范文第7篇
关键词：集团化；全面预算管理；现状；对策
一、集团化全面预算
集团化全面预算是指为实现企业集团的经营目标，根据企业集团的发展战略和年度生产经营计划，围绕资金流动这一核心，对其一定期间的经营活动、投资活动进行科学合理规划、测算，形成一整套具体化和数量化的方案，从而保证既定目标的实现，为所从事的各种具体活动提供监督和评价的标准。
集团化全面预算涉及到企业的各个部门和环节，按照其涉及的业务活动领域可以分为销售预算、生产预算和财务预算三个部分。
二、集团化全面预算管理的重要意义
集团化全面预算是本单位各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，实施集团化全面预算管理，对企业集团的经营具有重要意义，具体体现在：
（一）实施集团化的全面预算管理是适应现代企业制度的需要
在现代企业制度中的所有权和经营管理权相分离的管理模式下，为约束人，保护所有者的权益，必须建立有效的管理者激励和约束机制。集团化的全面预算管理通过预算编制、执行和考评，可以促进集团内部各方利益趋同，从而有效降低企业集团的成本。因此，集团化的全面预算管理更适应现代企业制度的要求。
（二）实施集团化的全面预算管理能够实现集团层级对本集团的经营活动的全过程管控
对于企业集团来说，实施集团化的全面预算管理，能够帮助集团管理层实现对集团的各个分、子公司的资金和经营活动全面控制和协调，能够更有效的提高管理效率。
（三）实施集团化的全面预算管理能够实现企业集团资源的优化配置
集团化的全面预算管理有助于实现集团内部资金、固定资产的集中管理和使用，同时可以揭示本企业各种产品在市场竞争中所处的优劣地位，从而能够尽快调整产品的结构，避免资源的浪费。因此，实施集团化的全面预算管理能够有效促进企业集团资源的集中管控，优化本集团的资源配置。
三、当前我国企业集团化全面预算管理现状
从上文分析可以看到，集团化的全面预算管理对企业集团来说具有十分重要的意义，但是在实践中受各种因素的影响，很多企业集团并未实现集团化的预算管理，存在着各种各样的问题，具体体现在：
（一）集团化全面预算管理没有明晰的管理模式
当前我国企业全面预算管理模式以编制预算的出发点不同，分为三种模式：以销售业务为出发点、以利润为出发点和以成本为出发点。三种模式各有优劣，其中以销售业务为出发点的模式比较适应于销售市场比较稳定，淡旺季比较明显的企业；以利润为出发点的模式主要适应于以投入产出效益为主旨的企业；以成本为出发点的模式主要适应于市场占有率比较稳定的企业。
由于当前我国企业多数向集团化管理方向发展，上述三种预算模式与这种管理方向在可操作性和可考核性上存在相互矛盾的地方，从而使得当前我国集团企业在选择全面预算管理模式时出现了问题，多数集团型企业没有设立比较明晰的全面预算管理模式。
（二）在集团化全面预算管理过程中没有遵循全员参与和全面性的原则
集团化全面预算管理模式要求在预算编制和执行过程中所有人员均要参与，只有这样，才能将预算目标分配到每一个岗位和员工，才能保证预算的实现；同时全面预算管理必须要涉及到本集团的各个生产和管理部门和环节，任何一个部门和环节出现漏洞，都可能造成预算控制是无效的。但是，当前我国大多数企业在集团化全面预算编制、执行和考核过程中，以管理层和财务为主导，其他人员基本不参与，造成预算目标具有片面性；在预算控制中，对集团管理层和下属分、子公司本部的经费没有进行预算管控，造成预算管理出现漏洞，预算控制效果大打折扣。
（三）集团化全面预算编制方法缺乏科学性
当前我国企业预算编制方法主要有定期预算、滚动预算、增量预算、零基预算、固定预算和弹性预算等方法，各种方法均有一定的优缺点和适应环境。但是对于集团化的企业来说，由于其具有规模大，业务复杂等特点，大多数企业在编制预算的时候采用增量预算的方式，这种编制方法比较简单，省时省力，但是这种方法一方面与集团化的管理模式不相适应，同时增量预算受基期不合理因素的影响，会造成预算数据不合理。
（四）没有建立有效的预算调整和考核机制
集团化全面预算管理对预算调整提出了更高的要求，不能过分强调预算的刚性，也不能过于随意。当前我国企业集团在预算调整方面没有建立有效的管控机制，主要存在的问题是：不能根据环境变动而调整预算，过于强调预算的刚性，导致资源的浪费；部分企业对预算的调整随意性较大，导致预算刚性严重削弱；很多企业在调整预算时，一般都是将指标调整的易于完成，这样会削弱集团化的整体战略目标的实现。
预算考核是集团化全面预算管理的重点。但是，当前我国企业集团在预算考核方面存在相当多的问题：考核指标比较单一，没有建立科学的预算考核指标体系；全面预算考核缺乏有效的内部监督机制，考核的严肃性不够。
四、实施集团化全面预算管理的对策
（一）设立明晰的集团化全面预算管理模式
根据上文分析，以销售业务为出发点、以利润为出发点和以成本为出发点三种全面预算管理模式均与当前企业集团化的发展模式出现了不相适应的地方，考虑企业集团对统一管理的要求，笔者认为，可以将权威预算编制方式与这三种预算管理模式结合起来，权威性的预算编制保证了预算的统一性，易于进行对比和考核，同时又保证了企业集团战略管理的需求，即以销售增长为目标、以利润增加为目标或者以成本降低为目标。
（二）严格遵循全员参与和全面性的集团化预算编制原则
全员参与和全面性的编制原则可以合理保证集团化全面预算管理目标的实现，同时还可以保证预算管控的有效性。因此在实践中，必须严格遵循全员参与和全面性的集团化预算编制原则。
（三）集团化全面预算管理宜采用弹性预算法进行预算编制
预算编制方法多种多样，但是根据笔者自身工作实践经验，认为要想实施集团化的全面预算管理，应当采用弹性预算法进行预算编制，滚动预算法和零基预算法的工作量较大，管理成本较高，显然不适合集团化的企业，而定期预算和固定预算因为时间和业务量的固定化，不适应变化快速的市场经济环境。弹性预算法对业务量的弹性假定，既能让集团下属各分、子公司适应不同的经营情况的变化，又避免了频繁调整预算，同时还能够让其实施更为细致的预算差异分析，为预算考核提供更为客观合理的基础。
（四）必须建立有效的预算调整和考核机制
有效的预算调整和考核机制是保证集团化全面预算管理有效的基础。
1.预算调整机制的建立
预算调整机制的建立关键在于对预算刚性的把握和对预算调整审批程序的建立。在实践中，我们应当对预算实施柔性管理，即不能过分强调预算的刚性，浪费企业资源，也不能随意调整预算，削弱预算的严肃性，必须建立一套完整的预算调整申请、审议和批准程序。
2.预算考核机制的建立
预算考核是整个集团化全面预算管理中最重要的一环，具有承上启下的作用。在实践中，应当从两方面做好集团化全面预算管理的考核工作，即考核指标体系的建立和考核过程的监督。
预算指标体系的建立应当遵循目标性、可控性、动态性、公平公开的原则，指标设置不能单一化，应当兼顾财务指标和非财务指标，可以考虑参考“平衡计分卡”和KPI关键指标法等绩效考核方法来考核预算指标的完成情况。
考核过程的监督主要在于对预算考核的过程和数据的审议，即预算考核是否公开公平公正，对预算考核是否进行了奖惩等，以确保预算考核结果的有效性和权威性。
五、结束语
集团化全面预算管理是企业集团在当前市场经济环境中重要的经营管理手段，在实践中，必须要从本企业集团的实际组织环境和经营环境出发，做好全面预算编制、执行、控制和考评等环节，才能建立起有效的全面预算管理体系，才能提升本企业的经营管理水平，在当前的经济新常态中实现可持续发展。
参考文献：
固定预算法范文第8篇
近年来，我国积极推进财税体制改革，大力推行国库集中支付，并为事业单位分类改革定下了时间表，这对事业单位财务管理规范化提出了很高的要求。资金是事业单位大力发展公共事业的价值基础，经济新常态下，我国一般公共预算收入增速放缓，事业单位的财政收支日渐紧张，如何把有限的财政预算用到“刀刃”上，成为事业单位必须正视和解决的问题。
国库集中支付制度对事业单位财务的影响
近年来，我国了《财政国库管理制度改革试点方案》，把财政资金都纳入国库单一账户体系管理，以加强财政资金运行监管。国库管理制度改革背景下，事业单位会计与财政总预算会计变成了明细与总括的关系，财政部门通过授权支付监管事业单位的零余额账户，严格控制资金动向，提高了事业单位使用资金的自律性。实行国库集中支付有利于事业单位落实全面预算管理，严格审核每一笔支出，根据财政预算明确支出的用途和金额，实现对预算资金的事前、事中、事后全过程控制。而且有利于事业单位不断提高财务管理水平，加强财务内部控制，主动防范资金支付风险，预防和违法违纪问题。
当前时期事业单位预算管理存在的常规问题
事业单位是公共财政预算管理的单位，长期以来，我国实施积极的财政政策，因此事业单位过分依赖国家财政，缺乏预算管理意识，资金管理水平较低，有规不依、有章不循的现象广泛存在；预算管理制度不够健全，预算编制不够科学化，设置的预算指标不够细化，执行过程中缺少硬性约束，资金使用的随意性大，导致追加预算现象时有发生；有的单位盲目进行项目投资，立项、申报、审批等流程把关不严，导致超预算支出，大量闲置资产没有发挥作用；很多单位没有制定严格的监管体系，财务体系与集中支付制度未有效对接，缺乏对资金使用过程的动态控制，导致资金使用计划与实际严重脱节。
国库集中支付下事业单位预算管理的完善方案
构建全面预算管理体系。当前事业单位收入项目复杂，容易出现管理混乱和资金截留等问题，另一方面盲目投资、超预算支出、挤占挪用、公款私用等问题广泛存在，影响了单位资金管理质量。为此事业单位必须高度重视预算管理工作，建立全面预算管理体系，成立专门的预算管理部门，做好资金风险预测，并采取相应的措施加以防范。首先，事I单位应增强预算管理意识，建立预算管理体系，完善资金审批制度，规范资金使用流程，以保障资金流动和经费支出的科学性、计划性、有效性；资金流转面临着多种风险，事业单位要做好资金风险预测，并采取相应的措施加以防范；此外，要建立健全资金使用考核机制，落实资金管理问责制度，避免预算超支、资产闲置和资金沉淀等问题。
全面提升预算编制水平。事业单位应深化预算编制方法，根据单位的战略发展目标和各项经营指标，自下而上逐级编制资金预算，全面提升预算编制水平，并优化预算分配结构。首先，加大信息化建设力度，及时引入专门的财务软件与数据系统，提高预算编制的信息化水平；其次，在开展预算之前，预算管理人员必须做好基础数据收集整理工作，确保预算编制的科学化和精细化；再次，应加强资金收支管理，统计好近几年的信息数据，充分借助计算机系统进行数据分析，并采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、绩效预算法等多种预算编制方法，进一步提升预算分配管理的科学性；最后，应设计科学、明确的指标体系，将所有数据录入计算机进行存储、分析，从而提升预算编制的准确性。
严格落实预算管理方案。制度和方案的价值在于有效执行，事业单位应把预算指标层层分解与落实到各部门，严格按照预算程序开展各项预算管理工作，并明确相关责任人，坚持统一的执行标准，严格落实预算管理方案。单位应对支出进行分类管理，对预算执行过程进行全程监控，相关领导不能干预财务预算，更不能肆意曲解管理规定，禁止以拨代支、以领代报，或者随意变更资金用途。单位要确保资金预算的权威性和严肃性，加强授权支付管理，将预算方案严格落到实处，一般不允许更改，对于特殊的超预算支出必须经过申报和审批程序才可变更。而且要设立预算预警体系，重点关注预算偏差、资金异动、大额支出等，认真分析预算与实际出现差异的原因，并制定相应的控制措施。